电子商务项目计划阶段

1.项目确立过程中应注意的问题项目确立过程中应注意的问题（1）项目构思和项目目标）项目构思和项目目标；（2）对全局的影响）对全局的影响；（3）不断完善、不断优化）不断完善、不断优化。2.项目环境分析项目环境分析（1）环境决定着项目存在的价值）环境决定着项目存在的价值；（2）环境决定着项目的技术方案和实施方案）环境决定着项目的技术方案和实施方案以及他们的优化以及他们的优化；（3）环境还是产生风险的根源。）环境还是产生风险的根源。3.项目背景描述内容项目背景描述内容（1）项目设想；）项目设想；（2）项目所处的政治、经济、文化环境；）项目所处的政治、经济、文化环境；（3）项目发起人的情况。包括姓名和地址，提）项目发起人的情况。包括姓名和地址，提供资金的可能性，在项目中所起的作用等等；供资金的可能性，在项目中所起的作用等等；（4）项目的利益相关者的有关情况；）项目的利益相关者的有关情况；3.项目背景描述内容项目背景描述内容（5）项目方向，是面向终端消费者还是面向企）项目方向，是面向终端消费者还是面向企业；业；（6）市场方向，国内销售或出口；）市场方向，国内销售或出口；（7）支持该项目的国家宏观经济政策或产业政）支持该项目的国家宏观经济政策或产业政 策，以及电子商务行业的发展趋势；策，以及电子商务行业的发展趋势；（8）项目描述。）项目描述。1.1.项目的基本目标项目的基本目标（1）技术目标）技术目标；（2）成本目标）成本目标；（3）时间目标。）时间目标。以上三大目标也是项目的关键三要素，即以上三大目标也是项目的关键三要素，即时间、成本、质量。时间、成本、质量。2.2.电子商务项目目标的特点电子商务项目目标的特点（1）多目标性）多目标性（2）优先性）优先性（3）层次性）层次性（4）追溯性追溯性 3.3.描述项目目标的准则描述项目目标的准则（1）能定量描述的，不要定性描述。也就是说目）能定量描述的，不要定性描述。也就是说目标是能衡量或能测量的。标是能衡量或能测量的。（2）应使每个项目组成员都明确目标。）应使每个项目组成员都明确目标。（3）目标应是现实的，应该适当，既具有挑战性，）目标应是现实的，应该适当，既具有挑战性，也可以通过努力实现，而不应是理想化的。也可以通过努力实现，而不应是理想化的。（4）目标的描述尽量简化，一定要具体、明确。）目标的描述尽量简化，一定要具体、明确。人力资源是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳人力资源是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力，具有能动性、再生性、社会性和消耗性等动者的能力，具有能动性、再生性、社会性和消耗性等特性。特性。1.人力资源的概念人力资源的概念 项目人力资源是指项目组织对该项目的人力资源所项目人力资源是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列管理工作。包括项目评估和有效的激励等方面的一系列管理工作。包括项目组织规划、项目人员的获得与配备、项目组织成员的开组织规划、项目人员的获得与配备、项目组织成员的开发与项目团队的建设等内容。发与项目团队的建设等内容。2.项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的概念3.项目人力资源管理的内容项目人力资源管理的内容项目人力资源管理内容图项目人力资源管理内容图（1）项目人力资源管理强调团队建设；）项目人力资源管理强调团队建设；（2）项目人力资源管理强调高效快捷）项目人力资源管理强调高效快捷。4.项目人力资源管理的特点项目人力资源管理的特点（1）组织分解结构（）组织分解结构（OBS），为了将各工作包与各组织），为了将各工作包与各组织单位联系起来而对项目组织进行的描述。单位联系起来而对项目组织进行的描述。（2）职责分配矩阵，）职责分配矩阵，一种表示项目组织结构和工作分一种表示项目组织结构和工作分解结构对应关系的矩阵，它保证项目范围的每个要素都解结构对应关系的矩阵，它保证项目范围的每个要素都被分配给负责任的个人。被分配给负责任的个人。（3）人员管理计划，说明人员何时及如何加入或调离项）人员管理计划，说明人员何时及如何加入或调离项目团队的文档。目团队的文档。4.项目人力资源管理的输出项目人力资源管理的输出1.动机理论动机理论 马斯洛需求层次图马斯洛需求层次图2.影响和能力影响和能力（1）权力）权力发命令的正当等级权力。发命令的正当等级权力。（2）任务）任务感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力。感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力。（3）预算）预算感知到项目经理授权他人使用自由支配资金的能力。感知到项目经理授权他人使用自由支配资金的能力。（4）提升）提升提拔员工的权力。提拔员工的权力。（5）资金）资金给员工涨工资和增加福利的权利。给员工涨工资和增加福利的权利。（6）处罚）处罚感知到的项目经理实施处罚的能力。感知到的项目经理实施处罚的能力。（7）工作挑战）工作挑战根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这将是一个内在的刺激因素。这将是一个内在的刺激因素。（8）专门技术）专门技术感知到的项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些感知到的项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。专业技术知识。（9）友谊）友谊项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。项目经理九条基本影响因素：项目经理九条基本影响因素：2.影响和能力影响和能力（1）强制力，指使用惩罚、威胁或其他的消极手段强迫员工做他们不想）强制力，指使用惩罚、威胁或其他的消极手段强迫员工做他们不想做的事。做的事。（2）合法权力，指在正式授权的基础上让员工进行工作的权力。）合法权力，指在正式授权的基础上让员工进行工作的权力。