09年人力资源管理员经典案例分析

09年人力资源管理员经典案例分析因为职业关系，我曾经拜访过许多事业有成的人，发现他们有一个共同特色，那就是在 精确 的时光做出精确 的计划。这种选择并非因为他们拥有某种特殊 的天赋，而是他们对自己 的人生和事业有一个明白的目的和整体的规划。一个人从受孕开始 经过一段漫长的阅历，一直到离世为止，虽然每个人都有其不等的生 命长度但是成长的阶段则是不变的，不同阶段的成长环境，须要有不同的阶段来配合，以 符合我们的发展，所以我们必须要 有“生涯 规划”的观念。从诞生到死亡，一次就做好生涯 规划是一件几乎不可能的事情，我们所要做的是在成长 的转换点上来切割我们的人生。通过这种有意识的规划来矫正人生的偏差。职业生涯 规划实在是一个复杂而巨大的问题，再优秀 的演讲家与规划大师也可能呈现遗露的地方 。的确，职业生涯 中充斥了不确定性因素，我们无法了解明天会发生什么。但是，毕竟还有许多东西是我们可控的，我们只要掌握这些可控的因素，在面对一个又一个人生选择时， 能抵制住一些诱惑，就能使我们的职业生涯 不至于偏离得太远。在美国人事管理协会（ASPA）对公司员工的调查中，优秀 的员工都具有如下素质：坚持操守而虚心学习。所谓操守，就是企业理念。只有始终不忘企业理念的员工，才可能谦逊，才可能与同事齐心合力，也只有这样，才能 实现企业的使命，常常不忘初衷，又能谦逊学习的人，才是企业最须要的员工。有义务意识。这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自觉地意识到自己所担负的义务。有了的义务意识之后，才会产生积极、圆满 的工作后果。没有义务意识或不能承担义务的员工，不可能成为优秀 的员工。积极自动、重视举动。具有积极思惟的人，在任何地方 都能获得成功。那些消极、被动地对待 工作，在工作中寻找种种借口的员工，是不会受到任何人欢迎的。除了睡觉，每个人有一大半的时光是在工作中度过，企业是自己的第二个家。优秀 的员工，都具有企业意识，能和企业同甘共苦。处处多为集团着想。每一个员工都应该 清楚 ，所有成绩的取得，都是团队共同尽力的结果。企业员工共同的凝集力是最具价值和意义的。具有旺盛 的工作热忱。人的热忱是成就一切的前提，事情的成败与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决议的。遇到问题，如果拥有非成功不可的决心和热忱，艰苦就会迎刃而解。具有创新工作才能的员工。信任，每一个企业都欢迎这样的员工，因为发明力和创新才能是企业发展的永恒动力。有精确 的价值判断才能的员工。价值判断包括多方面的内容，例如对人类的看法 、对人生的看法 ，对公司经营理念的看法 、对日常工作的看法 等等。有自主工作才能。如果一个员工只是照上面交代的去做事以换取薪水，只会原地踏步。每一个人都应该 有自我提高 的意识，必须以准备成为老板的心态去做事。如果这样做了，在工作上一定会有种新发现，其个人也会逐渐成长起来。影响力的真面目正视影响力我们请求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个详细的定义：切实地达到目的或产生所请求的绩效，以及发明一个鲜明印象的才能。我们常常把效能与效力混为一谈。彼得杜拉克说，效力是把事情做恰当，效能则是做恰当的事，我非常欣赏这种说明。就长期言，有效经理人追求 的是，用恰当的方法做恰当的事。在很多人的心目中，效能代表成功。因此，须要对成功下一定义。如果成功仅限于攀升到组织高峰的少数人，则成功的机会非常有限。许多有效的经理人之所以得不到这种机会，完全 是因为金字塔的顶端太狭小了；当大家争先恐后朝上挤的时候，总要有人被挤出来。很多人发现在某些特殊 范畴中亦可以有所成就，因此就不以谋取高位的方式去追求 成功。这种人只要能表现出效能，当然也有资历得到成功的徽章。我愿意把成功的徽章颁给攀升到高位的人，但不会只把这种徽章颁给这些少数人。成功来自效能，成功的徽章也就可以颁给在任何阶层上表现出效能的经理人。虽然如斯，我深信处于企业组织中的每一个人，都曾经在某段期间表现出效能。当然他们也可能正处于彼得原理所说的情形（晋升 到了他们的无能级）；但正如字典所说明的，他们一定曾在某一阶段切实地达成了绩效，或是发明了一种鲜明的印象。