《MBA人力资源》PPT课件.ppt

洪生 MBA导师 授课实绩： 可口可乐、美国安利、联合利华、惠普电脑、日立电梯、中国石油、中国医药、广东电信、广东进 出口集团、广州证券、平安保险、恩威集团、阳光集团、科密集团、步步高电器、德柏包装、四川 广播电视、 成都商报、 水井坊酒业、青岛啤酒、泉龙酒业、沙河王酿酒集团、桂林乐满地、置信地 产、白云电器、国光电器、英联电器、聚品力酒店管理集团、霸力化工、安徽界首市政府、成都经 济学会、海南人力资源协会等百多家中外企业及机构以及全国各地公开课。 英国威尔斯大学特邀培训导师 北京大学 EMBA特邀培训导师 中山大学 MBA客座教授 六家管理顾问公司首席顾问 顾问实绩（首席顾问）： 技研新阳有限公司（日本独资，松下主要供应商）人力资源管理顾问 恩威集团企业改造顾问 日立电梯有限公司目标管理 &人力资源管理顾问 阳光集团企业改造顾问项目 成都全友家私有限公司企业改造顾问 太阳谷食品有限公司经营管理顾问 广东新康虫草制品有限公司经营管理顾问 松川企业有限公司企业改造顾问 广州农村信用合作社联合社企业改造顾问 000000000000 深圳电信员工（岗位） 绩效管理高层培训 主 讲： 洪 生 一、认识绩效管理 二、以 KPI为基石的经营管理系统 三、 KPI的建立 四、绩效管理系统的成功之道 五、问题互动 课程进程 企业为什么要用 人 绩效 定义 所谓绩效是指在过去一段时间中 的表现，也是一种工作的成果及对企 业的贡献。一个人绩效的好坏，正显 示其在该职务上对企业的价值高低。 员工绩效 -员工的绩效 部门绩效 -经理人员的绩效 公司绩效 -决策层的绩效 绩效体系 公司绩效 部门绩效 部门绩效 部门绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 绩 效 管 理 绩效 =能力 意愿 环境 人 “ 财 ” 人 “ 才 ” 人 “ 在 ” 人 “ 材 ” 高 能 力 低 意愿 高 （留） （用） （育） （选） 绩效管理 绩 效 管 理 绩效考核 ？ = 绩效评估 定义 用系统的原理、方法，测量、评 定员工在职务上的工作行为和工 作表现，其结果主要用于工作反 馈、报酬管理、职务调整和工作 改进。 绩 效 管 理 绩效管理 定义 通过绩效标准设定、在职 辅导、绩效评估、绩效面谈等， 改善员工的工作表现，以达到 企业的经营目标，同时亦有助 于提高员工的满意程度，及指 引员工未来的发展。 绩效管理与 PDCA管理循环 PLAN/目标计划与方法计划 DO/教育训练与作业实施 CHECK/过程检核与结果检核 ACTION/改善与行动 Plan Action Check Do PDCA循环 投入 过程 结果 强调人员本身 要求部分，认 为只要找对人， 绩效表现就会好 以人格特质（如勤劳、 忠诚、敏捷）与能力 （如管理才能、语文 能力）为主 能力评估 性格评估 好的销售人员具备的 特质包括：人际亲和度、 性格外向、领导能力、 忠诚度 职务执行态度考核 有些工作强调工作过程 的正确性时，员工在工 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 以员工工作过程中 之行为、努力情况 与工作态度为主。 生产线的员工动作 符合规定按部就班； 量贩店的收银员动 作迅速，对待顾客 之服务态度良好 业绩评估 产品瑕疵率 有些工作不易获得投入 或过程资料时，产能的 多寡即可做为客观的绩 效评估指标 以客观的生产资料为主。 例如：销售人员的销售量； 中高阶主管的部门营运绩效 销售人员强调销售量； 管理人员强调管理营 运绩效 意 义 评 估 内 容 常用 的专 核项目 范 例 综合素质 A 业绩测评 C 管理 干部考核 的主要内 容 干部考核的主要内容 关键业绩指标 (KPI) （由统计系统汇总业绩，根据考核 标准打分） 管理能力 个人品德 （权重 60%） （权重 30%） 满意度 B （权重 10%） 采用 360度测评 自己打分权重占 20% 上级打分权重占 30% 同级打分权重占 20% 直接下级打分权重占 30% 不 断 自 我 提 高 ， 改 进 之 管 理 系 统 关 键 业 绩 指 标 指 标 目 标 管 理 机 制 素 质 考 评 、 激 励 制 度 关 键 业 绩 指 标 制 作 结 果 为 引 进 透 明 、 公 平 之 考 核 、 激 励 制 度 及 有 效 之 管 理 机 制 奠 定 了 基 础 ， 为 企 业 提 供 了 不 断 自 我 改 善 之 有 力 支 柱 。 