特大型国有企业人力资源共享服务模型构建与应用

附件1：宝钢集团管理创新成果申报情况表成果名称特大型国有企业人力资源共享服务模型构建与应用成果类型 集体创造 个人创造申报单位人力资源服务中心联系人张玉宾联系电话38672911电子邮箱zhangyubin成果立项时间2009年 5 月成果完成时间2010年 9 月成果实际应用时间2010年 9 月 2012 年 12 月成果应用数据情况（如经济效益等）共享服务方法论共享服务内容、形态、运作关系及单一公司覆盖方法6精益质量体系标准流程、SOP、服务标准员工服务体系员工自助、电话咨询、专家咨询三层次服务一站式服务员工入离职一站式服务服务支持率服务支持率为1:360，处于行业领先水平申报单位确认意见： 同意申报。 负责人签字： 王存璘 日期：2013年2月28日特大型国有企业人力资源共享服务模型构建与应用摘要宝钢的战略转型对人力资源提出了更高要求，只有本着立足全局、关注战略、支持业务、服务员工的原则，加快转变传统国有企业的人力资源管理理念，尽快完成人力资源转型，发挥人力资源战略性业务伙伴的作用，才能保障宝钢战略转型的实现。研究表明，实施人力资源共享服务是助推人力资源转型的最佳选择。所谓人力资源共享服务是指将宝钢集团范围内所有与人力资源管理相关的直接面向员工的有关工作（如员工入离职、薪酬计算与发放、社会保险管理、人事档案管理、员工信息维护等）集中起来，统一进行运作后提供服务交付。人力资源共享服务是一种新的管理模式，它通过业务整合使服务集中化，实现人力资源共享服务的规模效应；它通过基于客户体验的流程再造使服务标准化、人性化，提高专业化服务效能，改善客户体验；它通过服务牵引管理，推动人力资源由职能管理转向“COE、BP、SSC”三支柱模型，进一步发挥人力资源“战略，专业，共享”的核心价值。人力资源共享服务建设初期，重点梳理了共享服务的业务内容、运作模式、运作关系以及单一公司覆盖方法，形成了标准业务模型；该业务模型在宝钢集团总部、宝钢资源和宝钢化工进行了试点，并取得了试点成功，随后又先后覆盖了宝钢工程、宝钢不锈、宝钢特材、宝钢金属、宝钢发展、华宝投资等宝钢下属子公司。为确保服务质量、提升客户体验，人力资源共享服务注重内部人员的专业能力提升，不断创新内部运营和管控机制，探索形成了6精益质量体系、员工服务体系和客户终端检验机制。宝钢人力资源共享服务实施3年来，共享服务的成果已逐步展现：一是将全宝钢范围内直接面向员工的人力资源相关工作进行了集中、整合，打通了各单位间的资源共享通道，发挥了规模效应，使宝钢人力资源的整体效益最大化；二是共享服务集中了各个业务流程的专家，有利于形成最佳实践，消除部分重复工作，使资源得到充分和有效的利用；三是通过共享服务，推动人力资源由职能管理转向三支柱模型，使战略更加聚焦、服务更加专业、客户更加满意；四是建立了基于客户体验的标准化作业流程和服务标准，确保了各单位人力资源业务执行的一致性；五是深度定制员工服务产品，通过员工/经理自助提供政策查询、薪酬查询、党费缴纳等服务项目，通过区域驻点服务提供收入证明打印、员工入离职办理、员工信息修改等服务项目，为员工提供更为贴身的服务，进而提升员工的满意度；六是通过共享服务，宝钢下属各单位间的信息交换由层层传递转向需求单位直接与共享服务传递，使信息交换更加便捷、快速；七是宝钢人力资源共享服务的服务支持率为1:360，处于行业领先水平。附件二特大型国有企业人力资源共享服务模型构建与应用主报告前言宝钢集团有限公司（简称“宝钢”）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在上海宝山区长江之畔打下了第一根桩。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，同时还着力发展相关多元产业，重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源整合力度，提高综合竞争力及行业地位，形成了资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等六大相关产业板块，形成了相关多元产业和钢铁主业协同发展的业务结构，2012年宝钢实现营业收入2868亿元，利润总额112亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。