（3）专家权力，这种权力就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。）专家权力，这种权力就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。（4）奖励权力，就是用一些激励来诱导员工去工作。奖励包括现金、地）奖励权力，就是用一些激励来诱导员工去工作。奖励包括现金、地位、可认度，升职，特殊的工作任务或其他的奖励员工满意行为的手段。位、可认度，升职，特殊的工作任务或其他的奖励员工满意行为的手段。（5）感召权力，就是指建立在个人感召力的基础上的。）感召权力，就是指建立在个人感召力的基础上的。项目经理五种权力：项目经理五种权力：3.提高工作有效性提高工作有效性（1）保持积极状态）保持积极状态（2）一开始就牢记结果）一开始就牢记结果（3）把最重要的事情放在最重要的位置上）把最重要的事情放在最重要的位置上（4）考虑双赢）考虑双赢（5）首先去理解别人然后再被别人理解）首先去理解别人然后再被别人理解（6）协同）协同（7）“磨快锯子磨快锯子”1.项目经理的概念项目经理的概念 项目经理是指为项目经理是指为项目项目的成功策划和执行负的成功策划和执行负总责的人。总责的人。2.项目经理的独特之处项目经理的独特之处 与职业经理相比，项目经理的独特之处有：与职业经理相比，项目经理的独特之处有：（1）更是一位通才而不是一位专业人才；）更是一位通才而不是一位专业人才；（2）更是一位综合者而不是一位分析者；）更是一位综合者而不是一位分析者；（3）更是一位推动者而不是一位监管者。）更是一位推动者而不是一位监管者。2.项目经理的管理目标项目经理的管理目标（1）按时、按预算完成项目，并满足客户的规范化要）按时、按预算完成项目，并满足客户的规范化要求。求。（2）包括发展员工的技能来满足项目的需要，分派合）包括发展员工的技能来满足项目的需要，分派合适的人员到项目工作。适的人员到项目工作。3.项目经理应具备的能力项目经理应具备的能力（1）获得充分资源的能力；）获得充分资源的能力；（2）组建及组织团队的能力（确定、获得人才，分配任务，如何）组建及组织团队的能力（确定、获得人才，分配任务，如何激励成员因没加薪提升的权利）；激励成员因没加薪提升的权利）；（3）权衡项目目标的能力；）权衡项目目标的能力；（4）应付危机解决冲突的能力（第六感觉非常重要）；）应付危机解决冲突的能力（第六感觉非常重要）；（5）谈判和广泛沟通的能力（大部分时间花在沟通上，与客户、）谈判和广泛沟通的能力（大部分时间花在沟通上，与客户、领导成员的沟通）；领导成员的沟通）；（6）领导和管理的技能；）领导和管理的技能；（7）技术能力。）技术能力。4.项目经理应具备的素质项目经理应具备的素质 精明、乐观、富有个人魅力、热情、果敢、敏感、精明、乐观、富有个人魅力、热情、果敢、敏感、善解人义、精力充沛、自信、善于沟通。善解人义、精力充沛、自信、善于沟通。人力资源规划是指通过对未来人力资源需求的预测，人力资源规划是指通过对未来人力资源需求的预测，确定完成项目所需人力资源的数量和质量、各自的工作确定完成项目所需人力资源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。任务，以及相互关系的过程。1.概念概念（1）对现有人力资源进行评价；）对现有人力资源进行评价；（2）预测项目未来所需要的人力资源；）预测项目未来所需要的人力资源；（3）制定人力资源管理总计划及各项管理政策。）制定人力资源管理总计划及各项管理政策。2.规划步骤规划步骤1.组织结构图组织结构图项目组织结构图项目组织结构图2.工作定义和分配工作定义和分配 工作定义和分配图工作定义和分配图3.责任分配责任分配责任分配矩阵责任分配矩阵3.责任分配责任分配表示项目干系人角色的表示项目干系人角色的RAM4.资源直方图资源直方图资源直方图资源直方图 1.范围范围 不仅仅回答项目完成的是什么，它也要定义你打不仅仅回答项目完成的是什么，它也要定义你打算通过什么样的活动和过程去完成。前者，我们称之算通过什么样的活动和过程去完成。前者，我们称之为产品范围，后者则是项目范围。为产品范围，后者则是项目范围。产品范围界定产品范围界定-产品范围的特征和功能包含在产品产品范围的特征和功能包含在产品或服务中；或服务中；工作范围界定工作范围界定-项目工作的完成为的是能交付一个项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。有特殊的特征和功能的产品。2.项目范围管理定义项目范围管理定义 在在 PMBOK中，项目范围管理被定义为：中，项目范围管理被定义为：是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。3.项目范围管理的过程项目范围管理的过程启动启动，启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶，启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段段。范围计划范围计划，范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提，范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础供基础。范围定义范围定义，范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、，范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分更易管理的组分。范围核实范围核实，范围核实是指对项目范围的正式认定。，范围核实是指对项目范围的正式认定。范围变更控制范围变更控制，范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。，范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。1.项目启动基本过程项目启动基本过程确定组织的战略，这是由组织的战略管理活动来完确定组织的战略，这是由组织的战略管理活动来完成的；成的；根据组织的战略方向，来发现和挖掘市场机会；根据组织的战略方向，来发现和挖掘市场机会；从呈现出来的市场机会中选择对本组织最有价值的从呈现出来的市场机会中选择对本组织最有价值的项目；项目；2.