战略的预算关键

战略战略/预算管理的关键成功因素预算管理的关键成功因素战略战略/预算管理的八大关键成功因素（预算管理的八大关键成功因素（KSFKSF）要将战略管理作为管理模式要将战略管理作为管理模式/思想去理解，而不只是作为工具思想去理解，而不只是作为工具高度整合高度整合战略、规划和预算 紧密联系权威组织权威组织高层领导和 广泛参与上下互动上下互动引导+主动，减少往复循环预测循环预测调控+激励，处理变化责任中心责任中心权责/考核的细化关键指标关键指标推导均衡的指标体系标准模型标准模型汇集和分析的格式化Desktop SystemIBM 3X74Desktop SystemDesktop SystemLaptop computerDot-matrix printerDot-matrix printerDot-matrix printer业绩分析业绩分析多角度的深层跟踪将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行1KSFKSF之一：高度整合之一：高度整合追求目标追求目标/计划计划/指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合愿景目标业绩驱动业绩驱动计划与前馈计划与前馈战略选择战略选择实施要点实施要点财务计划财务计划业务计划业务计划年度预算年度预算季度预测季度预测业务指标财务指标战术指标财务指标战略指标财务指标战略目标战术目标高层预算目标业务目标低层预算目标实施计划实施计划执行财务类业务类目标体系计划体系指标体系2本部和下层关键指标财务预算行动计划战术目标战略选择战略目标财务计划预算目标业务计划业务目标总部总部业务群业务群主持人制定人核准人总裁执行总裁总裁财务总监总裁财务部职能部门联合小组总裁执委会董事会财务总监总裁执委会总裁联合小组联合小组联合小组主持人制定人总经理总经理总经理财务总监总经理财务部职能部门联合小组财务总监联合小组联合小组联合小组核准人总经理总部总部总经理总部总经理KSFKSF之二：权威组织之二：权威组织强调在高层领导主持下的广泛参与强调在高层领导主持下的广泛参与3举例：以上下互动来说明规划的流程举例：以上下互动来说明规划的流程KSFKSF之三：上下互动之三：上下互动现现 状状 评评 估估战战 略略 方方 案案 选选 定定决 定 新目 标董董事事会会执执委委会会总总裁裁远 景 目标 更 新准 备 战略 方 案战 略 方案 讨 论方 案 再次 评 估选 择 最佳 方 案战 略下 达准准 备备 备备 选选 方方 案案联联合合小小组组现 状评 估远 景 目标 评 估方 案 初次 评 估决 定 战略 方 案战战 略略 方方 案案 评评 估估内 外 部 情 况 分 析最 近 的 差 异分 析 和 后 五季 度 预 测上 年 现 状评 估业 务 群 的 现 状评 估 报 告当 前 的 目 标和 战 略 方 向公 司 现状 评 估报 告更 新评 估 意 见否是更 新 后 的 目 标和 战 略 方 向批 准 后 的 新 目 标和 战 略 方 向当 前 的 目 标和 战 略 方 向当 前 的 战略 方 案备 选 的 战 略 方 案（新 方 案 或 升级 后 的 旧 方 案）业 务 群 的战 略 方 案初 选 后 附 带评 估 报 告 的战 略 方 案附 评 估 报 告 的 提 交 方 案（公 司 整 体 方 案 和业 务 群 支 持 方 案）讨 论选 定 的 公 司战 略 方 案批 准 后 的公 司 战 略方 案 和 战略 目 标选 定 的 业务 群 战 略方 案去 业 务 群进 入 计 划 阶 段来 自 业 务 群来 自 业 务 群1.11.21.31.41.51.61.71.81.9现现 状状 评评 估估战战 略略 方方 案案 选选 定定决 定 新目 标董董事事会会执执委委会会总总裁裁远 景 目标 更 新准 备 战略 方 案战 略 方案 讨 论方 案 再次 评 估选 择 最佳 方 案战 略下 达准准 备备 备备 选选 方方 案案联联合合小小组组现 状评 估远 景 目标 评 估方 案 初次 评 估决 定 战略 方 案战战 略略 方方 案案 评评 估估内 外 部 情 况 分 析最 近 的 差 异分 析 和 后 五季 度 预 测上 年 现 状评 估业 务 群 的 现 状评 估 报 告当 前 的 目 标和 战 略 方 向公 司 现状 评 估报 告更 新评 估 意 见否是更 新 后 的 目 标和 战 略 方 向批 准 后 的 新 目 标和 战 略 方 向当 前 的 目 标和 战 略 方 向当 前 的 战略 方 案备 选 的 战 略 方 案（新 方 案 或 升级 后 的 旧 方 案）业 务 群 