财务预算模型

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指标权重 ? 类别权重 100 （有利差异） ? 预算值 ? ? ? ? ? ? 实际值预算值 ? ? 指标权重 或 ? 1 ? 预算值 ? ? ? ? ? （不利差异） ? 类别权重 100 ? ? 两项指标综合分值 修正系数 修正后综合分值 否决指标分值 综合考核分值 =基本指标综合分值+辅助指标综合分值 修正指标分值 指标权重 100 两项指标综合分值 修正系数 0或1 修正后综合分值 否决指标分值 预算管理具体工作（阶段I） 预算管理流程 预算考核表示例 为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业 绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。 预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作 的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。 本部 本部 Y K 0 1 考核单位: 考核单位 : 广铁本部 序号 1 2 基本指标 3 小计 小计 4 5 6 辅助指标 7 小计 小计 8 合计 合计 = + 9 10 修正 11 指标 12 修正系数 修正系数 13 修正后分值 14 = 否定指标 15 否定指标 综合分值 16 = 备注： 备注 ： 审批: 审批 : 复核： 复核 ： 类别 指标体系 构成指标 指标权重 类别权重 50% 30% 80% 20% 100% 40% 20% 30% 30% 100% 100% 50% 30% 20% 100% 本期 实际值 考核时间： 考核时间 ： 本期 预算值 分值 预算差异复核 预算准确率 预算反馈及时性 制表： 制表 ： 预算管理具体工作（阶段I） 预算管理流程 XX 预算考核与业绩合同相结合 本部职能部门，事业部副职 本部职能部门， 与正职、 与正职、控股子公司正副职 签署合同 业绩合同的内涵 XX中层以上职业经理人/ 责任部门与董事会/总经理 之间的内部业绩合同 决定合同受约人浮动薪酬 与非物资奖惩的基础 按管理权限进行签订 业绩合同的目的 使高层管理者把精力集中 董事会 业绩 合同 本部、事业部、控股子公司 本部、事业部、 与董事会签署业绩合同； 与董事会签署业绩合同；事 业部、 业部、控股子公司内部各部 门与总经理签署业绩合同 预算目标与其他 关键业绩指标共 同构成业绩合同 的指标， 的指标，通过与 实际完成的业绩 对比， 对比，采用加权 平均法来计算综 合业绩分数， 合业绩分数，完 成对各责任中心 /责任人的考核。 责任人的考核。 责任人的考核 治理结构 完善后 公司 ?总经理（副总经理） 总经理（ 总经理 副总经理） ?高级领导 高级领导 业绩 合同 控股子公司 董事会 业绩 合同 事业部 ?事业部 ：总经理 事业部1： 事业部 ?事业部 ：总经理 事业部2： 事业部 ? 业绩 合同 总经理（副总经理） 总经理（副总经理） ?高级领导 高级领导 业绩 合同 在对公司价值最关键的经 营决策上，保证公司总体 战略的具体实施 在全公司创造业绩至上的 企业文化 以合同的方式体现被承诺 的业绩达到的严肃性 具体部门 ?下属部门 经理 下属部门1经理 下属部门 ?下属部门 经理 下属部门2经理 下属部门 ? 具体部门 ?下属部门 经理 下属部门1经理 下属部门 ?下属部门 经理 下属部门2经理 下属部门 ? 预算管理具体工作（阶段I） 预算管理流程 业绩合同示例 受约人姓名/部门： 职位： 专业公司： 合同有效期： 签署日期： 发约人2姓名/部门： 职位： 发约人1姓名/部门： 职位： 衡量目的： 报告期： 主要业绩 考核方面 财务类指标 关键业绩指标 （KPI） 投资回报率 利润 经济增加值 收入、成本费用 现金流 权重 单位 与目标值的差异 与责任 期间预 算目标 对比 业务类指标 组织类指标 重大差异分析： 签名： （受约人） 单位成本 签名： （发约人） 预算管理具体工作（阶段I） 预算管理流程 预算执行过程中的监控 预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面 预算对业务流监控 新线投资 新线投资信息反馈、差异分析以及适度授权；建 立合同台帐 投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授 权 信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构； 资金占用成本最低 信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策 信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理采 购管理政策；决策透明；合理授权；借助内审 信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、 范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权 审批权限 预算对资金流的监控 预算执行审批权限具体化、制度化 一般投资 支出原则 经济、有效、产出最大化 不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不 经授权，不能执行业务 确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存 款平均占用定额的执行；日常资金运用考核 对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等 进行实时监控 设立信息反馈、分析、预警制度 融资业务 授权控制 内部结算 中心 资金 监控卡 效益分析 日常经营 成本控制 重点费用 注：内部结算中心的设立规划参见“资金与融资管理规划”。 预算管理具体工作（阶段I） 预算管理流程 预算执行过程中的监控（ 预算执行过程中的监控（续） 示例： 示例：资金监控卡 业务资金付款预算执行监控卡 采购合同号： 交货期： 合同总金额： 合同项下资金支付情况： 业务方式： 供货厂商： 本合同付款次数： 品名： 预计付款时间： 数量： 支付原因及类别 支付方式： 本期预算 累计己付款 尚可使用额度 付款/开证金额 1. 