宝钢已连续九年进入美国财富杂志评选的世界500强榜单，2012年位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”，标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。展望未来，宝钢将继续提升技术领先、服务先行、数字化宝钢、环境经营、产融结合五方面的能力，向世人展示一幅充满活力的画卷：实现从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球的转变；成为钢铁技术的领先者、绿色产业的驱动者以及员工与企业共同发展的公司典范。上述新一轮的战略目标对宝钢人力资源提出了更高要求，只有本着立足全局、关注战略、支持业务、服务员工的原则，加快转变传统国有企业的人力资源管理理念，尽快完成人力资源转型，发挥人力资源战略性业务伙伴的作用，才能保障宝钢战略目标的实现。研究表明，实施人力资源共享服务是助推人力资源转型的最佳选择。第一部分 人力资源共享服务的产生背景宝钢推进人力资源共享服务，主要基于以下四个背景：一是2008年的国际金融危机加快了宝钢管理变革的步伐，与此同时，人力资源体系的变革也要同步进行；二是宝钢二次创业号角的吹响为人力资源共享服务提供了有利时机；三是宝钢30多年的人力资源管理体系化建设以及积累的历史经验为人力资源共享服务奠定了坚实基础；四是2007年投入运行的“全流程、全覆盖、全在线”宝钢e-HR系统为人力资源共享服务提供了有力保障。2009年5月20日，宝钢管理变革的成功实施拉开了人力资源共享服务建设的序幕。从此，宝钢开始努力探索具有特大型国有企业特点的人力资源共享服务模式，并首先在宝钢集团总部、宝钢资源和宝钢化工进行试点，形成了较为完备的共享服务覆盖方案，然后在宝钢集团范围内逐步推广实施。第二部分 人力资源共享服务的基本内涵人力资源共享服务是指将宝钢集团范围内所有与人力资源管理相关的直接面向员工的有关工作（如员工入离职、薪酬计算与发放、社会保险管理、人事档案管理、员工信息维护等）集中起来，统一进行运作后提供服务交付。人力资源共享服务是一种新的管理模式，它通过业务整合使服务集中化，实现人力资源共享服务的规模效应；它通过基于客户体验的流程再造使服务标准化、人性化，提高专业化服务效能，改善客户体验；它通过服务牵引管理，推动人力资源由职能管理转向“COE、BP、SSC”三支柱模型，提升人力资源的整体效率。本着宝钢人力资源管理“战略，专业，共享”的指导思想，结合人力资源管理“COE、BP、SSC”三支柱模型的有关理念，重新界定人力资源共享服务与宝钢集团人力资源部、下属子公司人力资源部门之间的业务关系，即宝钢下属子公司人力资源部门紧贴业务、发掘业务需求并提供相应解决方案，就好比“指导员配到连队”，确保公司业务得到有效支持；宝钢集团人力资源部为子公司提供专业技术支撑，创新设计人力资源方案和制度，就好比“总参谋部”，确保宝钢集团整体政策的一致性；宝钢人力资源共享服务按时、按质、按量提供服务交付，并通过信息数据提供决策支持，就好比“作战部队”，确保业务流程的及时实施，见下图：宝钢人力资源共享服务 宝钢下属子公司 人力资源管理部门宝钢集团人力资源管理职能设计发掘最适方案宝钢战略人力资源目标协同与共享运作效率客户满意服务第三部分 人力资源共享服务的具体实践和主要做法一、具体实践1、人力资源共享服务的组织架构宝钢集团下属七大业务板块分布在上海地区的单位就多达100余家，为服务好这些企业，必须采用全新的组织架构和岗位体系。在组织机构上，不再采用过去行政化的套路分设下属二级业务机构进行管理，而是采用集中与分散相结合的虚拟团队运作方式进行管理。