项目启动过程的工具和技术项目启动过程的工具和技术 战略计划概述战略计划概述，主要是给组织确定发展方向和策略；，主要是给组织确定发展方向和策略；SWOT分析，分析，SWOT 分析实际上是将对企业内外部分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。劣势、面临的机会和威胁的一种方法。注注重整个组织的需要重整个组织的需要；项目进行分类项目进行分类；净现值、投资收益率（净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析）与投资回收率分析;加权评分模型。加权评分模型。净现值、投资收益率（净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析）与投资回收率分析（1）净现值分析）净现值分析NPV=式中，式中，t表示现金流的持续时间，表示现金流的持续时间，A表示每年的现今流表示每年的现今流量，量，r是折现率。是折现率。tr)A/(11.nt净现值、投资收益率（净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析）与投资回收率分析（2）投资收益率分析）投资收益率分析ROI=（总的折现收益（总的折现收益总的折现成本）总的折现成本）/折现成本折现成本净现值、投资收益率（净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析）与投资回收率分析（3）投资回收率分析）投资回收率分析 投资回收期就是以净现金流入补偿投资所用的时间。投资回收期就是以净现金流入补偿投资所用的时间。1.项目章程的主要内容：项目章程的主要内容：项目名称和授权日期；项目名称和授权日期；项目经理姓名和联络信息；项目经理姓名和联络信息；项目简要的范围说明书；项目简要的范围说明书；计划的项目管理方法总结；计划的项目管理方法总结；角色与职责矩阵图；角色与职责矩阵图；签名部分，主要项目干系人在此签名；签名部分，主要项目干系人在此签名；评述部分，项目干系人在这里可以记录与项目有关评述部分，项目干系人在这里可以记录与项目有关的一些重要评述。的一些重要评述。2.项目章程示例：项目章程示例：项目章程示例项目章程示例 1.范围计划的依据范围计划的依据 成果说明书成果说明书；项目许可证项目许可证；制约因素制约因素；假设前提。假设前提。2.范围计划的工具和技术范围计划的工具和技术 成果分析成果分析；成本效益分析成本效益分析；项目方案识别技术项目方案识别技术；专家判断。专家判断。3.范围计划的结果范围计划的结果范围说明书范围说明书；辅助性细节辅助性细节；范围管理计划书。范围管理计划书。1.概念概念 工作分解结构（工作分解结构（WBS）是一种以结果为导向的）是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉工作，所有这些工作构分析方法，用于分析项目所涉工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。这是项目管理的一个非常基础成了项目的整个范围。这是项目管理的一个非常基础的文件，因为它是计划和管理项目的进度、成本和变的文件，因为它是计划和管理项目的进度、成本和变更的基础。更的基础。1.四种形式的工作分解结构四种形式的工作分解结构按产品进行组织的企业内部网项目的按产品进行组织的企业内部网项目的WBS示例示例 1.四种形式的工作分解结构四种形式的工作分解结构围绕项目阶段设计的企业内部网项目的围绕项目阶段设计的企业内部网项目的WBS 1.四种形式的工作分解结构四种形式的工作分解结构用表格形式表示的企业内部网的用表格形式表示的企业内部网的WBS 1.四种形式的工作分解结构四种形式的工作分解结构用用Microsoft Project 生成的企业内部网项目的生成的企业内部网项目的WBS和甘特图和甘特图 使用指导方针法使用指导方针法；类比法类比法；由上至下法和由下至上法由上至下法和由下至上法；项目进度计划是根据项目范围定义的项目项目进度计划是根据项目范围定义的项目工作排序，各项目工作延续时间和所需资源，工作排序，各项目工作延续时间和所需资源，来确定项目其始和完成时间，安排项目的时间来确定项目其始和完成时间，安排项目的时间进度。进度。电子商务项目的进度管理包括进度计划的电子商务项目的进度管理包括进度计划的编制和控制。制定一个进度计划，加强进度控编制和控制。制定一个进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目运行轨道，顺利交接，省制，使之不偏离项目运行轨道，顺利交接，省时完成。时完成。项目章程项目章程；范围说明书、范围说明书、WBS和预算信息和预算信息；范围、时间和成本三方面的目标范围、时间和成本三方面的目标。活动定义活动定义，涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动；活动排序活动排序，涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档；活动历时估算活动历时估算，涉及完成具体活动所需要的工作时段数；制定进度计划制定进度计划，涉及分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，来制定项目进度计划；进度计划控制进度计划控制，涉及控制和管理项目进度计划的变更。1.电子商务项目工作排序时要考虑的问题电子商务项目工作排序时要考虑的问题在每项工作开始之前，哪些工作必须结束？在每项工作开始之前，哪些工作必须结束？哪些工作可以同时进行？哪些工作可以同时进行？哪些工作只有在该工作完成后才能开始？哪些工作只有在该工作完成后才能开始？2.电子商务项目工作排序需确定的主要内容电子商务项目工作排序需确定的主要内容项目工作列表项目工作列表；项目产品描述项目产品描述；强制性逻辑关系的确定强制性逻辑关系的确定；组织关系的确定组织关系的确定；外部制约关系的确定外部制约关系的确定；实施过程中的限制和假设实施过程中的限制和假设；里程碑。