影响力管理既请求工作绩效，又请求给人鲜明的印象。那些深信“绩效”是唯一应该 重视 的人，可能会对我这种说法感到疑惑。如果绩效是唯一衡量的基准，确切可以省事不少，可惜 它并不是唯一的基础，因此我们就必须另外寻找了。有两位经理在一起吃午餐：“我早上接到通知说，钟文男被任命为副总经理，这真令我认为意外。那么杨敏智和王承昌又要如何摆平？”“上头显然以为老钟能够称职。”“也许不错吧！可是老杨的工作纪录非常杰出，而老王在我们这一行业中资历最老。七年前，我曾跟老钟共事过，他虽然不错，但是有待学习的事情还很多。”“我不太了解老钟这个人，但是他总是表现出很有涵养的样子。”“可是他又怎能跟老杨比拟。老杨负责销售区的业绩 是本公司最高的一区。我不是不喜欢老钟，只是不了解他如何能击败另外两个人。”“上头比较喜欢他。”现让我们检讨一下前面这段对话。如你曾经在某些大公司做过事，你必然会听到过，或参加过这类的谈话。上述这种对上级判断置疑的反应，至少要跟“我很高兴晋升了老钟，他确切当之无愧”一样地多、负责评判和晋升别人的人，都会以为自己的决议绝对客观。他们会辩讲解，这位在较低职位上已经证明是个能干的人，应该 给他承担更大职责的机会。然而当绩效高的经理人与影响力高的经理人摆在一起时，前者常常会被疏忽，原因就是影响力高的人除了工作绩效达到标准之外，还能给人有管理才能的鲜明印象。他们对上司有影响力，因此就获有晋升 更高职位的机会。事实上，他们在晋升 之后确切也能发明高的绩效，证明上司当初的判断是精确 的。我曾经在我服务过的两家大公司奇异 电气和克莱斯勒汽车公司，以及在我担任管理顾问的其他许多公司中，屡次见到这种事情。两个背景和潜力相同 的人均在争夺某一升迁机会，其中一位落选了。此中毫无神秘可言，原因等于中选的那位具有较高的影响力，这是那些错失晋升 机会的人，千万不能疏忽的一个教训。同样，影响力高的经理人与部属之间的关系也是如斯。这种经理人的部属的技术才能也许超过他，但是他能应用印象-影响力-来修饰双方的关系，使得他的引诱 地位牢固，部属感触最深刻 的不是你的出产数字，而是你的个性、你的引诱 形态、你的人生观，以及你的言行举止。影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属尽力达成更高的出产力，确切具有亲密关系。为了避免读者误以为 影响力主要 是属于个性的问题，我要在此强调，影响力的基本范畴 .影响力的衡量工具由于我提出主张 说，一位经理人的效能是决议于他的知识才能 ，以及他如何去感触、思考和举动，因此我有义务 提出一种衡量的工具。我的量具要设法把“质的项目”转译成、的语言”。这不是一件容易的事，因此我首先必须承认，这一量具对某些人来说只有三十英寸长，对另外的人则有四十英尺长。我关心的并不是确切 的衡量尺度，而是树立起一个机构，从而可以发展相互之间的关系。有了这个主意之后，就让我们开始 举步前进吧！我提出的记分表（见本节“经理人的影响力计分表”）列有三种基本类别的管理特点，每一特点都有最高的分数。每一类别下面也都有多余的空间让你另外填入其他特点。你在表上可以看到标记为“经理人的知识和技能以及应用的才能 ”这一类，满分是七十五分。这表示在一百分的基础下，一位在这方面完美 无缺的经理人，最高只能达到百分之七十五的效能。只了解自己的工作并不能产生充足的影响力，也不足以使他行事有效能。在这一类特点中不幸只能得到五十分的经理人又会如何呢？他能有效地管理吗？当然他能。这是你我都见过的，他是应用 他在人格特质和态度类别中增添的分数，弥补了他在这方面的缺憾。正如一位经理人，在知识和技能方面享有的影响力有其上限一样，个性和管理形态对于经理人的效能所产生的贡献也有其限度。人格特质和态度的最高分数都是三十分-总共六十分。然而这是否表示他只要能在知识和技能类得到四十分就可以了？表面看来，确切是如斯。然而各大类别之间的相互关系在此不能疏忽。一位在个人特质和态度方面能得到高分的人，绝对不会允许自己应用低水准的知识和技能去履行其职责。另一问题是：我们最多只能获得一百分吗？不是。一百分只是合格经理人的影响力水准。真正优秀 的经理人可以得到一百一十分或一百二十分。一位十全十美的经理人（你遇到过吗）可以达到一百三十五分之多。你现在可以应用 上述记分方法给你自己，或给其他经理人打分，看看这种方法是否管用。