所谓集中就是根据业务特点组建了在线运营、运营支持和系统支持团队；所谓分散就是根据服务单位的地域分布进行网络型布点，提供区域驻点服务，同时将各区域服务点的资源进行协同整合，按业务紧急度、复杂度等情况灵活搭建跨区域的虚拟服务团队，见下图：宝钢人力资源共享服务 驻点 服务在线运营e-HR支持团队湄浦路服务点炼铁服务点运营服务团队浦东服务点宝山服务点在岗位设置上，设立人力资源共享服务高级经理、客户代表、客户专员三层岗位体系，岗位体系力求扁平化，强调客户导向，引导共享服务从业人员通过高效服务创造价值。2、人力资源共享服务的业务模型构建2009年5月20日宝钢人力资源共享服务诞生后，就开始探索构建适合特大型国有企业特点的人力资源共享服务业务模型，该模型包括人力资源共享服务的业务范围、业务运作模式等内容。宝钢采用拟合法判断哪些人力资源相关业务适合纳入共享服务范围。经对人力资源业务进行详细分析，将人力资源业务分为两大类，一类是决策性业务，该类业务具有高度定制化的特点，如战略规划编制、方案设计、制度体系完善等，该类业务应继续保留在人力资源部；另一类是执行性业务，该类业务具有直接面向员工、容易由分散转向集中、容易标准化、相对同质等特点，如员工入离职、薪酬计算与发放、社会保险缴纳、人事档案管理等，该类业务应纳入人力资源共享服务。根据以上原则，共梳理出劳动用工、薪酬福利、信息统计、领导人员业务、培训开发、党员服务及统战和综合业务等7大类65项业务可纳入人力资源共享服务，在人力资源共享服务建设初期，先以劳动用工、薪酬发放等4大类22项业务作为标准服务内容进行覆盖，见下图：宝钢基于客户体验进行流程再造，即站在客户角度对业务流程重新定义，以便符合人力资源共享服务的服务交付模式。根据客户体验方式将共享业务分为“ e-HR Online”和“Face to Face”两种运作模式，所谓e-HR Online是指该业务无需与服务对象面对面接触，通过宝钢e-HR系统即可向员工提供相关服务，如薪酬计算与发放、社会保险缴纳等业务；Face to Face是指需要与服务对象面对面沟通，服务对象可在最近的共享服务网点得到快捷的一站式服务，如员工入离职、居住证户籍办理等业务。3、人力资源共享服务的破冰之旅标准业务模型一经确定，就选择了宝钢集团总部及其下属宝钢资源、宝钢化工作为试点单位，并制定了详细的试点实施方案，具体方案如下：第一步是进行业务推介。向人力资源从业人员、直线经理、员工等服务对象介绍人力资源共享服务的业务内容、运作模式和运作关系等有关概念，了解试点单位的人力资源运作特点；第二步是确定共享服务内容。根据标准业务模型，结合各单位实际情况，商讨共享服务的标准+内容，明确工作界面、工作流程及授权事项，就共享服务试点的时间节点达成一致，并签订共享服务协议；第三步是实施共享服务。根据共享服务协议的有关约定，按时、按质、按量提供服务交付，接受试点单位的检验；第四步是开展“回头看”。在实施过程中进行“回头看”，重新审视业务分工界面是否清晰，工作流程是否简化，以便对标准业务模型进行优化。4、人力资源共享服务的全面铺开在集团总部、宝钢资源、宝钢化工等3个单位成功试点的基础上，按照宝钢人力资源共享服务的整体推进计划，根据探索形成的宝钢共享业务覆盖方法论（含标准业务模型、单一公司覆盖方案等内容），自2011年9月起，又先后覆盖宝钢工程、宝钢不锈、宝钢特材、宝钢金属、宝钢发展、华宝投资等宝钢下属子公司。二、主要做法为确保服务质量、提升客户体验，人力资源共享服务注重内部人员的专业能力提升，不断创新内部运营和管控机制，探索形成了6精益质量体系、员工服务体系和客户终端检验机制。1、提高专业化服务能力一是编制标准作业程序（SOP）。借助单分换模、流程图、可视化等六西格玛精益管理工具或理念，对共享业务的操作步骤和要求进行详细分析并形成标准，并对关键控制点和风险点进行细化、量化与可视化，形成了14个SOP，从而确保了共享服务的专业性和一致性。二是加强业务培训。根据人力资源共享服务的特点，探索建立以“标准流程、客户服务、共享价值”为核心的培训体系，既要培训劳动用工、薪酬福利等人力资源政策，又要培训沟通技巧、客户服务等有关知识。三是强化业务研讨。人力资源共享业务大多是同质的重复性工作，汇聚了业务条线的各个专家，通过专业条线的业务研讨，可以凝聚团队成员的集体智慧，提升团队成员的专业素养，从而使这些重复性工作做得更为标准、使服务更创造价值。四是推广最佳实践，各共享服务点不定期交流各自的做法，容易总结形成最有价值的实践做法，并推广到各个服务点。