的战 略 方 案初 选 后 附 带评 估 报 告 的战 略 方 案附 评 估 报 告 的 提 交 方 案（公 司 整 体 方 案 和业 务 群 支 持 方 案）讨 论选 定 的 公 司战 略 方 案批 准 后 的公 司 战 略方 案 和 战略 目 标选 定 的 业务 群 战 略方 案去 业 务 群进 入 计 划 阶 段来 自 业 务 群来 自 业 务 群1.11.21.31.41.51.61.71.81.9现现 状状 评评 估估战战 略略 方方 案案 选选 定定决 定 新目 标董董事事会会执执委委会会总总裁裁远 景 目标 更 新准 备 战略 方 案战 略 方案 讨 论方 案 再次 评 估选 择 最佳 方 案战 略下 达准准 备备 备备 选选 方方 案案联联合合小小组组现 状评 估远 景 目标 评 估方 案 初次 评 估决 定 战略 方 案战战 略略 方方 案案 评评 估估内 外 部 情 况 分 析最 近 的 差 异分 析 和 后 五季 度 预 测上 年 现 状评 估业 务 群 的 现 状评 估 报 告当 前 的 目 标和 战 略 方 向公 司 现状 评 估报 告更 新评 估 意 见否是更 新 后 的 目 标和 战 略 方 向批 准 后 的 新 目 标和 战 略 方 向当 前 的 目 标和 战 略 方 向当 前 的 战略 方 案备 选 的 战 略 方 案（新 方 案 或 升级 后 的 旧 方 案）业 务 群 的战 略 方 案初 选 后 附 带评 估 报 告 的战 略 方 案附 评 估 报 告 的 提 交 方 案（公 司 整 体 方 案 和业 务 群 支 持 方 案）讨 论选 定 的 公 司战 略 方 案批 准 后 的公 司 战 略方 案 和 战略 目 标选 定 的 业务 群 战 略方 案去 业 务 群进 入 计 划 阶 段来 自 业 务 群来 自 业 务 群1.11.21.31.41.51.61.71.81.9u战略阶段以上下沟通为主u第一是自下而上：在没有评估现状前，目标和战略的调整很容易盲目；最了解经营现状的是谁，总是那些最接近执行工作的人u第二是自上而下：基于现状评估的结论，有了调整后的目标和战略并权威地下达，作为各类计划的导向性文件4KSFKSF之四：循环预测之四：循环预测有考评，预算执行才有保障；有调控，预算制定才更实际和准确有考评，预算执行才有保障；有调控，预算制定才更实际和准确起点起点：预算编制落点落点：预算考评核心核心：预算执行保证保证：预算调控5KSFKSF之四：循环预测（续之四：循环预测（续1 1）预算目标预算目标联系联系业绩评价，滚动预测业绩评价，滚动预测指引指引实际运营实际运营年度/第一季度计划年度预算第二季度经营计划第三季度经营计划第四季度经营计划滚动预测滚动预测滚动预测12月4月7月10月滚动预测：每季度结合业绩分析报告编制；预测以后15个月；反映计划调整和环境变化预测目标：符合年度预算目标框架；预算单元内部持续实现；重在精确和实际；不受考核限制；对运营情况更为灵敏和实际的反应；比较它与预算目标的差异将有利于决策行为举例：当预算假设发生不利变化，预算单元向上级申请调低预算目标，但上级认为预算单元应对此不利变化负有责任，不予批准；预算单元应当根据实际情况，设置更有意义的预测目标，并在此框架内更新业务计划，专注于完成预测目标，而不是将大量资源花费在可能意义不大的预算目标上；但上级仍将按照预算目标对预算单元进行考核6KSFKSF之五：责任中心之五：责任中心对计划和预算的执行对计划和预算的执行“独立独立”承担承担“责任责任”的的“中心中心”子公司决策层业务单元作业单元D职能部门A职能部门B职能部门C作业单元E战术目标高层预算目标业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有实际意义的责任中心责任中心u区别于财务中成本中心的概念u区别于组织中的部门或者岗位u应当基本等于核算中心的概念7KSFKSF之五：责任中心（续之五：责任中心（续1 1）u投入/产出：货币量化u投入配比产出u考核利润有联系产出投入无联系产出投入u投入/产出：货币量化u产出不需要配比投入u收入和费用分开考核利润和资本联系产出投入u一切利润中心的特征u有资金权/投资权u考核投资回报有最优关系产出投入u投入货币量化，产出物理量化u单位产出有最优投入量u考核费用和相关活动效用无最优关系产出投入u投入货币量化，产出不能量化u以公司的政策导向，决定稳定和合理的费用关于差别的本质理解关于差别的本质理解u投资中心和利润中心的差别在于前者拥有完整的资金权u收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全定价权u成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但后者是被鼓励形成一定的外部业务发展力发现五类责任中心的界线，为了赋予每一个责任中心更恰当的权责发现五类责任中心的界线，为了赋予每一个责任中心更恰当的权责8KSFKSF之五：责任中心（续之五：责任中心（续2 2）层次的设计层次的设计u 核算的考虑?u 作业的考虑?u 管理者的考虑？