里程碑。1.单代号网络图（先后关系图法单代号网络图（先后关系图法PDM，Precedence Diagramming Method）单代号网络图又称先后关系图法，也称前导图单代号网络图又称先后关系图法，也称前导图法，是一种用方框表示工作的网络图绘制技术，构法，是一种用方框表示工作的网络图绘制技术，构成单代号网络图的节点表示工作（工序、活动），成单代号网络图的节点表示工作（工序、活动），用箭线表示各工作（工序、活动）之间的逻辑关系，用箭线表示各工作（工序、活动）之间的逻辑关系，即排序。即排序。1.单代号网络图（先后关系图法单代号网络图（先后关系图法PDM，Precedence Diagramming Method）单代号网络图的四种逻辑关系图单代号网络图的四种逻辑关系图 1.单代号网络图（先后关系图法单代号网络图（先后关系图法PDM，Precedence Diagramming Method）结束结束开始：紧后工作的开始依赖于紧前工作的结束。开始：紧后工作的开始依赖于紧前工作的结束。结束结束结束：紧后工作的结束依赖于紧前工作的结束，结束：紧后工作的结束依赖于紧前工作的结束，即一项工作不能在另一项工作之前完成。即一项工作不能在另一项工作之前完成。开始开始开始：紧后工作的开始依赖于紧前工作的开始。开始：紧后工作的开始依赖于紧前工作的开始。开始开始结束：紧后工作的结束依赖于紧前工作的开始，结束：紧后工作的结束依赖于紧前工作的开始，这种关系一般被很少采用。这种关系一般被很少采用。1.单代号网络图（先后关系图法单代号网络图（先后关系图法PDM，Precedence Diagramming Method）用单代号表示的网络图用单代号表示的网络图 2.双代号网络图（箭线图法双代号网络图（箭线图法ADM，Arrow Diagramming Method）双代号网络图法又称箭线图法，它是一种双代号网络图法又称箭线图法，它是一种被成为节点的连接点反映活动顺序的网络制图技被成为节点的连接点反映活动顺序的网络制图技术。在双代号网络中，箭线表示工作（工序、活术。在双代号网络中，箭线表示工作（工序、活动），节点表示工作排序，在双代号网络图中只动），节点表示工作排序，在双代号网络图中只使用结束使用结束开始的依赖关系，开始的依赖关系，2.双代号网络图（箭线图法双代号网络图（箭线图法ADM，Arrow Diagramming Method）用双代号表示的网络图用双代号表示的网络图3.网络图的绘制网络图的绘制符号符号：工作箭线工作箭线节点节点 虚箭线（虚工作）虚箭线（虚工作）3.网络图的绘制网络图的绘制双代号网络图的一般规定双代号网络图的一般规定：每一条箭线应表示一项活动。箭线的箭尾节点表示该工作的开每一条箭线应表示一项活动。箭线的箭尾节点表示该工作的开始，箭线的箭头节点表示该工作的结束。始，箭线的箭头节点表示该工作的结束。节点应该用圆圈表示，并在圆圈内编号。节点编号顺序应从小节点应该用圆圈表示，并在圆圈内编号。节点编号顺序应从小到大，可不连续，但严禁重复。到大，可不连续，但严禁重复。虚箭线，表示一项虚工作，其表示形式可垂直方向向上或向下，虚箭线，表示一项虚工作，其表示形式可垂直方向向上或向下，也可水平方向向右也可水平方向向右。3.网络图的绘制网络图的绘制双代号网络图绘制规则双代号网络图绘制规则：双代号网络图中，严禁出现循环回路双代号网络图中，严禁出现循环回路；双代号网络图中，在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的双代号网络图中，在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线连线；双代号网络图中，只有一个没有内向箭线的节点或没有对向箭双代号网络图中，只有一个没有内向箭线的节点或没有对向箭线的节点的箭线，即起始节点或终点节点线的节点的箭线，即起始节点或终点节点。3.网络图的绘制网络图的绘制单代号网络图的一般规定单代号网络图的一般规定：单代号网络图应画成水平直线、折线或斜线，箭线水平投影的方向应单代号网络图应画成水平直线、折线或斜线，箭线水平投影的方向应自左向右，表示活动的进行方向。自左向右，表示活动的进行方向。节点所表示的活动名称、持续时间和活动代号等应标注在节点内。节点所表示的活动名称、持续时间和活动代号等应标注在节点内。单代号网络图中的节点必须编号单代号网络图中的节点必须编号。3.网络图的绘制网络图的绘制单代号网络图绘制规则单代号网络图绘制规则：严禁出现循环回路。严禁出现循环回路。严禁出现双向箭头或无箭头的连线。严禁出现双向箭头或无箭头的连线。严禁出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。严禁出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。绘制网络图时，箭线不宜交叉，当交叉不可避免时，可用过桥法或指绘制网络图时，箭线不宜交叉，当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。向法。单代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点，当网络图中有单代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点，当网络图中有多项起点节点或多项终点节点时，应在网络图的两端分别设置一向虚活多项起点节点或多项终点节点时，应在网络图的两端分别设置一向虚活动，作为该网络图的起点节点（动，作为该网络图的起点节点（So）和终点节点（）和终点节点（Fin）。）。4.单双代号网络图的比较单双代号网络图的比较大多数的项目管理软件使用单代号网络图。大多数的项目管理软件使用单代号网络图。单代号网络图避免了使用虚活动（没有历时、不占单代号网络图避免了使用虚活动（没有历时、不占用资源的活动，双代号网络图法偶尔用它来表示活动用资源的活动，双代号网络图法偶尔用它来表示活动之间的逻辑关系）。之间的逻辑关系）。单代号网络图反映了任务之间的各种依赖关系，而单代号网络图反映了任务之间的各种依赖关系，而双代号网络图采用的只是完成、开始依赖关系。