招聘与配置06-9-10

招聘与配置招聘与配置 战略模式战略模式 组织设计组织设计 制度规划制度规划 费用预算费用预算 招聘配置招聘配置人力资源人力资源5p5p模型模型人才测评人才测评 薪酬福利管理薪酬福利管理绩效管理绩效管理 劳动关系管理劳动关系管理培训与开发培训与开发资源整合资源整合系统开发系统开发企业战略目标企业战略目标【授课资料授课资料一一】定定战略战略目标目标定定结构结构定定部门部门定定岗岗定定员员定编定编 岗位说明书岗位说明书 组织结构好比房子的框架组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子上的人工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件把椅子上的人应具哪些条件 人力资源方案就是在特定的时间内人力资源方案就是在特定的时间内对各个房间及岗位上需要多少人的预测对各个房间及岗位上需要多少人的预测【授课资料授课资料二二】匹配匹配报酬报酬要求要求岗位岗位岗位岗位素质素质人人人人奉献奉献匹配匹配人岗位匹配结构图人岗位匹配结构图【授课资料授课资料三三】目目 录录第一节、员工招聘活动的实施第一节、员工招聘活动的实施 第二节、员工招聘活动的评估第二节、员工招聘活动的评估第三节、人力资源的有效配置第三节、人力资源的有效配置 第四节、劳务外派引进第四节、劳务外派引进招招 聘聘 与与 配配 置置人力资源的人力资源的有效配置有效配置招聘活动的评估招聘活动的评估劳务外派与引进劳务外派与引进人力资源的时间配置人力资源的时间配置人力资源的空间配置人力资源的空间配置面试的组织与实施面试的组织与实施员工招聘活员工招聘活动的实施动的实施其他选拔方法其他选拔方法员工录用决策员工录用决策招聘渠道与招募方法招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选对应聘者的初步筛选员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施员工招聘活员工招聘活动的实施动的实施其他选拔方法其他选拔方法员工录用决策员工录用决策招聘渠道与招募方法招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选对应聘者的初步筛选面试的组织与实施面试的组织与实施知识点1、招聘的渠道和招募的方法能力点1、选择招聘渠道的步骤2、校园招聘与洽谈会招聘的比照 一、招聘渠道的选择与人员招募方法一、招聘渠道的选择与人员招募方法知识点一知识点一:招聘渠道与招募方法招聘渠道与招募方法招聘渠道招聘渠道内部招募内部招募 外部招募外部招募优点优点1.准确性高准确性高2.适应性快适应性快3.激励性强激励性强4.费用较低费用较低1.带来新思想、新方法带来新思想、新方法2.有利于招聘一流人才有利于招聘一流人才3.树立企业形象树立企业形象缺点缺点1.因处理不公、方因处理不公、方法不当或员工个人法不当或员工个人问题，会在组织中问题，会在组织中产生矛盾和影响产生矛盾和影响2.抑制创新抑制创新1.筛选难度大筛选难度大2.进入角色慢进入角色慢3.决策风险大决策风险大4.影响内部员工的积极性影响内部员工的积极性方法方法1.推荐法推荐法2.布告法布告法3.档案法档案法1.发布广告发布广告2.借助中介借助中介3.校园招聘校园招聘4.网络招聘网络招聘5.熟人推荐熟人推荐 能力点一能力点一:选择招聘渠道的步骤选择招聘渠道的步骤1 1、分析单位的招聘要求；、分析单位的招聘要求；2 2、分析潜在应聘人员特点；、分析潜在应聘人员特点；3 3、确定适合招聘来源；、确定适合招聘来源；4 4、选择适宜招聘方法。、选择适宜招聘方法。能力点能力点2:2:校园招聘与洽谈会招聘的比校园招聘与洽谈会招聘的比照照n校园招聘与洽谈会招聘的比照校园招聘与洽谈会招聘的比照校园招聘需注意校园招聘需注意招聘洽谈会需注意招聘洽谈会需注意1.1.注意大学生在就业方面的一些注意大学生在就业方面的一些政策和规定政策和规定2.2.