引进以关键业绩指标为基石之绩效管理系统 KPI的定义 企业关键业绩指标（ KPI- Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、 输出端的 关键参数 进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标 ，是把 企业的 战略目标分解为可运作的目标管理的工具 ， 是企业目标、绩效管理系统的 基础 。 KPI可以使 部门主管明确部门的主要 责任 ，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实 可行的 KPI体系是做好 目标、绩效管理的关键 。 企业目标（ KPI）体系的建立系以企业愿景为导引 战术目标体系 年度目标 中期战略目标 长期战略目标 企业愿景 公司目标 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 目标（ KPI）管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 个人目标 实 施 绩 效 管 理 关 键 业 绩 指 标 为 基 石 之 管 控 方 法 依 照 计 划 采 取 行 动 ， 不 断 对 行 动 的 实 施 进 行 监 控 ， 必 要 时 修 订 计 划 建 立 公 平 、 透明 之 考 核 制 度 、 每 月 对 各 机 构 业 绩 指 标 进 行 评 分 、 排 名 根 据 评 分 累 计 结 果 ， 定 期 对 各 部 门 进 行 公 平 考 核 通 过 对 目 标 实 现 情 况 和 差 距 根 源 之 分 析 ， 设 定 下 一 阶 段 富 有 挑 战 性 且 现 实 之 目 标 （ KPI） 定 期 对 关 键 业 绩 指 标 结 果 进 行 监 控 、 分 析 比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化 趋 势 ， 分 析 找 出 产 生 指 标 变 化 之 根 据 通 过 对 指 标 变 化 分 析 ， 对 症 下 药 制 定 确 实 可 行 、 有 效 之 行 动 计 划 设 定 目 标 考 核 奖 励 制 度 实 施 行 动 计 划 分 析 指 标 ， 制 定 行 动 改 善 计 划 关 键 业 绩 指 标 两 个 支 柱 是 相 辅 相 成 的， 目 标 管 理 机 制 中 之 目 标 设 定 、 计 划 实 施 、 指 标 分 析 及 行 动 计 划 制 定 都 需 要 公 平 、 透 明 的 考 核 ， 激 励 制 度 来 做 轴 心 ， 使 之 能 不 停 地 顺 利 运 转 。 21 检 讨 记 录 计 划 决 策 分 析 KPI 指 标 绩效管理与活 动 管 理 工 具 的 引 入 改 善 KPI 指 标 的 目 标 设 定 任 务 分 解 并 制 定 各 步 骤 的 实 施 时 间 表 改 善 KPI 指 标 目 标 设 定 表 工 作 计 划 表 时 间 分 配 表 实 施 过 程 记 录 工 作 周 志 时 间 分 配 记 录 表 实 施 后 果 及 其 分 析 目 杯 达 成 差 距 表 统 计 分 析 表 活 动 检 查 表 活 动 管 理 工 具 的 引 入 检 讨 记 录 计 划 决 策 分 析 KPI 指 标 活 动 管 理 KPI 指 标 分 析 、 决 策 过 程 任 务 完 成 任 务 未 完 成 关键业绩指标 要求目标 远超目标 （ 100-91分） 超过目标 （ 90-81分） 达到目标 （ 80-61分） 未达目标 （ 60-0分） 权重 得 分 月度 季度 半年 年度 销额完成率 18% 销量完成第 18% 回款率 10% 不在目标客户中的成效率 2% 新客户拓展率 15% 业务费用率 8% 客户投诉次数 8% 投诉处理满意率 8% 报表上交及时准确率 8% 客户传真及时性 9% 国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则 单位 姓名 日期 车间主任的工作目标 工作要项 1、控制成本 工作目标 1、不良品与耗材保持 在总产量 2%以下 2、每月提出并实施一 项降低成本的方案 3、加班费不超直接人 工成本的 3% 4、生产 * 办公室主任的工作目标 工作要项 1、文书沟通 工作目标 1、正式会议记录于会后三 天内分发给与会者 2、所有信件收到后一天内 