直接支付 USD USD USD USD 付款/开证时间 业务部经理 财务总部总经理 总经理 年 2. 开证 3. 其它 RMB RMB RMB RMB 月 日 付款/开证银行 业务经办人 主管财务 副总经理 主管副总经理 总经理 稽核员 预算管理具体工作（阶段I） 预算管理流程 标准的预算差异分析程序 ? 预算分析：加强预算执行情况的业务层面分析， 通过差异分析落实责任，作为考核依据之一。 由全面预算管理委员会确定预算差异分析的 对象、差异重要性标准及差异分析方法。 确定差异分析对象 对预算目标的实现有较重要的影响；成本动 因数据应可以准确获得；该费用与其动因之 间有较为确定的对应关系，如线形关系。 确定差异重要性标准 可差异率、 差异金额、差异变动趋势等方面。 确定差异分析方法 定量分析与定性分析。 预算差异计算 差异原因的 报告与确认 差异额=实际额-预算额 差异率=（实际额-预算额）/预算额100% 收益总差异=总公司利润差异+事业部/控股子公司利润差异 =主营收入差异+投资收益差异+其他收入差异 -成本(费用)差异 采取相应的 控制手段 调整月度计划 考核经营业绩 主要责任者 对重要差异 进行解释 差异分析报告 产生差异的 各责任中心 定性分析 判断差异 重要程度 是 定量分析 差异分解 差异分析表 收集信息 差异计算 业绩报告 全面预算 工作小组 确定差异分析对象 差异的重要性标准 及差异分析方法 全面预算管 理委员会 预算管理具体工作（阶段I） 预算管理流程 XX预算差异构成示意 预算差异构成示意 对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性 分析、定量分析与定性分析相结合的方法。 分析、定量分析与定性分析相结合的方法。 日常费用 低值易耗 业务招待 差旅费 一号线 二号线 XX 投资中心 收益总差异 销售价格差异 收入中心 收入差异 主营收入差异 销售数量差异 控股子公司 利润中心 利润差异 分利润中心 利润差异 事业总部 收益差异 事业总部 收入差异 XX 事业总部 投资进度差异 XX事业总部 事业总部 投资规模差异 投资收益率差异 投资总量差异 XX事业总部 事业总部 成本费 用中心 费用差异 本部各职能部门 成本项目 材料 油料消耗 电费 备品备件等 三号线 主营成本差异 营业费用差异 成本费用 中心成本 费用差异 价格差异 数量差异 成本费用差异 管理费用差异 财务费用差异 预算管理具体工作（阶段I） 预算管理流程 对重要差异进行解释 预算差异分析程序判断差异重要程度 预算差异分析程序 全面预算工作小组计算出各项差异， 全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性 标准衡量实际发生的预算差异， 标准衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异 是否需要责任部门作出解释。 ，是否需要责任部门作出解释。 各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的 分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可 能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。 差异原因的报告与确认 各责任中心将差异原因分析报告上报全面预算工作小组，由全面 预算工作小组汇总上报预算管理委员会。经预算管理委员会审查 确认的汇总业绩报告和差异分析报告是公司高管层采取相应控制 措施、调整经营计划和业绩考核的依据。 XX本部预算差异分析示例 本部预算差异分析示例 差异分析项目 损 益 表 资 产 负 债 表 现 金 预 算 预算差异分析程序差异分解、落实责任 预算差异分析程序 对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先应由全 面预算工作小组对预算差异进行分解，并将预算差异 按不同类型的成因进行分解，将责任追溯到相应部门。 预算总差异按价格差异和数量差异进行分解。价格差 异主要由采购部门负责，数量差异由操作或使用部门 负责。 价格差异 示例：油料消耗差异 预算差异 数量差异 油料价格差异 =（某项油料实际价格-弹性预算价格）油料实际用量 油料用量差异 =（某项油料实际用量-弹性预算用量）弹性预算价格 重要性标准 分析方法 投资收益 收入 管理费用 长期投资 固定资产原价 在建工程 现金收入 现金支出 差异额 定性分析 差异额 定量/定性 差异额、差异率 定性/定量 差异额 定性/定量 差异额 定性分析 差异额 定量分析 差异分析 涉及部门 投资与资产管理部 会计核算部 所有部门 责任部门 投资与资产管理部 投资与资产管理部 办公室 工程预决算部及其他 相关部门 计财部、业务部门 所有部门 所有部门 差异额 定性定量 差异率、差异趋势定量/定性 差异额 定量/定性 差异额 定性分析 差异额 定性分析 预算管理具体工作（阶段I） 预算管理流程 预算差异分析信息载体 XX预算差异定量分析项目所作的差异分析表示例（部分）如下： 预算差异分析报告是对预算差异 产生原因作出解释并提出改进措 施的分析报告，与业绩报告成为 采取相应控制措施、调整经营计 划和业绩考核的依据。 对于定量分析的项目，首先由全 面预算工作小组对差异进行分解 ，填写差异分析表作为差异分析 报告的附表；然后全面预算工作 小组要求需对差异负责的责任中 心对差异原因做出解释、提出改 进意见，两者共同完成报告。 对于定性分析的预算差异分析项 目，全面预算工作小组要求产生 重大差异的责任中心完成差异原 因分析报告。 XX本部 本部 固定资产购置差异分析表、投资预算差异分析表 新线XX投资预算差异分析表、部门费用预算差异分析 XX收入差异分析表 采购差异分析表、部门日常费用差异分析表、 油料消耗差异分析表、低值易耗差异分析表、 维修费差异分析表、电费差异分析表、备品备件差异分析表 固定资产购置差异分析表 XX事业总部 事业总部 XX事业部 事业部 XX 事业总部 项目投资预算差异分析表、采购明细差异分析表、 固定资产购置差异分析表、部门日常费用差异分析表 1