注意脚踏两只或多只船现象注意脚踏两只或多只船现象3.3.对走向社会不切实际的估计与对走向社会不切实际的估计与对自己缺乏准确的评价对自己缺乏准确的评价4.4.对感兴趣的问题作好准备对感兴趣的问题作好准备1.1.招聘会档次招聘会档次2.2.了解招聘会面对对象，以判断了解招聘会面对对象，以判断是否有要招的人是否有要招的人3.3.注意招聘会的组织者注意招聘会的组织者4.4.注意招聘会的信息宣传注意招聘会的信息宣传招聘渠道的选择招聘渠道的选择与人员招募方法与人员招募方法招聘渠道招聘渠道内部：推荐、布告、档案内部：推荐、布告、档案外部：发广、中介、校园、网络外部：发广、中介、校园、网络选择招聘渠道的步骤选择招聘渠道的步骤招聘要、应聘特招聘要、应聘特来源、方法来源、方法选择招聘渠道的步骤选择招聘渠道的步骤招聘要、应聘特招聘要、应聘特来源、方法来源、方法员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施员工招聘活员工招聘活动的实施动的实施其他选拔方法其他选拔方法员工录用决策员工录用决策招聘渠道与招募方法招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选对应聘者的初步筛选面试的组织与实施面试的组织与实施对应聘者的初步筛选对应聘者的初步筛选笔试的方法笔试的方法筛选简历的方法筛选简历的方法筛选申请表的方法筛选申请表的方法1 1、命题是否恰当、命题是否恰当2 2、确定评阅记分规则、确定评阅记分规则3 3、阅卷及成绩复核、阅卷及成绩复核1.1.分析简历结构分析简历结构2.2.审查简历客观内容审查简历客观内容3.3.判断是否符合岗位技判断是否符合岗位技术和经验要求术和经验要求4.4.审查简历中的逻辑性审查简历中的逻辑性5.5.对简历的整体印象对简历的整体印象1.1.判断应聘者的态度判断应聘者的态度2.2.关注职业相关问题关注职业相关问题3.3.注明可疑之处注明可疑之处员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施员工招聘活员工招聘活动的实施动的实施其他选拔方法其他选拔方法员工录用决策员工录用决策招聘渠道与招募方法招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选对应聘者的初步筛选面试的组织与实施面试的组织与实施知识点：1、面试的目的能力点1、面试的根本程序2、面试环境的步骤3、面试的方法4、面试提问的技巧5、面试提问时应关注的几个问题第三单元第三单元 面试的组织与实施面试的组织与实施 知识点一：面试的目的知识点一：面试的目的面试考官目标：面试考官目标：1、创造环境2、让应聘者了解单位/岗位/HR政3、了解应聘者专业知识、岗位技能和非智力因素4、决定是否录用应聘者的目标：应聘者的目标：1.创造环境2.有时间说明自己3.希望被理解、尊重，并得到公平对待4.充分了解自己关心问题5.决定是否选择单位围绕面试目标进行必要的说明围绕面试目标进行必要的说明1.记录与打断第三单元面试的组织与实施第三单元面试的组织与实施一、面试基本程序一、面试基本程序1 1、面试前的准备、面试前的准备2 2、面试开始阶段、面试开始阶段3 3、正式面试阶段、正式面试阶段4 4、结束面试阶段、结束面试阶段5 5、面试评价阶段、面试评价阶段二、面试环境布置二、面试环境布置1 1、圆桌形式、圆桌形式2 2、横向相对而坐、横向相对而坐3 3、纵向相对而坐、纵向相对而坐4 4、斜度相坐、斜度相坐三、面试的方法三、面试的方法1 1、初步面试与诊断、初步面试与诊断面试面试2 2、结构化面试与非、结构化面试与非结构化面试结构化面试第三单元面试的组织与实施第三单元面试的组织与实施能力点能力点四四 面视提问技巧面视提问技巧1 1、开放式问题：、开放式问题：2 2、封闭式问题：、封闭式问题：3 3、清单式提问：、清单式提问：4 4、假设式提问：、假设式提问：5 5、重复式提问：、重复式提问：6 6、确认式提问：、确认式提问：7 7、举例式提问（描述问题）、举例式提问（描述问题）五五 面视提问需注意的问题面视提问需注意的问题1、避免用引导性或带个人倾向的问题；、避免用引导性或带个人倾向的问题；2、故意提问前后矛盾的问题，引导应聘者回答，判、故意提问前后矛盾的问题，引导应聘者回答，判 断是否隐瞒真实情况；断是否隐瞒真实情况；3、了解求职动机，注意高职低求、高薪低求、离职、了解求职动机，注意高职低求、高薪低求、离职原因模糊、频繁离职。