百年企业史20个变革瞬间

百年企业史 20 个变革瞬间1、福特的流水线1913年，美国“汽车大王”亨利福特首创流水线，在产品标准化、零件规格化、工厂 专业化、作业专业化、机器及工具的专门化的基础上，利用高速传送装置，把生产过程组成流水 作业线，强制工人快速操作，大大提高了劳动生产率，把成本降到最低限度。在手工生产时代，装配一辆车要 728个人工小时，福特流水线把它缩短到 12.5个小时， 最后达到每十秒钟生产一辆车。在此之前，轿车售价在 4700 美元左右， 1914 年降到每辆360 美 元。“汽车的价格每下降一美元，就为福特多争取来 1000名顾客。”福特的市场份额从 1908 年的9.4%上升到1914 年的48%。轿车第一次成为人民大众的交通工具，汽车改变当时美国社会之巨，仍然是今天互联网没 有达到的高度。流水线生产甚至成为资本主义和工业化罪恶的代名词。2、丰田生产模式诞生1950 年，一个年轻的日本工程师丰田英二到福特的工厂考察，结论是，美国汽车公司的 生产方式不适合日本。恰在1973年秋天，全球发生能源危机，此时也是丰田公司资金紧张、劳 资冲突使其接近破产的时候。丰田英二和另一位名叫大野耐一的工程师开始推动一些新型的生产 管理方法：降低成本、看板生产、零库存，这就是丰田精益生产模式的萌芽。丰田精益生产模式可概括为：“在第一时间使适当的产品到达适当的地点，同时使浪费最 小化和适应变化。”主要理念是：不使次品流入下一个流程；不断改善，排除不必要的程序，降 低产品成本。主要发明者大野耐一回忆，丰田公司在其中一项管理方法“看板生产”上至少花了 10 年以上的时间才得以推行成功。如果生产中出现问题，生产线立即停止，检查差错停板 是整体生产线的责任而不是叫停的工人的责任。大野耐一写到：“在此期间，我为了让人明白看 板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管 用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。大野在回忆这段故事时称自己是“抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的”。 今天，丰田汽车公司的利润超过美国三大汽车公司利润的总和。3、戴尔的直销模式1984年3月2日，迈克尔戴尔以自己的名字注册了一家电脑有限公司，所谓办公室就 是他和同学合住的一间大学生宿舍内。在当时的美国市场上，一台IBM电脑卖3000美元，而零 部件成本只有 600 美元。长期以来， PC 业都是通过电脑推销商来推销产品，并以此形成全国性 的规模。戴尔没有足够的本钱，不能压存货，不能因循守旧，只能创新。他想到以前自己出售邮票 的方法，决定采取直销的方式。他在当地的报纸上刊登分类广告，大肆鼓吹价格优势和服务周到。 顾客由少到多，生意日渐兴旺。当年5 月初，戴尔把办公室搬到北奥斯汀商业中心，租了一个约 93 平米的办公间，雇佣几个人负责接电话收订单，另外几个人负责处理订单。在制造部门，戴 尔聘请了 3 个电脑组装熟练工，拿着螺丝起子在两米见方的桌面上，做电脑升级的工作。而今，戴尔已成为全球商业界引人注目的富豪之一，戴尔电脑在全球也拥有最大市场份额。 但戴尔的直销模式却从未变过。因为，它从本质上符合商业的客观规律，创造了制造商与客户直 接交流的经典模式。4、福特开出 5美元日薪 第一个人是在凌晨3点到达密歇根州高地园的福特工厂的。拂晓前，近 4000人冒着1月份的 严寒聚集在这里。七时三十分，已有 1 万人等候在了工厂门口，希望得到公司提供的这份美差。就在前一天的1914年1月5日上午，亨利福特的财务总管向外界宣读了一份声明：“(福 特)将把工人的工作时间从每日 9小时一举减至8小时”，同时为工人提供每日 5美元的工资待 遇，这是此前2.34美元日工资水平的两倍多。