2、构建六西格玛质量体系借助六西格玛精益运营的方法、工具和理念，审视、优化工作流程，减少或杜绝工作差错，缩短服务交付周期。一是强化工作流程标准化控制。根据最佳实践再造和规范流程，减少非增值环节，并将部分环节“嵌入”宝钢e-HR系统，3年来共对4大类22项标准业务绘制了29张标准业务流程图。同时，在人力资源共享服务覆盖过程中，不断审视优化标准流程图，确保流程执行通用、规范、有序。二是确定服务质量标准。在理顺各项业务的基础上，梳理出核心业务能力指标，进一步转化为可量化的运营管控指标，并以“红绿灯”形式展现运营管控指标的完成情况。3、构建员工服务体系人力资源共享服务不仅要成为人力资源效率提升的驱动器，还应该成为员工与人力资源之间的桥梁，收集员工需求，并为员工提供贴心的服务。为此，宝钢构建了员工自助、电话咨询、专家咨询三层次服务体系。第一层为员工（经理）自助服务，借助于打造“数字化宝钢”的契机，进一步完善“全流程、全功能、全在线”的宝钢e-HR系统。通过员工自助，不仅可以查询员工本人的薪酬、培训、岗位等信息，而且还可以查询公司的政策、办事指南等信息；通过经理自助，直线经理可以查询团队信息，这一层可以解决80%的问题。第二层为电话、邮件咨询服务，借助于标准化业务流程和日常的专业政策培训，人力资源共享服务代表通过电话、邮件处理员工遇到的常见问题，这一层可以解决18%的问题。第三层为“Face to face”专家服务，通过内部师资培养，人力资源共享服务内有若干名专业技能扎实、沟通技巧熟练、服务意识良好的业务专家，会同人力资源职能专家一起处理员工遇到的复杂问题，这一层可以解决2%的问题。4、建立客户终端检验机制客户满意始终是人力资源共享服务的工作目标，为使客户满意成为共享服务的有机组成部分，宝钢一直在努力建立人力资源共享服务的客户终端检验机制。一是为更好地服务客户，人力资源共享服务与宝钢集团及各子公司人力资源部签订服务协议（SLA），约定服务内容、业务界面和服务标准。通过服务协议对服务质量进行书面承诺，有利于客户对服务质量进行检查和评估。二是每月推送共享服务报告，内容包括共享业务执行情况、工作协同情况、下月工作提醒、新政策共享等4个部分，以便让客户及时掌握共享服务执行情况，同时也为客户提供决策支持。三是创新人力资源共享服务的评价体系，引入客户评价机制，由客户来评价服务质量、交付期等指标，从而促进服务意识和服务能力的提升。四是提供高效便捷的“Face to face”一站式服务，从客户角度重新设计流程，将涉及相关的资源进行整合、优化与集成，通过人力资源共享服务与各单元的高效协同，为员工提供一站式的服务交付。以员工报到为例，人力资源共享服务实施后，员工在区域驻点服务内就可以完成劳动合同签订、党工团关系接转等各项手续；员工所在部门还为其安排了新员工伙伴，在其正式报到前已协调落实好办公场所、办公设备、办公文具、停车场所等工作资源，并协助其尽快融入工作团队。第四部分 人力资源共享服务取得的效益和效果宝钢人力资源共享服务实施3年来，共享服务的成果已逐步显现：一是将全宝钢范围内直接面向员工的人力资源相关工作进行了集中、整合，打通了各单位间的资源共享通道，发挥了规模效应，使宝钢人力资源的整体效益最大化；二是共享服务集中了各个业务流程的专家，有利于形成最佳实践，消除部分重复工作，使资源得到充分和有效的利用；三是通过共享服务，推动人力资源由职能管理转向三支柱模型，使战略更加聚焦、服务更加专业、客户更加满意；四是建立了基于客户体验的标准化作业流程和服务标准，确保了各单位人力资源业务执行的一致性；五是深度定制员工服务产品，通过员工/经理自助提供政策查询、薪酬查询、党费缴纳等服务项目，通过区域驻点服务提供收入证明打印、员工入离职办理、员工信息修改等服务项目，为员工提供更为贴身的服务，进而提升员工的满意度；六是通过共享服务，宝钢下属各单位间的信息交换由层层传递转向需求单位直接与共享服务传递，使信息交换更加便捷、快速；七是宝钢人力资源共享服务的服务支持率为1:360，处于行业领先水平，见下表：单位服务支持率宝钢1:360IBM1:197飞利浦1:109百特制药1:333- 15 -