转到相关部门，并记录处 理结果 3、内部文件及其他部门来 文，收到后一天内回复 4、公文应在收到后一天内 公布，正本存档案室 部门主管的工作目标 工作要项 1、 规划 工作目标 1、 15/10日前提出明年度 支出预算建议 2、 01/12日前提报三年规 划并逐年更新 3、 15/12日前建立部门明 年度工作目标并作分解 4、安排的部门工作至少达 成原订进度的 85% 部门名称 生产部 生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控 成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力 职 掌 比重 （一） 依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达 产销平衡 25% （二） 适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利 生产顺利进行 20% （三） 推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品 品质 17% （四） 培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞， 以提高产品之竞争 力 15% （五） 强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多 功能方向发展，妥善、 充分运用人力资源 13% （六） 定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并 保证生产安全 10% 生产部使命 -职责表 主管 : 日期 : 版次 : 部 门 职 责 分 析 表 部门：生产部 日期 : 版次： 职责 比重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 （一）管控生产排程， 25% 月生产计划及日生产排 程 总经理、品 保、 合理、及时、 供货率、存货（原料、成 以达产销平衡 产成品 营管、行销 企划 有效率 品）周转率、安全库存量 （二）适时调整、严格 20% 设备点检表、周保养表、 总经理、 填写清晰、及时、 执行设备维护制 故障分析表、 饮品生产组 真实、客观 机械效率 度及管理规范 停机分析及对策 （三）全面品管，与所属 17% 制程管制记录、绩效奖 金 总经理 及时、准确反映 制造不良率、客诉件数、 绩效密切联系，提高品质 品质奖基数、优质产成 品 品质状况、品质优良 仓储不良率、品质奖额 （四）培养成本观念， 15% 生产月、日报表 总经理、 准确性、及时性 存货（原物料 .成品）周转率 降低超耗、杜绝呆滞 饮品生产组 超耗率、单箱成本、人均 费用 （五）强化理论与技术 13% 教育训练计划与执行 总经理 计划之有效性、 培训时数、人员到位率、 相结合之培训 （理论培训及现场培训） 可行性 （六）工厂卫生之管理 10% 工作区卫生自检表 总经理 无事故发生 现管系数 工作，并保证生产安全 事故发生率 衡量指标 供 货 率 存货 周转 率 安 全 库 存 量 机 械 效 率 制 造 不 良 率 仓 储 不 良 率 客 诉 件 数 品 质 奖 额 超 耗 率 人 均 费 用 单 箱 成 本 培 训 时 数 人 员 到 位 率 现 管 系 数 事 故 发 生 率 重要 度 (一 )管控生产排程，以达 产销平衡 25% (二 )适时调整、严格执行 设备维护制度及管理规范 20% (三 )全面品质，与所属绩 效密切联系，提高品质 17% (四 )培养成本观念，降低 超耗、杜绝呆滞 15% (五 )强化理论与技术相结 合之培训 13% (六 )工厂卫生之管理工作， 并保证生产安全 10% 重要度（ %） 125 120 25 100 85 17 51 17 75 15 75 39 65 30 50 889 重要度百分比（ %） 14.1 13.5 2.8 11.2 9.6 1.9 5.7 1 . 9 8. 4 1 . 7 8. 4 4. 4 7. 