此前，福特每年必须雇用近5万人才能保持1.4 万人的工人队伍，工人流失率是 370%。那一天之后，工人的纪律性、忠实程度和个人效率都在 提高，劳动成本逐日下降。福特不仅希望5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动做出补偿，还希望这一措施能 够让工人成为公司产品的消费者。也就是说，福特可以一举两得在批量生产汽车的同时创造 一个汽车消费市场。5、花旗的自动柜员机花旗银行前董事长李世同坚信，技术有可能为银行业的发展带来机遇。因此，他在 1975 年同意提供1亿美元投资，两年后,花旗几乎是在一夜之间就用一张由400多台自动柜员机(ATM) 织成的大网，覆盖了素有“大苹果”之称的纽约市。这次冒险成功了，其中也有天公作美的因素。1978 年年初，纽约市遭到了暴风雪袭击， 有一则广告播放了三天，说的是纽约市民踏着泥泞涌向花旗银行的ATM机。一句口号流行开来: “花旗从不休息。”几十年后，在中国，招商银行通过超前一步的电脑联网服务系统，使得“一卡通”成为 市民日常生活的必备品，招行的个人业务成为它与四大国有银行抗衡的法宝。6、金吉列的“一次性”创意如今到处都有一次性的产品：一次性尿布、一次性照相机，甚至还有一次性衣服。但是， 当金吉列这位曾经做过瓶盖推销员的波士顿人，1903年开始推销装有一次性刀片的安全剃刀 时，人们还不适应抛弃东西。一天早晨，吉列凝视着用钝了的刮胡刀，突然有了个点子，随后的八年他一直在琢磨如何 铸造出足够薄的刀片，这样刀片就会很便宜，也就可以在用钝之后随手丢弃。 1901 年，他为第 一个装有一次性刀片的刮胡刀申请了专利。美国陆军在第一次世界大战期间向士兵发放了 350 万个吉列刀架和3200万个刀片，这套装置吸引了整整一代人，并且植下了一次性产品盛行的种 子。7、沃尔玛：可怕的克隆 一个卖日用品的杂货店，竟然能够战胜埃克森-美孚石油公司、福特汽车公司和许多工商 业巨子，成为财富500 强排行榜上的巨星。1951年，山姆沃顿在美国阿肯色州开始了自己的事业，12年后第一家沃尔玛折扣店诞 生，沃顿在招牌的左边写上了“天天平价”，在右边写上了“满意服务”。 40多年来，沃尔玛 从一家门店发展到4700家门店，这一原则从未更改过。就像细胞分裂一样，打着 Wal-Mart 标志的连锁卖场出现在世界各个角落，所到之处，它 使传统的零售业和百货商场纷纷倒台。经过几十年的经营，沃尔玛年销售额翻了 20番。沃尔玛以低价为策，全球供应商一边忍受着它对利润的盘剥，一边不得不屈服于沃尔玛巨大 的销售能力。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，“交叉装卸”的存货补充方法、完善的物流管 理和配送系统，成为“天天低价”的最有力支持。沃尔玛的诞生，极大地改变了今天商业世界的面貌。“顾客永远是对的”，沃顿的这句话 早已成为家喻户晓的商业金律。8、walkman 的胜利1970 年代，索尼决心开发一种能够让年轻人随身携带的音乐播放设备，当盛田昭夫将这 一想法与工程师们讨论时，似乎没有人喜欢他的想法。一位工程师说：“听起来像是个好主意， 但如果没有录音功能，还会有人买吗？我看不会。”第一台样机面世后，盛田昭夫相信这将是一 个伟大的产品，但销售人员认为这不可能卖出去。“但我对这个产品的生命力非常自信，所以我 表态说，我个人愿意对它负责。这种想法就这样坚持下来了。”盛田昭夫在回忆录中写道。结果 是，在诞生后的 20 年时间里，索尼的 walkman 共售出 3.5 亿台。