原因模糊、频繁离职。4、问题直截了当，语言简洁，及时提问，做好记录、问题直截了当，语言简洁，及时提问，做好记录5、观察非语言行为。、观察非语言行为。第三单元面试的组织与实施第三单元面试的组织与实施能力点能力点员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施员工招聘活员工招聘活动的实施动的实施其他选拔方法其他选拔方法员工录用决策员工录用决策招聘渠道与招募方法招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选对应聘者的初步筛选面试的组织与实施面试的组织与实施1、人格测试、人格测试2、兴趣测试、兴趣测试3 3、能力测试、能力测试其他选拔方法其他选拔方法知识点知识点 能力点：能力点：一、情景模拟测的应用一、情景模拟测的应用 1 1、公文筐公文筐 2 2、模拟法模拟法能力点二：能力点二：应用心理测试法的根本要求应用心理测试法的根本要求1、要注意对应聘者的隐私保护2、要有严格程序3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据一、录用决策：p82 1、多重淘汰 2、补偿式 3、结合式二、最终录用决策时注意的问题 1、尽力全面衡量 2、减少做出录用决策的人员 3、不能求全责备员工录用决策员工录用决策其他选拔方法其他选拔方法情景模拟测的应用情景模拟测的应用1、人格测试、人格测试 2、兴趣测试、兴趣测试3 3、能力测试、能力测试1 1、公文筐公文筐 2 2、模拟法模拟法法法应用心理测试法的根本要求应用心理测试法的根本要求1、隐私保护、隐私保护 2、要有严格程序、要有严格程序3、不能作为唯一的评定依、不能作为唯一的评定依员工录用三决策和三注意员工录用三决策和三注意1、多重淘汰、多重淘汰 2、补偿式、补偿式3、结合式、结合式1、全面、全面 2、减少录用决策、减少录用决策 3、不求全责备、不求全责备员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施员工招聘活员工招聘活动的实施动的实施其他选拔方法其他选拔方法员工录用决策员工录用决策招聘渠道与招募方法招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选对应聘者的初步筛选面试的组织与实施面试的组织与实施招招 聘聘 与与 配配 置置人力资源的人力资源的有效配置有效配置招聘活动的评估招聘活动的评估劳务外派与引进劳务外派与引进人力资源的时间配置人力资源的时间配置人力资源的空间配置人力资源的空间配置面试的组织与实施面试的组织与实施员工招聘活员工招聘活动的实施动的实施其他选拔方法其他选拔方法员工录用决策员工录用决策招聘渠道与招募方法招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选对应聘者的初步筛选招招 聘聘 与与 配配 置置人力资源的人力资源的有效配置有效配置招聘活动的评估招聘活动的评估劳务外派与引进劳务外派与引进人力资源的时间配置人力资源的时间配置人力资源的空间配置人力资源的空间配置面试的组织与实施面试的组织与实施员工招聘活员工招聘活动的实施动的实施其他选拔方法其他选拔方法员工录用决策员工录用决策招聘渠道与招募方法招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选对应聘者的初步筛选能力点能力点1、本钱效益评估、本钱效益评估2、数量与质量的评估、数量与质量的评估3、信度与效度的评估、信度与效度的评估第二节：员工招聘活动的评估第二节：员工招聘活动的评估招聘活动评估的内容招聘活动评估的内容n本钱效益评估本钱效益评估n 