3 3.4 5.6 100 日常 KPI * * * * * * 方向基准 核 准 : 审 核 : 制 定 : 品 质 展 开 表 日常 KPI 定义 公式 衡量频 率 资料来源 提供者 数据负责人 供货率 可供货量与之 营管订单量比 较 供货及时率（ %） =可供 货量 订单数量 *100 100% 10% 月 营管应出未 出货明细、 仓管日报表 营管部、仓 管总帐务 生管科主管 存货 (原物料、 成品）周转率 本期领用 (发 货 )金额与期 初、期末平均 库存额之比 存货周转率 (%)=本期领 用 (发货 )金额 (期初 库存金额 +期末库存金 额 ) 2 原物料 90% 10%成 品 180% 20% 月 原物料、成 品进耗存报 表 生管统计 生管科主管 机械效率 实际生产量与 理论产能之比 较 机械效率 (%)=实际生产 箱数 （总开机时间 * 配置线数 *分钟产能） *100 TP 80% 2% 纯水 83% 2% 八宝粥 90% 2% 吹瓶 92% 2% 月 生产日报表 生管统计 生管科主管 制造不良率 出货中因制造 不良总量与总 出货量之比 制造不良率（ PPM） =出 货中不良品量 出货总 量 *1000000 TP 120 5PPM 纯水 60 5PPM 八宝粥 200 5PPM 月 品保日报表 品保成品放 行员 检验科主管 超耗率 超耗金额与理 论消耗金额之 比 超耗率 (%)=超耗金额 理论消耗金额 *100 TP 2.8% 0.2% 纯水 0.6% 0.1% 八宝粥 0.8% 0.2% 吹瓶 0.3% 0.1% 月 生产日报表 生管统计 生管科主管 单箱成本 每箱产品分摊费用 单箱成本 =某品项总费用 该品项总箱数 P375 24.85元 /箱 TP250 18.26元 /箱 八宝粥 21.38元 /箱 纯水 17.61元 /箱 乌龙茶 14.6元 /箱 月 财务报表 成本会计 生产部主管 核准： 制表： 基准 目标 日 常 KPI 一 览 表 关 键 业 绩 指 标 总 结 卡 关 键 业 绩 指 标 ： 客 户 有 效 投 诉 量 定 义 ： 某 时 间 段 客 户 有 效 投 诉 次 数 数 据 来 源 ( 在 何 部 门 、 电 脑 系 统 、 统 计 频 率 ) ： 通 过 CRM 系 统 按 部 门 每 月 统 计 一 次 取 得 数 据 存 在 的 问 题 ： 客 户 投 诉 在 C R M 中 没 有 及 时 登 记 ， 造 成 不 能 迅 速 反 映 投诉 情 况 解 决 问 题 的 措 施 ： 业 务 单 位 及 时 通 知 C R M 进 行 处 理 其 他 问 题 / 事 宜 ： 计 算 频 率 ： 次 / 月 使 用 部 门 ： 销 售 部、客服 部、大 区、办 事 处、业务员、 售后人员 职责 比重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 根据生产计划 申请合同备案 , 物料通关手册、 设备协议 10 % 合同手册、批文 制造部 及时、 准确 不能满足进口材料种 类数 设备、物料进 出口通关作业， 与客户、供应 商办理转厂业 务，提供快捷 低成本的通关 物流环境 20 % 进口清单、商检单、 报关单、进口料件、 销货清单、关封、进 出口报关单、核销单、 白单 H.K.般务、商检局、 海关、资材、财 务、客户、供应 谪 及时、 准确、 品质维 护 进口资料转换错误次 数 抄清单错误率、材料 丢失损坏次数、影响 财务帐务次数 海关帐册建立 与维护 5% 进出存帐、 材料、成品、设备来 源与使用流向情况表 海关 及时、 准确 与资材、财务记录吻 合度 部门职责分析表 (一 ) 部门：爱电总务部 日期： 03.08.19 版次： 1.0 职责 比重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 物料、成品点收、 入出库 建立物料帐册， 确保料帐一致 20% 材料品番确认依赖书、物 料卡、入荷检收差异联络 书、发料单、退货单、盘 点表、送货单、入库金额 累计表 制造部 供应商 中国财务 H.K.财务 及时 准确 来料清点失误 率 影响生产率 投诉件数 准确预算资金需 求，严格控制费 用支出 15% 预算表、预算实际表、送 金依赖书、转账支付通知 书、车费签收表、保证金 签收表、因公手机话费报 销表、月结货款 社长 工场长 香港会计 职员工 供应商 合理 及时 准确 支付准确率、 预算准确率 月未资金库存 量 财务核算规范、 满足税务要求 15% 资产负债表、利润表、增 值税纳税申报表及附列资 料、个人所得税纳税申报 表及附列资料、企业所得 税纳税申报表、主要经济 指标月报、外商投资企业 投资情况月报表 国税局 地税局 财政局 邓屋经济 办 及时 准确 账目错误点数 部门职责分析表 (二 ) 部门：爱电总务部 日期： 