战略选择要量力而行

战略选择要量力而行肖海林原创丨2012-11-03这几年，尽管出现些问题，但总体来说，蒙牛应该还是中国的优秀企业之一。 之所以出现问题，是有一些特殊原因的有可能就是被投资公司绑架了，也有可 能与整个中国社会的信用和道德水平较低有关。但是，不论是信用环境，还是道 德环境，从战略管理的角度来看都是企业外部环境条件，是企业选择合适战略的 依据。对于企业来讲，你不能抱怨外部环境、一般只能适应外部环境。战略不能长期超越能力边界三鹿集团失败的原因固然很多，但是主要原因就是它的发展定位问题。因为 三鹿集团的愿景是在很短的时间内成为全国奶业三强，这就决定了三鹿必须快速 扩张。快速扩张的方式无非就是多地化经营，更多地采用合作战略。由于整个社 会信用水平很差，道德缺失，加上奶农增收困难，失信成本低，而奶制品经营的 价值链环节又多，乳品企业就很难持续保证每一个环节、每一个地区不出问题。 这样，三鹿的失败在所难免。蒙牛也面临同样的问题。蒙牛的创业故事应该说很精彩。以牛根生的性格和 创业初期的心态，绝不会去做“小打小闹”的创业，蒙牛又是在行业领先企业的 眼皮底下进行创业的，这些决定了蒙牛必须采取快速崛起的战略才可能生存、进 而获得创业的成功。但是，蒙牛没有品牌，没有渠道，没有资金和厂房，没有奶 源，只有营销能力。怎么平衡呢？只能通过合作战略，借用别人的资源和能力， 以优惠的措施“搞定”奶源，充分利用自己的品质控制能力和营销能力。蒙牛为 了麻痹伊利、向伊利示弱，同时向消费者示强、借势升云，获得政府的支持和竞 争对手的好感，在创业初期提出了“内蒙古第二”和把呼和浩特打造成“中国乳 都”的概念。创业成功后，又很快提出做“中国牛”“世界牛”的发展目标。蒙 牛就这样快速奔跑了 9 年，终于在 2008年也陷入三聚氰胺事件的重大声誉危机 之中，损失惨重。所以，现在来看，蒙牛出现三聚氰胺事件，也是与它当时的战略选择有关系 的。蒙牛的合作战略和多地化经营，使它必须要面向全国众多奶农、奶站来收购 牛奶，不出问题才怪。现在来看乳业是一个风险极高的行业，从奶源到收购、运 输和生产、销售、消费等，各个环节都有可能出问题。而蒙牛自身又没有足够的 资源和能力保证分布于全国范围的各个环节不出问题。如果做不到这些，企业就 该考虑，是采取合作战略还是一体化经营战略？如果当地的社会、经济、信用水 平等发展程度比较低，采取合作战略就很容易出问题，而一体化经营战略就应是 更好的选择。三聚氰胺事件虽然给蒙牛带来了很大损失，但我觉得这对蒙牛既是坏事，也 是好事。因为这一事件能迫使蒙牛重新全面评估过去所采取的战略、面临的外部 环境、自己的资源和能力，以及要不要进行战略转型、要不要进行管理转型，以及什么时间开始转型，这些关系到蒙牛持续发展的重大问题。尚未错过转型最佳时机三聚氰胺事件之后，蒙牛一下从巅峰跌到谷底，牛根生当时很痛苦。这时， 不管牛根生真正的动机是什么，中粮的进入至少帮助蒙牛渡过了危机，有利于企 业的重新崛起。所以我觉得对蒙牛来说，身份的变换是一个非常聪明的选择。中粮在收购蒙牛之后作出了“三年不干涉”的承诺，这是有远见的。因为虽 然当时蒙牛出现了重大危机，但出现危机的并非蒙牛一家企业，而是整个行业的 普遍现象，蒙牛以前的发展是可圈可点的。如果一并购就搞重大的整合和战略调 整，就会遇到很大的阻力。首先，蒙牛的创业元老怎么办？他们能支持转型吗？其次，调整有可能破坏 蒙牛现有的能力，虽然蒙牛的能力有缺陷，但这是相对于它的快速扩张来说的， 相对于其他企业，其能力是比较强大的，而培育能力需要漫长的时间。能力和资 源不同，能力不仅取决于资源，还取决于流程和价值观。如果为了企业能力而并 购一家企业，那么整合就要慎用；如果只是为了获得资源而并购，那就得马上整所以，有人认为蒙牛错过了战略调整的最佳时机，我并不认同，中粮的“三 年不干涉”是必须的。“三年不干涉”的好处是，如果杨文俊团队做得不错，就 可以让他继续做；如果做得不好，就可以增强公司转型的紧迫感，同时也有利于 进驻的新团队形成转型的领导联盟、消除转型的障碍，这些对于企业转型来讲， 都是极为重要的。杨文俊时代，蒙牛仍然经常出现产品质量问题，调整领导班子 就顺理成章，既无阻力，又创造了战略转型的必备条件。必须实施战略与管理双转型我有一个发现，就是蒙牛目前的问题极可能是奶制品企业成长的天花板问 题。在乳品行业中，越是大企业、知名企业，往往越容易出现信誉危机。我认为 这就是乳品企业成长的天花板现象，乳品企业可能不能在中国做得太大，做大了， 就难免出问题。因为目前在中国内地生产数百亿产值的牛奶产品，不具备环境条件：一是整 个社会信用水平太差，而牛奶生产经营涉及很多环节，大企业肯定要多地化经营， 很难保证不出事；二是现在媒体已经十分发达，尤其是在自媒体时代，一个地方、 一个环节出事就极易演变为整个集团的全国性重大信誉危机；三是蒙牛是知名企 业，从事的是健康事业，消费者的期待和媒体的关注度更高；四是可能与特定地 区的社会文化有关，有的地区的社会文化特点比较散漫、悠闲，公司的员工和管 理者就难以持续地高度关注质量问题。此外，从公司网站看，蒙牛是十分重视绿色、品质、社会责任和企业文化的， 但是真的深入员工之心，还是只是挂在墙上和互联网上？如是后者，就需要进行 文化变革，要拿出张瑞敏砸毁 76 台冰箱的决心和勇气实施文化变革，使全公司 上下从内心深处尊崇公司的使命、愿景和核心价值观。因此，从目前来看，蒙牛面临两个转型。首先是战略转型。这可以从两个方面推进：一要根据不同地区经济、社会、 文化的特点，决定不同地区是采取合作战略还是一体化战略，即是选择契约控制 还是行政控制，对于经济、社会、文化欠发达的地区，应加速推进一体化战略， 利用行政控制；二是蒙牛将自己的使命和愿景定格为乳制品，而乳制品企业又存 在天花板现象，这意味着蒙牛要寻求持续增长，就必须实施国际化战略，而且不 能采取出口模式，而是要通过并购或战略联盟方式直接到国外投资设厂，就地取 材生产销售，否则，容易产生国际性的信誉危机。其次是管理转型。牛奶行业是竞争十分激烈、风险极高的行业。因此，乳品 企业必须持续高度关注竞争力问题和成长安全问题。那么要解决这两个问题，按 照我的研究，就必须推行三维全面管理，即通过实施全面创新管理和全面执行管 理以确保蒙牛的竞争力，通过全面风险管理确保蒙牛的成长安全，而不是那种剑 走偏锋式管理。另外，要推行三维全面管理，就必须打造三叶草型企业文化，即创新文化、 执行文化和风险管理型文化的共生型文化。同时要求蒙牛的企业家们不仅仅是创 新家，还必须是执行家和战略性风险管理者，即“三只眼型”企业家。