1、招聘本钱、招聘本钱n 2、招聘本钱效用评估、招聘本钱效用评估(83)n a、总本钱效用、总本钱效用 b、招募本钱效、招募本钱效用用n c、选拔本钱效用、选拔本钱效用 c、人员录用、人员录用效用效用n 3、招聘收益本钱比、招聘收益本钱比(83)第二节：员工招聘活动的评估第二节：员工招聘活动的评估n信度与效度评估信度与效度评估 1 1、信度评估、信度评估 a a 稳定系数稳定系数 b b 等值系数等值系数 c c 内在一致性系数内在一致性系数 2 2、效度评估、效度评估(84)a a 预测效度预测效度 b b 内容效度内容效度 c c 同侧效度同侧效度第二节：员工招聘活动的评估第二节：员工招聘活动的评估n数量与质量评估数量与质量评估 1 1、录用比、录用比 2 2、招聘完成比、招聘完成比(84)3 3、应聘比、应聘比(84)(84)第二节：员工招聘活动的评估第二节：员工招聘活动的评估1、本钱效益评估2、数量与质量的评估3、信度与效度的评估第二节：员工招聘活动的评估第二节：员工招聘活动的评估能力点：能力点：a本钱-直接间接b效用-总本钱、招募、选拔、录用C、招聘收益本钱比A、数量：数量：录用比、招聘完成比、应聘比录用比、招聘完成比、应聘比B、质量质量A、信度：稳定、等值、内在信度：稳定、等值、内在B、效度：预测、内容、同侧效度：预测、内容、同侧招招 聘聘 与与 配配 置置人力资源的人力资源的有效配置有效配置招聘活动的评估招聘活动的评估劳务外派与引进劳务外派与引进人力资源的时间配置人力资源的时间配置人力资源的空间配置人力资源的空间配置面试的组织与实施面试的组织与实施员工招聘活员工招聘活动的实施动的实施其他选拔方法其他选拔方法员工录用决策员工录用决策招聘渠道与招募方法招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选对应聘者的初步筛选知识点知识点1、人员配置的、人员配置的5个原理个原理2、企业劳动分工的、企业劳动分工的5作用、作用、3形式、形式、6原如原如此此3、企业劳动协作的形式和企业内部劳动协、企业劳动协作的形式和企业内部劳动协作的根本要求作的根本要求能力点能力点1、对过细的劳动分工进展改造、对过细的劳动分工进展改造2、员工配置的三种方法、员工配置的三种方法3、加强现场管理的、加强现场管理的5S活动活动4、劳动环境优化、劳动环境优化第一单元：人力资源的空间配置第一单元：人力资源的空间配置n知识点：知识点：1、人员配置的原理、人员配置的原理第一单元：人力资源的空间配置第一单元：人力资源的空间配置1 要素有用 2 能位对应 3 互补增值 4 动态适应5 弹性冗余n知识点：知识点：2、企业劳动分工的作用、原如此、形式、企业劳动分工的作用、原如此、形式第一单元：人力资源的空间配置第一单元：人力资源的空间配置劳动分工作用劳动分工作用劳动分工原则劳动分工原则劳动分工形式劳动分工形式工作简单化和专业化工作简单化和专业化把操作管理服务类分开把操作管理服务类分开职能分工职能分工劳动工具改革使其专业化劳动工具改革使其专业化把不同工艺和工种分开把不同工艺和工种分开专业分工专业分工有力配备员工发挥特长有力配备员工发挥特长把准备与执行工作分开把准备与执行工作分开技术分工技术分工扩大劳动空间加快生产进度扩大劳动空间加快生产进度把基本与辅助工作分开把基本与辅助工作分开防止工作转换造成的浪费防止工作转换造成的浪费把技术等级工作分开把技术等级工作分开防止分工过细的矛盾防止分工过细的矛盾n知识点：知识点：3、企业劳动协作的形式和组织内部劳动、企业劳动协作的形式和组织内部劳动协作的根本要求协作的根本要求90第一单元：人力资源的空间配置第一单元：人力资源的空间配置 