03.08.19 版次： 1.0 职责 比重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 收入核算及时、 准确 5% 应收账款明细、发票、 明细账、付款请求书 客户、 国税局、 香港会 计 及时 准确 收款错误率 职员工工资 核算及时、准 确 5% 职员工工资表 职员工、 香港会 计 及时 准确 工资核算错误人次 掌握政府、海 关、税务相关 法律、法规政 策，并向各部 宣传培训、组 织与督促实施 5% 新阳之路 专栏、专职培训 全员 通俗易懂 职员工满意度 部门职责分析表 (三 ) 部门：爱电总务部 日期： 03.08.19 版次： 1.0 衡量指标 职责 不能满 足进口 材料种 类数 资料 转换 错误 次数 材 料 丢 失 损 坏 次 数 影 响 财 务 帐 务 次 数 与 资 材 财 务 吻 合 度 来 料 清 点 失 误 率 影 响 生 产 率 投 诉 件 数 支 付 准 确 率 预 算 准 确 率 帐 目 错 误 点 数 收 款 准 确 率 工 资 核 算 错 误 人 次 满 意 度 比 重 根据生产计划申请合同备 案 ,物料通关手册、设备 协议 1 0 % 设备、物料进出口通关作 业，与客户、供应商办理 转厂业务，提供快捷低成 本的通关物流环境 2 0 % 海关帐册建立与维护 5% 物料、成品点收、入出库 , 建立物料帐册，确保料帐 一致 2 0 % 准确预算资金需求，严格 控制费用支出 1 5 % 品 质 展 开 表 (一 ) 衡量指标 职责 不 能 满 足 进 口 材 料 种 类 数 资 料 转 换 错 误 次 数 材 料 丢 失 损 坏 次 数 影 响 财 务 帐 务 次 数 与 资 材 财 务 吻 合 度 来 料 清 点 失 误 率 影响 生产 率 投 诉 件 数 支 付 准 确 率 预 算 准 确 率 帐 目 错 误 点 数 收 款 准 确 率 工 资 核 算 错 误 人 次 满 意 度 比 重 财务核算规范、满 足税务要求 15 % 收入核算及时、准 确 5% 职员工工资核算 及时、准确 5% 掌握政府、海关、 税务相关法律、法 规政策，并向各部 宣传培训、组织与 督促实施 5% 重要度 (%) 50 100 20 100 15 60 100 60 75 45 75 25 25 15 780 重要度百分比（ %） 6.41 12.82 2.56 12.82 1.92 7.69 12.82 7.69 9.62 5.77 9.62 3.21 3.2 1.92 100 日常 KPI * * * * * * * * 方向基准 日常 KPI 定义 公式 基 准 目 标 衡量频 率 资料来源 提供者 数据负 责人 不能满足进 口材料种类 数 合同数量不 能满足进口 的材料种类 数 月 采购反馈表 采购统 计 采购主管 进口资料转 化错误次数 把来料发票 转化为报关 名称错误的 次数 月 错误记录表 记录者 直接上长 影响财务帐 务次数 因转厂业务 失误导致多 转、少转， 不及时而影 响财务（报 关）记帐需 求的次数 月 转厂异常反馈 表 会计 部负责人 来料清点失 误率 月入库失误 次数与月入 库总次数比 失误率 =失误次数 发生次数 100% 月 材料品番确认 依赖书、入荷 检收差异联络 书、入库票据 材料员 资材管理 影响生产率 影响生产次 数与发料机 种总次数比 =影响次数 发放机种总次数 X100% 月 生产指令、停 工损失报告、 发料单 制造部 统计员 生产 .资材 管理 投诉件数 因工作失误， 而对中国 .香 港会计工作 造成影响的 次数 月 中国 .HK会计 , 采购投诉资料 中 国 .HK 会计 ,采 购 部负责人 支付准确率 账面余额与 实际库存余 额的比较 （实际 -账目）余额 /账目余额 *100% 月 现金盘点表、 账簿 会计、 出纳 部负责人 账务错误点 数 账务发生错 误的点数 严重错误点数 *3+轻微错误点数 月 账簿、报表 部负责 人 会计 日常 KPI一览表 关键业绩指标 要求目标 远超目标 （ 100-91分） 超过目标 （ 90-81分） 达到目标 （ 80-61分） 未达目标 （ 60-0分） 权重 得 分 月度 季度 半年 年度 销额完成率 100% 100% 100% 100% 18% 销量完成第 100% 100% 100% 100% 18% 回款率 85% 95% 99% 10% 不在目标客户中的成效率 20% 20% 20% 20% 2% 新客户拓展率 50% 