正如盛田昭夫所说，索尼的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西，索 尼并不去搞大量的市场研究，而是改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来引导公众， 从而创造出一个市场。这种工程师式的强大自信使索尼在 20 世纪成为全球电子产品制造业的典 范。9、贾尼尼打开了金库1906 年旧金山大地震发生后，贾尼尼从床上跳起来想到的第一件事，就是他的银行。他 在整栋建筑被大火吞噬之前，和两个雇员一起，从他的意大利银行的保管库里把价值 8 万美元的 黄金装上了一辆马车。第二天，贾尼尼带上装有金条的袋子，在街上摆了一张桌子，桌子上写着：意大利银行。 他们继续为市民提供银行服务。贾尼尼第一个将“信念”带入银行经营，并成为行业道德的典范， 这使得他日后可以在政府和公众舆论的支持下迅速扩张业务。贾尼尼普及了住房抵押贷款、汽车贷款以及其他开创性的消费信贷服务。此外，他还为迪 斯尼拍摄白雪公主申请到了 200 万美元贷款。到 1945 年，他的银行更名为美国银行，并成 为全世界最大的银行。贾尼尼于 1949 年去世，几年之后，美国银行向公众推出了另一个全新的 概念信用卡。10. 管理学的诞生1923年，阿尔弗雷德就斯隆接任通用汽车公司CEO,他后来被誉为这项职业的典范。斯隆上任后，果断地对通用实行变革：分权管理、财务控制、根据市场实现商业概念。他 要求每年推出至少一款新型轿车，倡导分期付款。但斯隆最大的贡献是创造了现代管理准则，大 型企业不再是依赖天才的灵感，或者效仿军队的制度，而是依赖职业经理人的技能和职业精神。1943年，斯隆与彼得德鲁克会面，随后德鲁克进入通用开始公司研究，公司的概念 一书的出版，意味着一门新学科现代企业管理学的诞生。11. 通用的接班人1981 年后，通用电气就采用了这样一种做法：每年选择一位临时接班人，把他的名字封 在信封里，在韦尔奇出现万一时应急。而正式选择的过程于 1994 年 6 月24 日正式开始。“在被迫改革之前就进行改革。”这是韦尔奇的信条，而韦尔奇终于选择结束他的职业生 涯。他把24 位候选人分为三组讨论。在“现成人选”类别下列出了 7 个人，他们经营着公司最 大的部门。 4 年后，这 7 人都没有进入最后的候选者名单。在“有力竞争者”的类别之下，韦尔奇列出 4 个位居次高层的经理。他们也没有进入最后 “决赛”。在“范围较宽的人选”类别下，韦尔奇列出了 13 位引起他注意的处在各种职位的管 理人员。他的心思显然属于这里；在韦尔奇的职业生涯中，没有什么比发现人才更令他快乐了。 这个名单包含了所有三名“决赛选手”。韦尔奇说，从那时起，“关于这些人的所有工作安排就 都与接班联系上了”。 此后四年，韦尔奇设法为所有候选人补上履历中欠缺的地方，并考察了他们发展的潜力。韦尔奇非常小心，他避免把人才培养过程说成是明确或完全系统化的，他在培养领导人才的同时 兼顾了公司的赢利目标。2000年夏，韦尔奇已选定44岁的医疗设备业务负责人杰弗里伊梅尔特，他将成为全世 界最有价值公司的新任总裁。他让伊梅尔特马上从南卡罗来纳飞到他在棕榈滩的寓所共度感恩 节，但伊梅尔特不能乘坐本公司的飞机，否则几小时后，所有同事都会猜到结果。后来，伊梅尔特假冒另外一个人的名字，开始了他的幸运之旅。12. 卡洛斯戈恩打破日企经营传统对日本的影响人们把他比作1854年的美国海军准将佩里和1946年的麦克阿瑟将军。1999 年10月18日，是日产命运变革的关键瞬间。这一天，卡洛斯戈恩公布日产复兴计划。重建计 划也受到来自日产内部的抵触，但戈恩说，公司内部的抵触势力应当受到欢迎，重建计划就是在 说服这些人的过程中实现的。真正应该担心的不是抵触势力，而是漠不关心的阶层。日本企业有三根柱子不能动：年工序列、终身雇用、劳工福利。戈恩的计划却包括了裁员、 关闭工厂，许多员工“止不住流出了眼泪”。