劳动协作的形式劳动协作的形式劳动协作基本要求劳动协作基本要求简单的协作简单的协作固定各种协作关系固定各种协作关系复杂的协作复杂的协作实行经济合同制实行经济合同制加强计划、财务、劳动人事加强计划、财务、劳动人事管理，保证协作关系实现管理，保证协作关系实现n能力点：一、对过细的劳动分工进展改造能力点：一、对过细的劳动分工进展改造92第一单元：人力资源的空间配置第一单元：人力资源的空间配置1、扩大业务法、扩大业务法2、充实业务法、充实业务法3、工作连贯法、工作连贯法4、轮换工作法、轮换工作法5、小组工作法、小组工作法6、兼岗兼职、兼岗兼职7、个人包干负责、个人包干负责n能力点：二、员工配置的根本方法能力点：二、员工配置的根本方法第一单元：人力资源的空间配置第一单元：人力资源的空间配置 1、以人为标准配置、以人为标准配置2、以岗位标准配置、以岗位标准配置3、以双向选择标准配置、以双向选择标准配置n能力点：三、加强现场管理的能力点：三、加强现场管理的5S活动活动p101第一单元：人力资源的空间配置第一单元：人力资源的空间配置 整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁素养素养n能力点：四、劳动环境优化能力点：四、劳动环境优化第一单元人力资源的空间配置第一单元人力资源的空间配置1、照明与色彩、照明与色彩2、噪音、噪音3、温度与湿度、温度与湿度4、绿化、绿化知识点：1、工作轮班组织应注意的问题2、四班三运转制的优点能力点：1、工作轮班的组织形式第二单元第二单元 人力资源的时间配置人力资源的时间配置知识点：一、工作轮班组织应注意的问题1、从生产具体情况出发，利用工作时间和节约人力。2、要平衡各个轮班人员的配备。3、建立和健全交接班制度。4、适当组织各班工人交叉上班5、对人的生理、心理会产生影响。特别是夜班：a、适当增加夜班前后的休息时间 b、缩短上夜班的次数。如四班三倒第二单元第二单元 人力资源的时间配置人力资源的时间配置知识点：二、四班三运转制的优点1、提高工作效率。2、缩短工人工作时间。3、减少连续上班的时间，有利于休息4、增加工人学习技术的时间，提高企业效益5、在现有设备的情况增加就业岗位第二单元第二单元 人力资源的时间配置人力资源的时间配置能力点：工作轮班的组织形式 1、两班制 2、三班制：早、中、夜。连续、连续。3、四班制：四八交叉、四六工作、五班轮休、第二单元第二单元 人力资源的时间配置人力资源的时间配置招招 聘聘 与与 配配 置置人力资源的人力资源的有效配置有效配置招聘活动的评估招聘活动的评估劳务外派与引进劳务外派与引进人力资源的时间配置人力资源的时间配置人力资源的空间配置人力资源的空间配置面试的组织与实施面试的组织与实施员工招聘活员工招聘活动的实施动的实施其他选拔方法其他选拔方法员工录用决策员工录用决策招聘渠道与招募方法招聘渠道与招募方法对应聘者的初步筛选对应聘者的初步筛选准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段结果形成结果形成应用反响应用反响 1 确定目标和侧重点 2 制定总体实施方案 3 收集分析有关背景资料 1 审核确定工作信息 2 形成职位说明书 3 形成任职条件说明书 1 与相关人员沟通 2 制定具体实施操作方案 3 收集和分析工作信息 1 职务说明书的使用和培训 2 使用后的反响与调整 工作分析的流程工作分析的流程为空缺岗位为空缺岗位 确定绩效考核确定绩效考核工作任务标准工作任务标准确定薪酬体系确定薪酬体系培训与开发培训与开发 工作职责 任职要求 岗位的量化评估 职位的相对价值 衡量每一项工作任务的标准 完成工作任务应到达的 要求与水平 工作分析的目标侧重点工作分析的目标侧重点 工作分析方法种类工作分析方法种类 部门职责分解法部门职责分解法问卷法问卷法访谈法访谈法工作日志法工作日志法观察法观察法专家访谈法专家访谈法确定工作分析方法前的根底工作确定工作分析方法前的根底工作 根底工作一：明确各部门的职责描述清晰各部门职责覆盖企业所有职能没有漏洞各部门职责不重合，没有职责交叉部门间的沟通协调关系清晰 