战略第二章第二节

20122012年大纲章名年大纲章名20132013年大纲章名年大纲章名第一章战略与战略管理第一章战略与战略管理（内部体系已完全发生变化）第二章战略分析外部环境第二章战略分析（原二、三章的合并，内容稍有变化）第三章战略分析内部资源、能力与核心竞争力第四章战略选择第三章战略选择（原四、五、七、部分十二章的合并，内容有较大变动）第五章战略实施第四章战略实施（原第五、第六章合并，内容有较大变动）第六章战略控制第七章财务战略第五章风险与风险管理原第九、十、部分十一章的合并，内容有较大变动第八章内部控制第六章风险管理框架下的内部控制（原第八、部分十二章内容的合并，内容有较大变动）第九章风险管理原则第十章风险管理实务第十一章企业倒闭风险第十二章信息技术管理 差异化差异化 成本领先成本领先 集集 中化中化成本领先战略：是企业通过在内部加强成本控制把各领域成本降到最低成本领先战略：是企业通过在内部加强成本控制把各领域成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略限度，成为产业中的成本领先者的战略。12234（1 1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；敏感用户；（2 2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；以实现差异化；（3 3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；使用产品；（4 4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低。本低。所需资源和能力所需资源和能力（1 1）在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经）在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济；济；（2 2）降低各种要素成本；）降低各种要素成本；（3 3）提高生产率；）提高生产率；（4 4）改进产品工艺设计；）改进产品工艺设计；（5 5）提髙生产能力利用程度；）提髙生产能力利用程度；（6 6）选择适宜的交易组织形式；）选择适宜的交易组织形式；（7 7）重点集聚。）重点集聚。两种主要实现成本优势的方法案例案例:（1 1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。销。（2 2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。（3 3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。象，使得企业原有的优势变为劣势。案例：美国福特公司败于通用公司（案例：美国福特公司败于通用公司（P118 P118 案例案例3.103.10）指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；可；（2）顾客的需求是多样化的；）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。的焦点。（1）具有强大的研发能力和产品设计能力，具）具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；有很强的研究开发管理人员；（2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；场营销能力的管理人员；（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；管理体制和良好的创造性文化；（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。道的能力。1.减少购买者使用产品的总成本（在相同的购买成本之下减少购买者使用产品的总成本（在相同的购买成本之下)（增长维修间隔期和产品维修可靠度，减少购买者的维修成本）（增长维修间隔期和产品维修可靠度，减少购买者的维修成本）2.提升产品的具体提升产品的具体 表现，增加顾客得到的好处表现，增加顾客得到的好处（手机制造商在推销下一代手机上通过更有吸引力的软件和创新功（手机制造商在推销下一代手机上通过更有吸引力的软件和创新功能上彼此竞争，能上彼此竞争，iPhone)3.创造顾客所得到的非经济或无形的满意度创造顾客所得到的非经济或无形的满意度(丰田的普锐斯对于那些希望减少全球二氧化碳排放量的有环境意识丰田的普锐斯对于那些希望减少全球二氧化碳排放量的有环境意识的人有格外的吸引力的人有格外的吸引力;tiffany,cartier,rolex对于顾客在个人地位，对于顾客在个人地位，形象，声望以及高端时尚的追求上有了很好的满足）形象，声望以及高端时尚的追求上有了很好的满足）4.通过差异化（企业的核心竞争力）为顾客创造价值，使对通过差异化（企业的核心竞争力）为顾客创造价值，使对手缺乏或无法复制手缺乏或无法复制（Samsung在液晶显示器的技术上到大全球领先地位，其液晶电视在液晶显示器的技术上到大全球领先地位，其液晶电视已经达到已经达到27英寸甚至更大）英寸甚至更大）海信海信国内同类企业国内同类企业投入大量资金研发适销对路的新产品技术含量较低的产品不参加价格战挑起价格恶战（长虹）打技术战，确保产品高质量为了低成本，牺牲质量差异化战略的风险差异化战略的风险和缺陷和缺陷1.企业形成产品差异化的成本过高企业形成产品差异化的成本过高（中美合资北京（中美合资北京J公司）公司）2.市场需求发生变化市场需求发生变化3.竞争对手的模仿和进攻使已经建竞争对手的模仿和进攻使已经建立的差距缩小甚至转向（生发精生立的差距缩小甚至转向（生发精生产企业）产企业）4.价格订太高，过度差异化超越了价格订太高，过度差异化超越了顾客的需求（国际品牌家电）顾客的需求（国际品牌家电）集中化战略集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略集中成本领先战略和和集中差异战略集中差异战略。可以增强相对的可以增强相对的竞争优势竞争优势能够抵御产业五能够抵御产业五种竞争力的威胁种竞争力的威胁集中化战略的适用情集中化战略的适用情形形（1）购买者群体之间在需求上存在着差异；）购买者群体之间在需求上存在着差异；（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；、竞争强度等方面具有相对的吸引力；（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；的战略；（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。集中化战略的风险集中化战略的风险与缺陷与缺陷（1 1）狭小的目标市场导致的风险）狭小的目标市场导致的风险（台湾（台湾H H机械公机械公司）司）（2 2）购买者群体之间需求差异变小）购买者群体之间需求差异变小（我国玉牌卫（我国玉牌卫生纸）生纸）（3 3）竞争对手的进入与竞争）竞争对手的进入与竞争（X X饮料公司）饮料公司）“战略钟战略钟”32145678八种途径八种途径成本领先战略成本领先战略途径途径1：低价值战略：低价值战略途径途径2：低价战略：低价战略差异化战略差异化战略途径途径4：高价战略：高价战略途径途径5：高值高价战：高值高价战略略混合战略混合战略途径途径3：高值低：高值低价价失败战略失败战略途径途径6：提高价格：提高价格途径途径7：低值高价：低值高价途径途径8：低值保价：低值保价3456781212453678