双代号网络图采用的只是完成、开始依赖关系。电子商务项目工作排序的结果电子商务项目工作排序的结果 项目网络图（就是项目各项工作排序项目网络图（就是项目各项工作排序的图解表示，它表示了项目各工作的相互的图解表示，它表示了项目各工作的相互关系，包括了整个项目的详细工作流程）关系，包括了整个项目的详细工作流程）工作详细列表；工作详细列表；项目约束和假设条件项目约束和假设条件；资源需求资源需求；历史信息历史信息。4.4.8 电子商务项目延时估算电子商务项目延时估算 定量计算法，利用数学公式定量计算项目延续时间。定量计算法，利用数学公式定量计算项目延续时间。专家判断法，利用专家的知识，由专家根据历史的经专家判断法，利用专家的知识，由专家根据历史的经验和信息，对工作延续时间做出估计和判断验和信息，对工作延续时间做出估计和判断。类比估计法类比估计法，是以过去类似项目的实际工作时间为基，是以过去类似项目的实际工作时间为基础，来推测估计当前项目各工作的延续时间。础，来推测估计当前项目各工作的延续时间。4.4.8 电子商务项目延时估算电子商务项目延时估算工作详细关系列表，工作详细关系列表是项工作详细关系列表，工作详细关系列表是项目工作关系的基本描述，它包含了项目各工目工作关系的基本描述，它包含了项目各工作的详细说明。作的详细说明。项目网络图，依据项目工作关系列表，通过项目网络图，依据项目工作关系列表，通过网络图的形式将项目的工作关系表达出来。网络图的形式将项目的工作关系表达出来。4.4.8 电子商务项目延时估算电子商务项目延时估算 甘特图，又称条形图或棒图甘特图，又称条形图或棒图，最早由，最早由Henry于第一次世界大战期间为了在工作车间进行进度于第一次世界大战期间为了在工作车间进行进度计划而首创计划而首创，可以清楚明确的表示项目各项工作，可以清楚明确的表示项目各项工作的开始时间、先后顺序、持续时间、结束时间、的开始时间、先后顺序、持续时间、结束时间、总工期等情况总工期等情况。2.认识甘特图认识甘特图 软件投放市场项目甘特图示例软件投放市场项目甘特图示例 2.认识甘特图认识甘特图 里程碑里程碑黑钻石状的符号代表里程碑，它是具有零历黑钻石状的符号代表里程碑，它是具有零历时的重要事件。时的重要事件。总括任务总括任务用在开始与末端具有箭头的粗黑横道表示。用在开始与末端具有箭头的粗黑横道表示。任务历时任务历时用浅灰色的水平横道表示。用浅灰色的水平横道表示。任务间的关系任务间的关系用连接这些符号的箭线表示。用连接这些符号的箭线表示。3.里程碑计划图和项目跟踪甘特图里程碑计划图和项目跟踪甘特图某软件项目里程碑计划表某软件项目里程碑计划表 3.里程碑计划图和项目跟踪甘特图里程碑计划图和项目跟踪甘特图跟踪甘特图示例跟踪甘特图示例 3.里程碑计划图和项目跟踪甘特图里程碑计划图和项目跟踪甘特图任务用两种水平横道表示。顶部的水平横道表示每项任务计划历时任务用两种水平横道表示。顶部的水平横道表示每项任务计划历时或基准计划历时时，在该横道下边的水平横道代表实际历时。或基准计划历时时，在该横道下边的水平横道代表实际历时。跟踪甘特图上的白色钻石状符号表示被拖延的里程碑跟踪甘特图上的白色钻石状符号表示被拖延的里程碑。水平横道右边的水平横道右边的%表示每项任务完成的百分比。表示每项任务完成的百分比。在甘特图左边的栏中，可以显示基准计划和实际开始与完成日期。在甘特图左边的栏中，可以显示基准计划和实际开始与完成日期。关键路径法（关键路径法（CPM），也称为关键路径分析，是一），也称为关键路径分析，是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析集注，它是帮种用来预测总体项目历时的项目网络分析集注，它是帮助战胜项目进度拖延现象的一种重要工具。一个项目的助战胜项目进度拖延现象的一种重要工具。一个项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的时间浮动时是项目网络图中最长的路径，并且有最少的时间浮动时间或时差。网络图中最长的路径就是关键路径。间或时差。网络图中最长的路径就是关键路径。5.双代号网络图的关键路径分析双代号网络图的关键路径分析 项目关键路径分析图项目关键路径分析图 6.利用关键路径分析平衡进度计划利用关键路径分析平衡进度计划通过顺推或逆推网络来计算自由浮动时间或自由时差通过顺推或逆推网络来计算自由浮动时间或自由时差 项目自由时间和浮动时间图项目自由时间和浮动时间图 7.缩短项目进度的技术缩短项目进度的技术 赶工，是一种平衡成本与进度的技术，以达到以最低赶工，是一种平衡成本与进度的技术，以达到以最低的增加成本进行最大限度的进度压缩的。的增加成本进行最大限度的进度压缩的。快速跟进，涉及并行进行那些顺序进行或有轻微重叠快速跟进，涉及并行进行那些顺序进行或有轻微重叠的活动。的活动。PERT加权平均加权平均=64悲观时间最可能时间乐观时间 1.什么是成本什么是成本会计人员通常将成本定义为达到一个特定的目标而牺牲会计人员通常将成本定义为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。或放弃的资源。韦伯斯特（韦伯斯特（Webster）词典将成本定义为）词典将成本定义为“交换交换 所放所放弃的东西弃的东西”。成本经常用成本经常用“为获得商品或服务而支付的货币量为获得商品或服务而支付的货币量”来衡来衡量，如美元。量，如美元。2.什么是项目成本管理什么是项目成本管理 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。项目成本管理的具体过程包括项目所需要的各个过程。项目成本管理的具体过程包括项目成本计划、成本估算和成本控制。目成本计划、成本估算和成本控制。利润为收入减去成本，为了增加利润，公司可以增加收利润为收入减去成本，为了增加利润，公司可以增加收入，也可以减少成本，或者是同时采用两种方式。入，也可以减少成本，或者是同时采用两种方式。