根底工作二：对企业的岗位进展分类根底工作二：对企业的岗位进展分类不同的岗位具有不同的特点便于深入了解不同的岗位具有不同的特点便于深入了解不同岗位的特点决定了不同的工作分析方法不同岗位的特点决定了不同的工作分析方法不同岗位说明书编写的重点不同不同岗位说明书编写的重点不同岗位分类不仅影响工作分析对岗位评价薪酬岗位分类不仅影响工作分析对岗位评价薪酬与考核体系培训等都有影响与考核体系培训等都有影响 工作分析方法与选择工作分析方法与选择方方 法法特特 点点适适 用用 观观 察察 法法 对观察的信息要比较提炼力求对观察的信息要比较提炼力求结构化。要求观察者有经验。避免结构化。要求观察者有经验。避免机械记录。分为直接机械记录。分为直接 阶段和工作阶段和工作表演三种观察方法。表演三种观察方法。对体力和事务工对体力和事务工作者适用，对管理作者适用，对管理 自动化程度高自动化程度高 工时工时长技术复杂的工作长技术复杂的工作不适用不适用 面面 谈谈 法法 制定提问单，尽量结构化。分制定提问单，尽量结构化。分个别个别 集体和管理人员三种面谈方集体和管理人员三种面谈方法法对收集的信息不易对收集的信息不易直接观察，如工作直接观察，如工作经验和任职资格等经验和任职资格等工作日志写工作日志写实法实法 收集的信息可靠，能了解工作中具收集的信息可靠，能了解工作中具体的动态状况。体的动态状况。对工作循环周期短对工作循环周期短状态稳定的职位适状态稳定的职位适用用典型事列法典型事列法对具有代表性工作者工作行为描述对具有代表性工作者工作行为描述同同 上上问卷调查法问卷调查法通过内容相关联的问卷收集信息通过内容相关联的问卷收集信息适用范围广泛适用范围广泛 选选 择择 1 1 根据目标根据目标 2 2 根据岗位特点根据岗位特点 3 3 根据实际条件根据实际条件 管理人员基本能力素质要求管理人员基本能力素质要求 专业能力 是对所从事的专业领域的工作在知识、技能与综合运用等方面的要求。逻辑思维 能 力对管理人员在归纳演绎推理等方面的要求。组织领导 能 力 能否有效组织人员与事件、激励员工方面的能力要求 表达沟通 能 力 对口头表达、书面表达、有些理解他人、通过与他人沟通而影响他人等方面的能力要求。工作主动性 是对自觉推动和开展工作的能力要求。1 1、招聘的程序、招聘的程序准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段评估阶段评估阶段 1 1 招募阶段招募阶段 2 2 选择阶段选择阶段 3 3 录用阶段录用阶段 1 1 质量评估质量评估2 2 效率评估效率评估1 1 招聘需求分析招聘需求分析 2 2 明确工作特征要求明确工作特征要求3 3 确定招聘方案策略确定招聘方案策略二、招聘程序与策略二、招聘程序与策略 五五 发布信息媒体的选择发布信息媒体的选择 各类媒体的分类与选择各类媒体的分类与选择63媒体类别媒体类别特特 点点适适 用用 范范 围围报纸报纸发行量大信，息传递迅速。发行量大信，息传递迅速。广告大小设计灵活，但保留广告大小设计灵活，但保留时间短。时间短。在特定的地区，数量较大在特定的地区，数量较大的岗位，流失率高的行业的岗位，流失率高的行业或岗位。或岗位。杂志杂志接触目标群体概率大，易保接触目标群体概率大，易保存。但广告预约期较长。存。但广告预约期较长。专业人员集中地区分布广，专业人员集中地区分布广，空缺岗位非急需。空缺岗位非急需。广播电视广播电视有较强视觉冲击，企业宣传有较强视觉冲击，企业宣传与招聘同时进行。时间短不与招聘同时进行。时间短不易保存，成本高。易保存，成本高。组织迅速扩大，需要招聘组织迅速扩大，需要招聘大量人员。大量人员。网上招聘网上招聘范围广范围广 速度快速度快 快捷方便快捷方便 适用范围广适用范围广选择方式选择方式1 1 根据各媒体特点选择根据各媒体特点选择 2 2 根据受众特点选择根据受众特点选择3 3 根据媒体广告定位根据媒体广告定位一人员选拔的方法与应用一人员选拔的方法与应用 66 分分 类类特特 点点 应应 用用笔试笔试 测试应聘者的基础知识和素质能力测试应聘者的基础知识和素质能力判断其对岗位的适应能力。