50% 50% 50% 15% 业务费用率 42.8 42.8 42.8 42.8 8% 客户投诉次数 0 0 1 1 8% 投诉处理满意率 100% 100% 100% 100% 8% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 8% 客户传真及时性 9% 国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则 单位 姓名 日期 目 标 设 定 必 须 适 当 ， 订 得 过 高 会 让 员 工 达 不 到 而 失 去 激 励 作 用 ， 订 得 过 低 则 会 让 公 司 发 出 过 多 奖 金 目 标 设 定 者 考 核 根 据 目 标 和 评 分 标 准 客 观 地 打 分 ， 才 能 达 成 积 极 的 激 励 作 用 考 核 人 全 体 员 工 ( 被 考 核 人 ) 目 标 反 正 达 不 到 ， 做 多 少 算 多 少 目 标 是 合 理 可 达 到 的 ， 而 且 公 司 会 提 供 奖 金 奖 励 我 们 达 到 或 超 过 目 标 S如何设立考核标准 关键业绩指标 要求目标 远超目标 （ 100-91分） 超过目标 （ 90-81分） 达到目标 （ 80-61分） 未达目标 （ 60-0分） 权重 得 分 月度 季度 半年 年度 销额完成率 100% 100% 100% 100% 200%-120% 120%-100% 100%-60% 60%-0% 18% 销量完成第 100% 100% 100% 100% 200%-120% 120%-100% 100%-60% 60%-0% 18% 回款率 85% 95% 99% 200%-90% 90%-85% 85%-80% 80%-50% 10% 不在目标客户中的成效率 20% 20% 20% 20% 0%-10% 10%-20% 20%-30% 30%-50% 2% 新客户拓展率 50% 50% 50% 50% 100%-80% 80%-60% 60%-40% 40%-0% 15% 业务费用率 42.8 42.8 42.8 42.8 26.8%-36.8% 36.8%-40.8% 40.8%-44.8% 44.8%-54.8% 8% 客户投诉次数 0 0 1 1 0-1次 1-10次 8% 投诉处理满意率 100% 100% 100% 100% 满意（ 70分） 不满意（ 0分） 8% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 及时（ 70分） 不及时（ 0分） 8% 客户传真及时性 9% 国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则 单位 姓名 日期 设立衡量指标应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动因素 逐步提高要求 逐级提高标准 绩 效 管 理 关 键 业 绩 指 标 为 基 石 之 管 控 方 法 依 照 计 划 采 取 行 动 ， 不 断 对 行 动 的 实 施 进 行 监 控 ， 必 要 时 修 订 计 划 建 立 公 平 、 透明 之 考 核 制 度 、 每 月 对 各 机 构 业 绩 指 标 进 行 评 分 、 排 名 根 据 评 分 累 计 结 果 ， 定 期 对 各 部 门 进 行 公 平 考 核 通 过 对 目 标 实 现 情 况 和 差 距 根 源 之 分 析 ， 设 定 下 一 阶 段 富 有 挑 战 性 且 现 实 之 目 标 （ KPI） 定 期 对 关 键 业 绩 指 标 结 果 进 行 监 控 、 分 析 比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化 趋 势 ， 分 析 找 出 产 生 指 标 变 化 之 根 据 通 过 对 指 标 变 化 分 析 ， 对 症 下 药 制 定 确 实 可 行 、 有 效 之 行 动 计 划 设 定 目 标 考 核 奖 励 制 度 实 施 行 动 计 划 分 析 指 标 ， 制 定 行 动 改 善 计 划 关 键 业 绩 指 标 两 个 支 柱 是 相 辅 相 成 的， 目 标 管 理 机 制 中 之 目 标 设 定 、 计 划 实 施 、 指 标 分 析 及 行 动 计 划 制 定 都 需 要 公 平 、 透 明 的 考 核 ， 激 励 制 度 来 做 轴 心 ， 使 之 能 不 停 地 顺 利 运 转 。 