但他只用一年多的时间，就使得连续 7年亏损的日 产当年盈利 27 亿美元。由于在日产所展现的出色管理能力，这位“成本杀手”今天已成为雷诺和日产的共同 CEO。13. 三星韩国流1990 年代初，李健熙一次到美国出差，在商店里面转了一圈，就发现三星的产品外观不 好，摆在很角落的位置而且上面浮满了灰尘。而SONY的产品摆得位置特别显眼，而且卖的价钱 特别高。李健熙发现三星的电器看起来特别大，拆开来零部件特别多，这就意味着成本高，但是 售价反而比其他企业低 20%左右。“人们想起来这些产品，就觉得是二流的产品，没有人觉得是 世界一流的。”李健熙产生了强烈的危机意识。 1993 年，他在德国的法兰克福发表了著名的法兰克福 宣言，三星电子开始了“新经营”的运动。三星人把这场运动解释为：“产品一流化、为顾客 提供全方位的服务及树立优秀企业公民形象的企业经营革新运动”。三星开始了进行全方位品质 经营和世界顶级的战略，核心就是“变”。1997 年起，李健熙将赌注押在了产品“从模拟时代到数字时代的转换”上：“一家企业 如果光凭眼前养家糊口的技术很难长远立足。”三星此前一直被看作是索尼的追随者，靠低 价和OEM为生，但因为较早意识到数字时代的革命性机遇，今天三星已远远超越索尼，成为韩国 制造业自亚洲金融危机以来重振的奇迹之一。14. 施振荣再造宏碁1991 年，宏碁经历了历史上最大亏损，亏损额高达 6亿。除了业绩冲击，行业变革也让 宏碁感受到了压力：以往电脑产业以统合模式存在，每家公司按照自己的标准生产，而兼容机的 出现，导致行业发生了分工整合。虽然这引起过宏碁的注意，但是由于宏碁当时各事业群和关联 企业有相互采购义务，宏碁迟迟未敢采取这种模式。当时宏碁之进退两难，在施振荣看来，如同 “锅里的青蛙”。而宏碁内部遇到的管理问题，更令施振荣担忧：资金太多引起“大头症”，组织大而无当 造成“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心 态”。施振荣当时面临的，是一次同时进行战略扩张与管理改革的挑战。1989年起，施振荣就开始酝酿公司的大变革。 11月时，他召集公司300余位经理级以上 中高层举办为期两天的研讨，名为“天蚕变”。这一源于武侠小说的变革主题并不像故事中那么 浪漫，当时施振荣已经逐渐意识到，他面临的问题是：要命还是要面子。裁员由此开始，台湾和美国两地共有 400 名员工被资遣。裁员当天，施振荣正在参加青年 总裁协会的新春研讨会，刻意专注听讲的施振荣脑子里只有一句话：“有很多是老同事” 更大的变革是随后的企业改造。从组织到流程，若不变革，宏碁生存为难。为催动改革的 进行，施振荣设计出日后广为流传的“微笑曲线”：按照各个环节产生的附加值的多少，把制造 业价值链勾画出一个微条曲线。施振荣说：”企业改造分成四个层次。层次最低的是从原来的流 程中挤压效率，例如提高奖励或惩罚；其次是简化或改善流程；第三种是改变组织架构；层次最 高的是建立新的经营哲学。层次越低的改造，越容易立竿见影，但持续力也越差。”15. 改变二战命运的工厂化1942 年，轴心国击毁盟国 1664 艘船只，超过 779 万吨。德国海军上将邓尼茨和德国工业 家计算，照盟国当时的生产能力，不用多久，盟国船只就会被德国的“狼群”战术潜艇突袭小队 打光。一位勇于创新的实业家亨利凯泽成为美国历史上的传奇人物，他用预制构件和装配的方 法大规模生产船只。一艘万吨级自由轮从安装龙骨到交货，原来要 200 多天，凯泽一开始就把生 产时间减为 40天，半年之后，一艘万吨自由轮创下24 天下水的世界纪录。这时候，美国的船只 生产超过了德军的打击能力。1945年的头212天，他们完成了 247艘，平均一天超过一艘。“罗伯特皮尔里”号油 漆未干就下水，只用 4 天零15 个小时，这个纪录保持至今。