判断其对岗位的适应能力。智力状况智力状况面试面试 测试综合能力和岗位适应能力。测试综合能力和岗位适应能力。工作动机工作动机工作经验工作经验 情景模拟情景模拟 在模拟的真实所测定的工作环境中在模拟的真实所测定的工作环境中判断其综合能力。判断其综合能力。1 1 无领导小组无领导小组 2 2 公文筐（公文筐（179179）工作动机工作动机人际关系人际关系经营管理能力经营管理能力 心理测试心理测试 将人的心理特征数量化，测定其智将人的心理特征数量化，测定其智力水平和个性差异。应注意对其隐私力水平和个性差异。应注意对其隐私的保护，严格程序，不是唯一评定人的保护，严格程序，不是唯一评定人员特性的依据。投射测验员特性的依据。投射测验工作动机工作动机心理素质心理素质 离离 职职 面面 谈谈离职面谈工作的程序离职面谈工作的程序 离职面谈的原如此 离职面谈的谈话技巧离职面谈的谈话技巧离职面谈的须知事项离职面谈的须知事项案案 例例 讨讨 论论 小李是某公司人力资源部的经理，看到公司技术部的小李是某公司人力资源部的经理，看到公司技术部的能手小王提交的离职申请，准备与小李就离职问题进能手小王提交的离职申请，准备与小李就离职问题进展面谈。小李在与小王面谈时发现小王对公司有难舍展面谈。小李在与小王面谈时发现小王对公司有难舍之情，对离职原因有难言之语。但小王在谈话时说了之情，对离职原因有难言之语。但小王在谈话时说了一些使小李无法承受的言词，恰巧小李因工作的原因一些使小李无法承受的言词，恰巧小李因工作的原因心情郁闷，对小王的不满言词给予了直接的反驳，并心情郁闷，对小王的不满言词给予了直接的反驳，并在面谈时不断地接打在面谈时不断地接打 。谈话完毕时，小李提出近日。谈话完毕时，小李提出近日经济紧张，希望明天就能把这个月的经济紧张，希望明天就能把这个月的 工资结清，小李容许了小王的请求，并马上给财务部打了一个 ，准备通知财务部明天把小王的工资结清，恰巧财务部的工作人员不在，是生产部的一名办事人员接的 ，由于小李教忙，就 委托这名办事人员等财务部的人员回来后口头直接转告给小王结清工资的事情。问题一:分析本次离职面谈存在的问题 问题二：就离职面谈存在的问题提出改进措施 一 离职面谈工作的要点：76 1 程序 申请 审查 同意批准 移交工作 办理相关手续 离职面谈 2 原因 a 个人原因 b 组织内部 c 组织外部 3 内容 a 对原公司的意见 b 探究离职原因 c 新旧工作比较 d 改进意见 4 原如此 a 时效性 b 真诚性 c 开放性 d 畅所欲言 5 谈话技巧 a 时间的掌控 b 谈话场所的选择 c 谈话气氛的营造 d 不唐突介入不擅自承诺 e 善于倾听做 f 好记录并汇总整理 g 提出改善建议和防范措施 6 须知事项 a 快速做出反响 b 保密 c 为员工解决困难把他争取回来 n在招聘过程中面试和其他选拔在招聘过程中面试和其他选拔方法存在的困惑是什么？方法存在的困惑是什么？思考空间思考空间 胜任力与执行力的辨正关系胜任力与执行力的辨正关系【授课资料授课资料三三】动动 力力 知知 识识个个 性性品格品格 技技 术术核心能力的冰山理论核心能力的冰山理论66 个性个性 品质品质内驱力内驱力 社会动机社会动机知识与技能知识与技能行为行为价值观价值观 态度态度 自我形象自我形象*资料来源：能力冰山模型能力冰山模型显性的能力显性的能力隐性的能力隐性的能力 任职资格的分类和特性任职资格的分类和特性任职资格分类任职资格分类显性包括：年龄、身体条件、受教育程度、工作经营、职业资格。半显性包括：专业知识、专业技能。隐性包括：各种技能、能力的水平和个性特征。可衡量性逐渐减弱可衡量性逐渐减弱对绩效影响逐渐增强对绩效影响逐渐增强n多元职能理论 语言智能 音乐智能 数理逻辑智能 空间智能 身体运动智能 人际交往智能 自我认识智能 认识自然智能哈佛大学加德钠哈佛大学加德钠1 1、多重淘汰式单淘汰 2、补偿式不同成绩互为补充最后综合P82表2-1 3、结合式员工录用决策员工录用决策