我们稍后还要再作某些澄清和修饰 。记分完了之后，你可以翻看另一种的影响力特点 -反面性特点。某些反面性特点可能正是由于某种正面性特点带来的。例如一位相称自信 （加二分）的经理人，可能会使他的自信 变成傲慢自大（扣五分）。有的经理人因为愿意冒险（加二分），而变成鲁莽 （扣五分）。我们欣赏有野心的人，但是这份欣赏却会因为不喜欢他的自私而冲销了。任何记分方法都难避免个人的主观，读者们一定会认为奇异，我们往往会在某一项目上，例如自信 念，给某位经理人打最高的分数，目的 只是为了抵销“傲慢自大”的扣减分数。这是否表示我们给“傲慢自大”这项我们大都讨厌的特质扣分大少了？你看看这种情形 就可了解：有位自信 的经理人偶尔会表现出自大，因此就被扣减三分。另一位经理人并不那么自信 ，但却十足地傲慢自大，因此被扣减五分。傍观者给别人加分和减分不会没有其道理的。加分项目的 总分有一百三十五分；扣分项目的 总分有七十五分。只有人格决裂的人才有办法遮盖由于长处而引伸出来的缺陷。我们现在谈的是正常情形中的正常人。根据我在许多公司做事的经验，上述记分方式可以达到相称的公平。有效经理人之所以会有效能，均有其不同的原因。一般来说，他们既能对本身工作具有相称的知识，又有才能处置自己的工作。他们的长处多于缺陷。他们能获取权力 ，也能聪明地应用权力 。他还能取得部属、同僚和上司的接受 和尊敬。有效的经理人并非很快就能做到这一点。不能敏捷晋升 到局级职位，可能令许多手执文凭的“青年才俊”泄气。一位有效经理人最初的影响力也许是来自他对某一行业的专知，也许只是因为他的头衔受到同僚和部属的接受 。这种影响力可能会随着他显示出某些特质和态度而逐渐受到侵蚀。我们都曾见过很多经理人开始 时被人接受 ，最后却又失去了它。我个人曾遇到一些自始至终都得到我赞扬和尊敬 的上司。时光是评价的一项主要因素。可以这样说：从整体的角度去观察经理人，我们都会有意或无意地给经理人加分或减分，不管是加分也好，减分也好，最后的净结果-影响力-才是效能的重点。如果我们赞成这一点，计分可能就变得不再那么主要了。正如我们前面说过的，量具的目的 只是表达相互之间的关系。一旦做到了这一点，它就达到了目的 。随着本书内容的进展，我们会逐渐发现我们的强处和弱点，这时我们仍旧可以改写我们的得分。经理人的影响力计分表请将你自己与其他经理人比较后，按照表列各项自计分。左边所标示的是最高分。你若认为完全 欠缺某一项才能，则以0 分计之。计分完后全体加起来，把总分填入最后“总分”中经理人的知识、技能以及应用 的才能加分注意专家是如何失败的对于自己本行具有高度专业知识的人，会为了这一项至多只能得到二十五分而感到气愤。当你知道最初我只给它二十分，而是经过同僚劝告之后才给了二十五分时，你一定更要生气了。但是你必须承认，在所有各种特点中，这一项的分数还是最高的。多年以前，我幸运 地被奇异 电气公司指派为训练年青经理的顾问，我称它为一个幸运 的机会，有两个理由：第一，在一九五0 年，能在奇异 电气谋得一份差事，你就等于是在进修企业管理。当时在奇异 的学习机会非常多，而且有机会观察专业经理人的实际作业，对我来说更是一种启示 。第二，我不断有机会接触新雇用的大学毕业主，他们都是公司准备 培养的青年才俊，我还能够介入他们上司给他们做的考评。这些新进年青人的在校成绩都是佼佼者。曾有一位上司暗中流露说，这些小家伙在电动马达方面的知识远胜于他们的主管。然而训练的目的 并不是要他们再进一步了解马达。一天有位学员来见我说，他认为我们安排的技术训练课程的深度不够，实在没有多大意思。我问他说：“你的工作目的是什么？”他回答盼望成为一位更优秀 的“工程师”。我就规劝他说：“公司雇用你的目的 是要把你训练成一位经理人！你以为不恰当的训练，正是要协助你在管理角色中发挥 你的专业职能。”奇异 电气公司以为技术知识虽然主要，但不是一切。知道如何制造 一个产品，不一定就能把产品做出来。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。经理人的角色是透过别人把知识发挥 出来，以便能做出产品，或是把事情做好。在高度技术化的公司中，这种方式也许错误。然而确切有许多会计知识渊博的人不能成功地做一位会计经理；有许多出色的艺术家不能成功地做一位画廊经理。