利润率是利润和收入的比值利润率是利润和收入的比值；全寿命成本计算考虑的是权益总成本，即开发成本加上维护成本全寿命成本计算考虑的是权益总成本，即开发成本加上维护成本；现金流分析是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，对现金流分析是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，对于确定净现值是必须的于确定净现值是必须的；内部收益率（内部收益率（IRR）是使净现值等于零的折现率，它也被称为时间）是使净现值等于零的折现率，它也被称为时间调整收益率调整收益率；有形成本或有形收益是能够容易以货币来衡量的那些价值。有形成本或有形收益是能够容易以货币来衡量的那些价值。无形成本或无形收益是那种很难用货币来衡量的成本和收益。无形成本或无形收益是那种很难用货币来衡量的成本和收益。直接成本是一个项目中能够以一种很经济的方式加以追踪的相关成直接成本是一个项目中能够以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。本。间接成本是一个项目中不能以很经济方式加以追踪的相关成本。间接成本是一个项目中不能以很经济方式加以追踪的相关成本。沉没成本是那些在过去已经花的钱。沉没成本是那些在过去已经花的钱。电子商务项目的成本计划是对完成项目所电子商务项目的成本计划是对完成项目所需的各种资源（包括人员、设备、材料等）的需的各种资源（包括人员、设备、材料等）的费用进行合理的估算、预算的计划过程；编制费用进行合理的估算、预算的计划过程；编制电子商务项目的成本计划就是估算为完成每项电子商务项目的成本计划就是估算为完成每项任务，所需资源的费用，得出项目的费用估算。任务，所需资源的费用，得出项目的费用估算。1.资源的分类资源的分类可以无限使用的资源。这类资源具有供给充足、可以无限使用的资源。这类资源具有供给充足、价格低的特点。价格低的特点。只能有限使用的资源。这类资源的主要特点是只能有限使用的资源。这类资源的主要特点是价格比较昂贵，如大型设备。价格比较昂贵，如大型设备。2.什么是资源计划什么是资源计划 通过分析和识别项目的资源需求，确定出项通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。成本管理活动。3.资源计划的过程资源计划的过程资源计划过程图资源计划过程图 工作分解结构工作分解结构WBS项目工作进度计划项目工作进度计划历史信息历史信息范围定义范围定义 项目资源安排描述项目资源安排描述 组织策略组织策略 4.编制资源计划的依据编制资源计划的依据 专家判断法，指由项目成本管理专家根据经验和专家判断法，指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。判断去确定和编制项目资源计划的方法。统一定额法，指使用国家或民间统一的标准定额统一定额法，指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。资料统计法，使用历史项目的统计数据资料，计资料统计法，使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。算和确定项目资源计划的方法。项目管理软件法。项目管理软件法。5.编制方法编制方法资源计划矩阵：表示的是工作与资源需求量的关系，是资源计划矩阵：表示的是工作与资源需求量的关系，是项目工作分解结构的直接产品，缺点是无法囊括信息类的项目工作分解结构的直接产品，缺点是无法囊括信息类的资源。资源。资源数据表资源数据表：表示的是项目进展各个阶段的资源使用情：表示的是项目进展各个阶段的资源使用情况和安排情况的关系，而不是对项目所需资源的统计汇总况和安排情况的关系，而不是对项目所需资源的统计汇总说明。说明。资源需求甘特图：表示的是资源在项目进展各个阶段的资源需求甘特图：表示的是资源在项目进展各个阶段的耗用情况，缺点是无法显示资源配置效率方面的信息。耗用情况，缺点是无法显示资源配置效率方面的信息。资源计划说明书的内容包括项目资源计划资源计划说明书的内容包括项目资源计划和项目资源计划补充说明。一般用资源计划矩和项目资源计划补充说明。一般用资源计划矩阵、资源数据表、资源横道图、资源负荷图、阵、资源数据表、资源横道图、资源负荷图、资源累积需求曲线等来体现资源累积需求曲线等来体现 （1）资源计划说明书）资源计划说明书资源计划矩阵图资源计划矩阵图 （2）资源计划矩阵图）资源计划矩阵图资源数据表图资源数据表图 （3）资源数据表）资源数据表资源横道图资源横道图 资源负荷图资源负荷图 资源积累需求曲线图资源积累需求曲线图 8.项目资源说明书的编制原则项目资源说明书的编制原则按按WBS结构为主，结合项目进度计划进行资源规划；结构为主，结合项目进度计划进行资源规划；内容必须准确详细，数据来源要可靠内容必须准确详细，数据来源要可靠；注意资源规划的灵活性注意资源规划的灵活性。项目成本估算是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预项目成本估算是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。其主要步骤有：其主要步骤有：识别构成要素（资源组成）；识别构成要素（资源组成）；估算每个成本构成要素的单价和数量；估算每个成本构成要素的单价和数量；分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本，协调各种成分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本，协调各种成本的比例关系。本的比例关系。1.资源计划说明书资源计划说明书项目定义与决策工作成本项目定义与决策工作成本项目设计成本项目设计成本目采购成本目采购成本项目实施成本项目实施成本1.成本的构成包括成本的构成包括项目工期：工期缩短或拖延成本都会增加；项目工期：工期缩短或拖延成本都会增加；项目的质量：项目成本与质量要求成正比；项目的质量：项目成本与质量要求成正比；项目范围：是影响项目成本的最根本因素；项目范围：是影响项目成本的最根本因素；耗用资源的数量与单价：与项目成本成正比关系。耗用资源的数量与单价：与项目成本成正比关系。2.项目成本的影响因素项目成本的影响因素工作分解结构图工作分解结构图 资源价格资源价格 工作的持续时间工作的持续时间 历史信息历史信息 会计表格会计表格 资源需求计划资源需求计划 经济形势经济形势 量级估算（量级估算（ROM）预算估算预算估算最终估算最终估算三种成本估算比较表三种成本估算比较表1.