16. 李嘉诚：从地产到电信 李嘉诚的财富故事，就像李小龙的功夫和金庸的武侠小说一样，成为华人世界的传奇。1999 年，他决心全力以赴进军全球3G电信业务，采用的手法类似I960年代他在香港地产界的逢低吃 进，将泡沫已现而大幅贬值的欧洲多国3G牌照收入囊中。但这一次，连投资者也对其投资策略持怀疑态度，自 2002 年以来，和黄的股价已经跌去 28%，股市市值损失则高达1200 多亿港元。 3G 在欧洲四面楚歌，人们开始怀疑李嘉诚在全球的 3G扩张只是一个冒险的过程。但是，李嘉诚敏锐地意识到包括电信、互联网在内的新经济必将 成为未来的市场主流。一生中，他从未有大的失手。出售Orange业务赚140亿美元的案例已成 经典。17. 郭士纳让 IBM 跳舞1993年，当毫无科技从业背景的郭士纳成为IBM的CEO时，人们以为他只是这个帝国的 末代皇帝而已。他觉察到自己面临的最大挑战是IBM企业文化的异化。但是，改变非一蹴而就。这些问题“几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一 起这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂。”他意识到，建立成本 控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业机构 的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。正如他自己后来所说：“在IBM 任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面它就是游戏本身！ ”再造IBM过程令人痛苦和难忘，尤其是当他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉 4.5 万人时。9 年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续 3 年累计亏损已经达到 157 亿美元的巨型公司变成 了年盈利 81 亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和 服务为主的技术集成商，完成重大转型。IBM的经历使郭士纳明白了变革管理的意义，他醒悟道： “从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己。”而这种变 革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为“从终极意义上来说，并不是管理者去改 变文化，而是去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己。”18. 艾科卡拯救克莱斯勒1979 年初，艾科卡正式入主克莱斯勒时，该公司上一季度的亏损已近 1.6 亿美元，这是 有史以来最严重的。艾科卡决定马上采取措施，增加对新工厂和新产品的投资额。但美国正值经济衰退，全国 汽车销售量降低了 50%，大量投资付出巨大的代价：回收的资金只有投资的一半。为了生存，艾 科卡开始大举裁员，先砍公司高层，35个副总裁先后辞退了 33个，28名高级经理撤掉了24个。 并先后解雇9万多工人，裁员率超过 50%。而后，他又提出“牺牲均等”的口号，首先给自己降薪，每年只拿一块钱，整整19 个月， 工人平均每人少拿了近一万美元。最后，重要一步是，艾科卡开始大力团结经销商。艾科卡成功使得克莱斯勒起死回生，并开创一个明星CEO的新时代，时代周刊把他的 头像放在封面上，并加以大字标题：“他说的每一句话，美国都在听！”19. 