类型的设计类型的设计u 前瞻性的?u 顺应业务的？u 权责适当的?公司组织结公司组织结构的描述构的描述u 现阶段/近/中远期？u 适应业务模式吗?u 符合战略方向吗？各单元业务各单元业务/权责描述权责描述u 有利于业务流程吗？u 权责对应和交叉?u 有利于积极性吗？修订修订/改良改良修订修订/改良改良介绍方法论：责任中心的界定过程介绍方法论：责任中心的界定过程9KSFKSF之六：关键指标之六：关键指标以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标企业关键业绩指标外部关注指标内部管理指标财务指标非财务指标投资者关注指标政府关注指标岗位考核指标岗位职责描述企业考核指标企业考核指标工工作作考考核核指指标标考察关键岗位基础工作质量与效率的指标也将被纳入其中，从而更加综合全面地反映一个岗位的工作实绩。重点其中最重要的而且测量方便的部分指标，将作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。10u股票价值u市场份额u回报率u客户和供应商获利额u客户和供应商投诉次数外部外部结果结果（效益）（效益）内部内部过程过程（效率）（效率）u服务及时u售货保质u缺货损失u客户和供应商满意u经营效率u员工满意度u员工周转率u培训人次/开支u内部服务满意u销售增长率u现金流量u毛利率u经营费用u预算差异程度KSFKSF之六：关键指标（续之六：关键指标（续1 1）追求指标体系的均衡：内追求指标体系的均衡：内/外、长外、长/短、流程短、流程/结果、财务结果、财务/业务业务11u 指标好吗?u 是否可以测量？u 层次合适吗?u 评估频度适当吗？u 是否重复？u战略的u财务的u前瞻的u客观的u内部的u短期的u定量的u战术的u非财务的u回顾的u主观的u外部的u长期的u定性的标准各层次计划的关键成功要素从战略导向的指标中，向经营单元显示什么是平衡适当的公司目标，什么是经营单元应有的正确的经营方向导导向向评评估估分分析析预预测测考考核核以指标为媒介，给管理者一个评估经营单元各方面能力的视角，有效地帮助战略决策指标的异常变动，揭示了运营中的异常问题，让管理者有效归避风险、抓住机遇指标反映了被考核的重点，抓住了它就等于抓住了那些能够为被考核者所控制或影响的战略与战术目标帮助决策者预测公司在相关方面的发展趋势从战略导向的指标中，向经营单元显示什么是平衡适当的公司目标，什么是经营单元应有的正确的经营方向导导向向评评估估分分析析预预测测考考核核以指标为媒介，给管理者一个评估经营单元各方面能力的视角，有效地帮助战略决策指标的异常变动，揭示了运营中的异常问题，让管理者有效归避风险、抓住机遇指标反映了被考核的重点，抓住了它就等于抓住了那些能够为被考核者所控制或影响的战略与战术目标帮助决策者预测公司在相关方面的发展趋势备备选选指指标标长长名名单单备备选选指指标标长长名名单单备备选选指指标标短短名名单单备备选选指指标标短短名名单单建建议议的的指指标标建建议议的的指指标标备备选选指指标标长长名名单单备备选选指指标标长长名名单单备备选选指指标标短短名名单单备备选选指指标标短短名名单单建建议议的的指指标标建建议议的的指指标标股票价值市场份额回报率客户和供应商获利额客户和供应商投诉次数外外部部结结果果内内部部过过程程服务及时售货保质缺货损失客户和供应商满意经营效率员工满意度员工周转率培训人次/开支内部服务满意销售增长率现金流量毛利率经营费用预算差异程度股票价值市场份额回报率客户和供应商获利额客户和供应商投诉次数外外部部结结果果内内部部过过程程服务及时售货保质缺货损失客户和供应商满意经营效率员工满意度员工周转率培训人次/开支内部服务满意销售增长率现金流量毛利率经营费用预算差异程度KSFKSF之六：关键指标（续之六：关键指标（续2 2）介绍防范：指标体系的诞生过程介绍防范：指标体系的诞生过程12KSFKSF之七：标准模型之七：标准模型标准化表格运用于财务计划和预算标准化表格运用于财务计划和预算投资计划非货币短期资产营运资本预测非货币短期负债长期资产销售预测收入及税金成本费用预测成本费用还款融资计划货币性短期资产货币性短期负债长期负债股东权益财务费用计划股利计划利润预测资产负债预测实施计划现金流量预测预算指标和目标生产或股权投资生产或股权投资短期投资收益非控股长期投资收益营运资本变量资本支出税息前利润折旧摊销营运资本变量各类资本支出各类融资行为流入流出不良长期资产消化量不良短期资产消化量长期资产清理13KSFKSF之七：标准模型（续之七：标准模型（续1 