自上而下估算法自上而下估算法从上向下成本估算图从上向下成本估算图2.自下而上法自下而上法 从下向上成本估算图从下向上成本估算图3.参数模型估算法参数模型估算法 参数模型估算法是在数学模型中应用在项目特征参数模型估算法是在数学模型中应用在项目特征（参数）以估算项目成本。如果建立模型所用的历史（参数）以估算项目成本。如果建立模型所用的历史信息都是精确的、项目参数容易定量化、并且模型就信息都是精确的、项目参数容易定量化、并且模型就项目大小而言是灵活的，那么，这种情况下参数模型项目大小而言是灵活的，那么，这种情况下参数模型是最可靠的。是最可靠的。4.计算机化的工具计算机化的工具 计算机化的工具，像电子数据表和项目管理软件等计算机化的工具，像电子数据表和项目管理软件等计算机化工具能够进行不同的成本估算，它是一种更容计算机化工具能够进行不同的成本估算，它是一种更容易的成本估算工具。通常的计算机化的项目估算软件有易的成本估算工具。通常的计算机化的项目估算软件有电子数据表、项目管理软件和建设性的成本模型电子数据表、项目管理软件和建设性的成本模型（COCOMO）等。）等。费用估计费用估计相关支持性细节文件相关支持性细节文件 项目费用估计所做的各种假设的说明项目费用估计所做的各种假设的说明 项目费用估计结果的有效范围项目费用估计结果的有效范围 项目费用管理计划项目费用管理计划 项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。及确定整个项目总预算的管理工作。1.定义定义 2.过程过程项目成本预算过程图项目成本预算过程图项目费用估计项目费用估计工作分解结构工作分解结构项目进度计划项目进度计划合理分配项目资源提高资源的使用效率；合理分配项目资源提高资源的使用效率；作为控制机制，度量项目各项工作在实际实施作为控制机制，度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率；过程中资源使用数量和效率；为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。尺。分摊预算成本到工作包分摊预算成本到工作包工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项工作工作 为每一个工作包和各项工作建立了总预算成本后，估计每为每一个工作包和各项工作建立了总预算成本后，估计每个工期的成本，确定各项成本预算支出的时间计划以及每个工期的成本，确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本，制定出项目成本预算计划。一时间点对应的累计预算成本，制定出项目成本预算计划。项目各项工作的成本预算。项目各项工作的成本预项目各项工作的成本预算。项目各项工作的成本预算给出了实施某项工作的成本定量，在项目的实施过程算给出了实施某项工作的成本定量，在项目的实施过程中，将以此为标准监控各项工作的实际资源消耗量。中，将以此为标准监控各项工作的实际资源消耗量。成本基准计划。成本基准计划也称费用基准线，它成本基准计划。成本基准计划也称费用基准线，它刻画了项目进展时间同项目花费的累计预算成本之间的刻画了项目进展时间同项目花费的累计预算成本之间的关系，它将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的关系，它将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的主要依据。主要依据。1.什么是沟通什么是沟通 交互。从一般意义上讲，所谓沟通，首先是人与人之间交互。从一般意义上讲，所谓沟通，首先是人与人之间的思想和信息的交换，又称交互，是将信息由一个人传达的思想和信息的交换，又称交互，是将信息由一个人传达给另一个人或另一群人。给另一个人或另一群人。沟通。如果说交互是信息的送达，而沟通则是通过信沟通。如果说交互是信息的送达，而沟通则是通过信息交互，达到发送方需要表达或阐述的想法和意志，被接息交互，达到发送方需要表达或阐述的想法和意志，被接受方认同，或相互交流后达到共识的过程。受方认同，或相互交流后达到共识的过程。2.什么是项目沟通管理什么是项目沟通管理 项目沟通管理是指对项目实施过程中的各种项目沟通管理是指对项目实施过程中的各种形式、各种内容的沟通行为进行管理的过程，从形式、各种内容的沟通行为进行管理的过程，从而保证项目的有关信息能及时并适当地创建、收而保证项目的有关信息能及时并适当地创建、收集、发送、处理、存储和交流。集、发送、处理、存储和交流。3.沟通管理的特征、内容和作用沟通管理的特征、内容和作用复杂性复杂性系统性系统性沟通管理的特征沟通管理的特征:3.沟通管理的特征、内容和作用沟通管理的特征、内容和作用降低项目实施过程的模糊性；降低项目实施过程的模糊性；实现有效管理；实现有效管理；满足员工对信息的需要；满足员工对信息的需要；构建工作关系。构建工作关系。沟通管理的作用沟通管理的作用:1.项目沟通的有效方式项目沟通的有效方式 口头沟通和书面沟通口头沟通和书面沟通;正式沟通和非正式沟通正式沟通和非正式沟通;上行沟通、下行沟通和平行沟通上行沟通、下行沟通和平行沟通;单向沟通和双向沟通单向沟通和双向沟通;高科技方法沟通高科技方法沟通.2.项目经理的沟通职能项目经理的沟通职能 提供项目指导、决策、授予工作、指导行提供项目指导、决策、授予工作、指导行动、谈判、报告、参加会议、总的项目管理、动、谈判、报告、参加会议、总的项目管理、市场与销售、公共关系、记录管理、备忘录、市场与销售、公共关系、记录管理、备忘录、信件、简讯、说明书、合同文件等。信件、简讯、说明书、合同文件等。1.项目沟通需求分析项目沟通需求分析信息的收集信息的收集;信息的加工处理信息的加工处理;项目沟通需求的确定项目沟通需求的确定.2.编制项目沟通计划编制项目沟通计划(1)(1)项目沟通计划的主要内容项目沟通计划的主要内容详细说明信息收集渠道详细说明信息收集渠道;详细说明信息分发渠道详细说明信息分发渠道;说明信息分发的形式说明信息分发的形式;订出信息发生的日程表订出信息发生的日程表;制定随着项目的进展而对沟通计划更新和细化的方法和程序。