实绩值 是 否 PSP KPI月别实绩与对策报表 日期 :1998-6-23 KPI关键 差异 负差异处理状况 衡量指标 基准 目标 （正、负） 对策完成 对策进行中 尚未进行 供货率 存货 (原物料、 成品）周转率 机械效率 产出率 制造不良率 超耗率 审核 : 制表 : 衡量值 绩效考核成功之道 考绩作业要符合组织的需要 考绩作业要充分沟通 (5W2H) 考绩作业要为人所接受 主考者要训练 (手册 ) 适当的控制 5W2H WHY WHAT WHO WHEN WHERE HOW TO HOW MUCH 绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合： 责任制度： 所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责 或职责，有一明确的规范以利业务之进行。 资料制度： 既然人是一重要的资源，因此，对于员工之 表现或其行为也应建立一有效之资讯系统。 回馈制度： 任何制度之建立，必须考虑其变向沟通之目 的，而回馈制度即应运而生。 奖励制度： 奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表 现给予适当之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度： 掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资 源，提升员工之各种知能，进而整合组织、强化企业体 质，则非有一良好训练制度不可。 绩 效 管 理 对考核者的约束监督 问 题 考核者主观性随 意打分 可能造成的影响 造成考核的不公正 挫伤员工积极性 对考核体系造成负 面影响 修正方案 员工申诉，由考核 委员会裁定考核结 果 ,对考核者进行处 分 绩效考核申诉处理流程说明 1、申诉内容只包括干部关键业绩考核、普通员工综合考评 中与业绩有关的部分，干部综合素质考核、满意度考核以 及普通员工综合考评中与业绩无关的部分不在申诉范围之 内。 2、申诉机制贯穿于绩效考核的全过程，这样可以将问题解 决于刚刚出现时，以免问题积累到最后以至无法分清责任 归属。 3、对导致申诉的责任人作出相应处分，一般情况都认为责 任人是考核者或人事部，但在日常考核中，倘若责任确实 在被考核者本人，却连续申诉至考评委员会，同样应对其 作出适当处分。 4、对于人事部的考核，如果人事部有异议，与其考核主管 申辩无效后直接向考评委员会申诉，与其它部门的申诉流 程稍有不同。 工作绩效评估指标 / 评分标准调整 公司调整策略 或市场环境变 动 质量性指标打 分流于主观 评分标准设定 太过宽松 目标设定不当 修正 / 调整评估指标或权重， 以强化个人行为，使其符合公 司目标 分析问题根源： 若是由于指标本身引致客观 评分难以实行，则应以其它 可操作指标代替，并删除该 指标 若评分人打分不当，则应要 求该评分人改进 要求受评估人改进，以达到评 分标准的要求 要求目标设定者改进 现有之评估内容无法推 动个人朝公司目标努力 质量性指标得分偏高 职能部门负责人得分偏 高 同一评分人对各种质量 指标的认识不够，使不 同受评估者的分数非常 接近 得分偏高，或原始评估 分数在委员会讨论后下 降许多 得分不呈钟形分布，而 偏向左或向右 绩效考核实施可能出现的问题 修正方式 问题 可能造成的现象 绩效考评体系的评估与改进系统 总经理审批 翌年起开始 实施修改后 的考核方案 绩效考核体系年度调整方 案 绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。 每年一月 底前定案 考评委员会 牵头，集合 公司领导、 人力资源部 相关人员（必要 时还可包括普通 员工）共同讨 论、决定，提 出修改方案 人力资源部 汇总各种意见， 结合自己的 观点提出修 改建议，并 形成书面报 告，连同各 种意见书报 考评委员会。 公司所有被考 核者提出书面 修改要求及原 因，报人力资 源部 祝你成功 祝深圳电信成功 订定工作目标 目标设定之 SMART原则 S： Specific 具体明确 M: Measurable 可衡量的 A: Achievable 可完成的 R： Relevant 符合现实 T: Time Competing 时效性 绩 效 管 理 企业文化 粗神 核心 精 神 核 心 企 业 形 象 企 业 行 为 思 想 观 念