1）财务预算的常用表格财务预算的常用表格u资产负债表u利润表u现金流量表u主要产品利润明细表u主要产品生产成本表u主要期间费用表u长期股权投资明细表u固定资产变动表u在建工程变动表u金融资金借贷表u内部往来和交易表财务计划的常用表格财务计划的常用表格u简化的资产负债表u利润表u简化的现金流量表u投资收益表u融资与借贷余额发生表u简化的销售与管理费用表u主营业务利润表：详细说明主要产品的价格与成本组成计划表格：以简明、重点突出为要求预算表格：由集团公司财务部统一制定下发，预算单元在内部编制时可以按照自己的管理需求，设计更详细的预算表格，但上报时应转换至集团标准表格支持多方案分析、消除人工计算、现金流预测、简易直观的数据输入、安全权限设置、详细的预算内容、统一的报表格式14KSFKSF之八：业绩分析之八：业绩分析从假设因素开始编制预算，从假设因素上分析原因和应对变化从假设因素开始编制预算，从假设因素上分析原因和应对变化进 一 步 财 务 分 析财 务 分 析 方 法 选 择主 要 产 品 库 存、产 量 及 销 量主 要 产 品 单 位 销 售 成 本主 要 产 品 账 面 平 均 销 售 价 格主 要 产 品 生 产 线 利 用 率主 要 产 品 单 位 生 产 成 本 构 成总 成 本 的 构 成销 售 费 用财 务 费 用所 得 税短 期 投 资 收 益下 一 步返 回 前 一 步显 示 结 果返 回选 择 与 主 要 产 品 库 存、产量 及 销 量 相 关 的 比 较 指 标选 择 分 析 方 法饼 图柱 状 趋 势 图线 状 趋 势 图实 际 比 预 算实 际 加 预 测 比 预 算实 际 比 预 测实 际 比 上 年 同 期进 一 步 财 务 分 析 主 要 产 品 库 存、产 量 及 销 量 分 析销 售 收 入市 场 份 额主 要 产 品 库 存 量 比 较0200 0400 0600 0800 01 000 01 200 0单 位：台其 它15002500产 品 239004500产 品 156003100上 年 同 期本 期 末 库 存A产 品 产 销 量 与 预 算 的 月 度 比 较 分 析02 0 0 04 0 0 06 0 0 08 0 0 0单 位：台本 期 产 量3 1 0 0 2 5 0 0 2 6 0 0 2 2 0 0 3 9 0 0 3 5 0 0本 期 销 量3 5 0 0 3 2 0 0 2 1 0 0 1 5 0 0 3 8 0 0 3 4 0 0预 算 产 量2 5 0 0 2 5 0 0 4 0 0 0 4 0 0 0 5 0 0 0 5 0 0 0 5 0 0 0 5 0 0 0 5 0 0 0 5 0 0 0 4 5 0 0 4 0 0 0预 算 销 量5 0 0 0 3 5 0 0 3 0 0 0 3 0 0 0 2 5 0 0 2 5 0 0 2 0 0 0 3 0 0 0 4 5 0 0 6 5 0 0 7 0 0 0 7 5 0 01 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月B Ba ar rn ne es s&N No ob bl le e (美美国国传传统统书书籍籍和和音音乐乐零零售售商商)美美国国有有线线网网价格销量产品组合竞争者数量销售和行政折旧和摊销开业前费用用户(用户数*每用户价格)广告消费品/许可/广告推销节目销售价格规定节目设计/制作分销工程费用营销和销售一般行政收收入入驱驱动动因因素素成成本本驱驱动动因因素素亚亚马马逊逊.c co om m (互互联联网网书书籍籍和和音音乐乐零零售售商商)价格销量产品组合竞争者数量第三方定单实现营销和销售产品开发(技术)一般行政兼并收购相关成本B Ba ar rn ne es s&N No ob bl le e (美美国国传传统统书书籍籍和和音音乐乐零零售售商商)美美国国有有线线网网价格销量产品组合竞争者数量销售和行政折旧和摊销开业前费用用户(用户数*每用户价格)广告消费品/许可/广告推销节目销售价格规定节目设计/制作分销工程费用营销和销售一般行政收收入入驱驱动动因因素素成成本本驱驱动动因因素素亚亚马马逊逊.c co om m (互互联联网网书书籍籍和和音音乐乐零零售售商商)价格销量产品组合竞争者数量第三方定单实现营销和销售产品开发(技术)一般行政兼并收购相关成本15