制定随着项目的进展而对沟通计划更新和细化的方法和程序。2.编制项目沟通计划编制项目沟通计划(2)(2)项目沟通计划的常用工具项目沟通计划的常用工具使用模板和字典使用模板和字典 沟通渠道计算方法沟通渠道计算方法 沟通渠道数目沟通渠道数目=N（N-1）/2，其中，其中N代表项目组的代表项目组的人数人数 国际标准国际标准ISO8402对质量定义，质量是反对质量定义，质量是反映实体满足规定或潜在需要的特性总和。质量特映实体满足规定或潜在需要的特性总和。质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。现行的质量所具备的能力、属性和特征的总和。现行的质量定义特别强调要满足顾客的需要定义特别强调要满足顾客的需要。ISO8402对质量管理的定义，从总体上讲对质量管理的定义，从总体上讲质量管理应包括企业的质量战略计划，资源分配质量管理应包括企业的质量战略计划，资源分配和其它系统性的活动，为满足用户对质量提出的和其它系统性的活动，为满足用户对质量提出的越来越严格的要求，企业必须开展一系列的技术越来越严格的要求，企业必须开展一系列的技术活动和管理活动，包括直接影响产品质量的要素活动和管理活动，包括直接影响产品质量的要素的控制，并对这些控制活动进行精心的计划、组的控制，并对这些控制活动进行精心的计划、组织、协调、审核、检查，以实现质量计划目标，织、协调、审核、检查，以实现质量计划目标，所有这些活动统称质量管理。所有这些活动统称质量管理。（1）项目的质量方针和目标，项目的质量方针是指组织的）项目的质量方针和目标，项目的质量方针是指组织的最高管理者正式发布的本组织在质量方面的全部宗旨和方向。最高管理者正式发布的本组织在质量方面的全部宗旨和方向。（2）质量管理体系，质量管理体系是指在质量方面指挥和）质量管理体系，质量管理体系是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。控制组织的管理体系。（3）质量策划，质量策划致力于制定质量目标，明确为达）质量策划，质量策划致力于制定质量目标，明确为达到质量目标应采取的措施，包括项目参与各方、部门或岗位到质量目标应采取的措施，包括项目参与各方、部门或岗位的质量职责；规定必要的运行过程；确定相关的资源，包括的质量职责；规定必要的运行过程；确定相关的资源，包括人员、设备等资源条件。人员、设备等资源条件。（4）质量控制，质量控制是项目质量管理的一部分，致力于满足质）质量控制，质量控制是项目质量管理的一部分，致力于满足质量要求，质量控制的对象是过程，例如设计过程、采购过程、生产量要求，质量控制的对象是过程，例如设计过程、采购过程、生产过程、运行过程、调试过程等。过程、运行过程、调试过程等。（5）质量保证，质量保证的基本思想是强调对用户负责，为了确立）质量保证，质量保证的基本思想是强调对用户负责，为了确立某实体的质量能满足规定的质量要求的适当信任，就必须提供证据，某实体的质量能满足规定的质量要求的适当信任，就必须提供证据，从而使人们对这种能力产生信任。从而使人们对这种能力产生信任。（6）质量持续改进，随着科技进步和人们物质文化水平的提高，对）质量持续改进，随着科技进步和人们物质文化水平的提高，对质量的要求也在不断的发生变化，为了适应市场的需求，向顾客提质量的要求也在不断的发生变化，为了适应市场的需求，向顾客提供价值更高和使他们更满意的产品和服务，增强组织的竞争力，为供价值更高和使他们更满意的产品和服务，增强组织的竞争力，为本项目和顾客提供更多的效益及效率，不断减少质量损失，是质量本项目和顾客提供更多的效益及效率，不断减少质量损失，是质量能达到新的水平。能达到新的水平。项目质量管理是为满足项目相关利益者需要，项目质量管理是为满足项目相关利益者需要，开展的对项目产出物的质量和项目工作质量的全开展的对项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。面管理工作。1.定义定义用户满意是检验和衡量质量优劣的基本尺度用户满意是检验和衡量质量优劣的基本尺度；要保证项目质量，首先要保证工作质量要保证项目质量，首先要保证工作质量；必须坚持全面的质量管理必须坚持全面的质量管理。2.现代质量管理理念现代质量管理理念 质量成本是用来衡量质量的指标，是为了达到产品或质量成本是用来衡量质量的指标，是为了达到产品或服务的质量所付出的所有努力的总的代价，即根据质量服务的质量所付出的所有努力的总的代价，即根据质量标准生产产品或者提供服务所发生的所有成本。标准生产产品或者提供服务所发生的所有成本。1.质量成本质量成本 现代项目质量管理追求顾客满意，注重预防而不是检现代项目质量管理追求顾客满意，注重预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。代表人物有查，并承认管理层对质量的责任。代表人物有W.爱德华爱德华.戴明（戴明（W.EdwardsDeming）、约瑟夫）、约瑟夫.M.朱兰朱兰（Joseph M.Juran）、菲利浦）、菲利浦.B.克劳斯比（克劳斯比（Philip B.Crosby）、石川馨（）、石川馨（Koaru Ishikawa）、田口宏一）、田口宏一（Genichi Taguchi）和阿诺德）和阿诺德.V.菲根堡姆（菲根堡姆（Arnold V.Feigenbaum）。）。2.现代项目质量管理现代项目质量管理1.定义定义 项目质量计划是指为确定项目应该达到的项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。项目质量的计划与安排。2.过程过程项目质量计划过程图项目质量计划过程图3.一般要求一般要求制定质量计划时，应正确处理好质量计划与管理质量体系，质量计划与质制定质量计划时，应正确处理好质量计划与管理质量体系，质量计划与质量保证之间的关系。量保证之间的关系。如果电子商务项目组织的质量管理体系已经建立并在有效运行，质量计划如果电子商务项目组织的质量管理体系已经建立并在有效运行，质量计划需设计与特定产品、项目或合同有关的那些活动，对于一般要求可直接引用需设计与特定产品、项目或合同有关的那些活动，对于一般要求可直接引用现行的程序和作业指导书。现行的程