乔布斯赢回苹果早在上个世纪七、八十年代，乔布斯就已证明了他是世界上最富前瞻性的企业家：1976 年联合创办苹果电脑时，他即相信电脑将变成大众消费品。而 1984 年推出的麦金塔电脑，率先 将图形操作界面和鼠标介绍给世界。乔布斯在业界一贯以固执和大胆著称，甚至在多数人抱相反态度时，他仍一往无前。自从 1985年乔布斯被董事会解职后，苹果马上变成了一家再平庸不过的公司。十年内它换过3任CEO, 年销售额却从 110 亿美元缩水至70 亿美元。以至于原本有意收购它的 SUN 公司选择了放弃。迈 克尔戴尔则揶揄说：“如果我在苹果，我会关掉这家公司，把钱还给股东。”现在，重新拥有乔布斯的苹果，再次显得生气勃勃。这家完全依靠出色的工业设计和大胆 创意发展的公司，完全不依赖于其它PC厂商那样的庞大制造能力和行销体系。2004年初，当乔 布斯驱车穿越麦迪逊大道，几乎在每一个路口，他都能看到行色各异的人摆弄着苹果出品的数码 音乐播放器iPod。甚至苹果的对手微软总部内80%的员工都在用iPod。你可将此视为过去10年 间最富成效的公司再造，不过，与郭士纳或艾科卡的故事大不相同，乔布斯从未试图扮演战略家 或管理大师。他所做的是，恢复苹果的创新能力。当第二代iMac的模型被送到乔布斯的手中，它看起来很像缩水后的第一代，“其实也挺 好”但乔布斯讨厌这种感觉。他早早回了家，并找来了苹果的ID实验室负责人乔纳森艾 韦，两个人在乔布斯太太的植物园里走来走去，“每件东西都必须有它存在的理由。如果你可能 需要从它后面看，为什么必须要一个纯平显示器？为什么必须在显示器放一个主机？”置身花园 内，乔布斯建议，“它应该像朵向日葵。”他用一天时间勾勒出了新产品的概念，但工程师们种 出这朵“向日葵”用了两年的时间。20. eBay 赚钱之道用七年时间，玛格丽特惠特曼将网络时代的先行者eBay培养为一个新物种：像网络公 司一样创新，像传统企业一样运行，这让它成为商业史上成长最快的企业。但这样的成功却始于 一次几乎接近沉船般的灾难：1999年6月一次长达22小时的服务器连续瘫痪，使eBay几乎丢 失全部客户资料和交易数据，股价下滑，公司内外都有声音要求惠特曼辞职。惠特曼没有把责任推诿给技术人员，而是和技术人员一起拯救eBay。灾难过去，从未有 过技术背景的惠特曼成为了 eBay错综复杂的技术架构的专家，正如上一任CEO杰夫斯克尔所 说的：“她从混乱中摸索出了秩序。”这让她赢得了那些只懂技术，不愿将eBay商业化的“蛋 壳脑袋”们的尊敬。由此，惠特曼也在公司内塑造出一种新的企业文化：鼓励尝试、快速行动、 知错就改。有观察者指出，惠特曼的管理方式符合管理学大师吉姆柯林斯对“第五级管理者”的描 述：谦卑、内敛，但坚定果敢，总是把成功归于下属。事实上，惠特曼的管理方法就像一个母亲 培养孩子：尽可能采用影响及鼓励等方式。德鲁克如是说 我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。 变革是令人痛苦的，需要冒风险，需要做大量艰苦卓绝的工作。 在一日千里的结构性调整浪潮中，惟一能够幸免于难的只有以引导变革为己任变革的引导 者。 变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如 何在组织内、外部发挥变革的作用。 要成为变革的引导者，必须遵循四个原则：有组织地放弃，有组织地改进，挖掘成功经验， 系统地创造变革。 但对于变革的引导者来说，企业必须关注机会。他们必须扼杀问题滋生的土壤，创造机会 生存的环境。 挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会，通常也是最好 的机会。 每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。