而最常呈现的，则是优秀 的推销 员不能成功地扮演优秀 销售经理的角色。有一位风趣的白叟是一位优秀 的模具师傅。他看准这一行大有前程，就创建 了自己的企业。这家公司在几年之间扩充数倍。他会操作工厂中的每一部机器，也很喜欢自己动手。然而随着企业的增加，他越来越没有时光享受亲自动 手的乐趣。进而，随着机器和员工的增多，以及资本的累积，他面临了管理问题。他发觉自己应付不了这种局势，因此把儿子找来替他管理公司，自己则用心于出产工作。这家董事长每天穿戴工作服的公司因此得以继续成长。我想这位老板如果执迷不悟的话，他的公司势必要逐渐萎缩。有许多具有高度专业知识的人都没有才能，或是不愿意承担管理职责。泰恩思曾说：“知识来了，智慧却踌躇不前。”当我们观察真正有效的经理人时，我们会欣然发现，当他们尽力追求，而非坐等知识时，智慧往往会迫不及待地赶来。知识也许主要，但是必须有了应用知识的智慧和才能之后，知识才会产生最为主要的影响力。影响为的自我检讨 一、你曾接受 有关你这一部门技术的特殊 训练吗？二、如果你当初并未对你这一部门的技术知识有彻底的了解，你曾经有筹划地去战胜这一缺陷吗？三、你是否设法把你的专知教给你的部属，并且鼓励他们自我发展？四、即使督导别人去做要比你亲手做更加耗时和费力的作业，你依然能避免插手于作业中吗？五、如果部属的技术才能超过你，你会毫不迟疑地承认吗？六、你能允许别人按照与你不同的工作方式做事吗（假设也能获致圆满 的成效）？七、你承认经理人这一角色并非只是把工作完成而已吗？八、你不断地在追求 技术革新，并且愿意把这种革新引入你的作业中吗？经理人务必认清组织的环境，这种认识不但在大公司中非常主要，就是在小公司中也是如斯。近年来，我们都看到组织形态意识的呈现，这家公司看到那家公司在某种方式下应用，就设法仿效。汽车工业有惊人的相似性，但亦有一些不相似 的地方 。在钢铁业、电气业、石油业中，亦莫不如斯。如果别人采取这种做法，我也要设法这样做。某一公司的某一单位跟其他公司同性质的单位也许看起来一样，然而作业方式却可能有别，就拿人事部门来说。某一公司的人事部门在引诱 别的部门，另一人事部门则跟在后面走。某一公司的人事处长可能享有提出建议和制订政策的权力 ，另一公司的人事处长也许只能静待上级的指导，然后遵命行事。某一公司把公共关系工作塞入广告部门中，另一公司则将之归入总务部门中。“训练”在某些公司是属于人事部门的职责，在其他公司中却是由各部门自行负责。例如在我服务的公司中，我这一单位归行销部门管辖，而在几年前却属于人事部门。内部构造会因公司而异，这完全 在于这一公司是销售性质、财务性质，或制造 性质而定。一个公司的内部氛围也会倾向于某一方向。我曾见过销售部门骑在预算部门头上的例子，也曾见过预算部门吃定销售部门的公司。同性质部门的作业方式常常也会因公司而异。一位有效的经理人之所以能够容易地从某一部门转到另一部门工作（他原来的专业知识不再管用了），其中理由之一就是他对组织环境和内部的权力 构造，以及公司的制度有所认识。相似采购办公用品、费用报销，以及文件影印这些小事，我们都依附秘书办理，但是我们自己也要知道公司在这方面的划定。我记得我第一次到公司做事时，看到同事们事事都能顺利地处置，而我就连最简单 的例行性工作，也是举步惟艰。我发觉自己该做的事未做，不该做的事却做了。当我开始 对公司的环境有了认识时，就不再象走在迷宫里面了。在低阶层时，不认清组织环境也许无伤大雅，但是到了较高管理阶层，就较易受到损害了。因此每当你进入一家新公司时，一定要细心研讨它的环境。就某些方面来说，一个人的影响力是来自他对组织内部作业方式的了解。熟知内部的情形会使大家认为你属于这个大家庭的一份子，会对你较有信念。大家还会看到组织是设法来帮助你做事的，而不是使你碍手碍脚的。一位能够不被组织及其制度绑住的经理人，才可以放开手脚做些更主要的事，而且也能心境愉快地做这些事。一位经理人到了新公司之后，最聪明的做法是接受 该公司的现有制度，而非试图改变 它。（或至少不要用一种夸大的态度去改变 它。）我在克菜斯勒汽车公司的时候，曾见过来自福特或通用汽车公司的经理人，他们先入为主地以为福特或通用的制度较佳，因此迫不及待地要在克莱斯勒推行。他们有时候也成功了，但是常常都会发现福特的办法并不适合克莱斯勒的情形。不管他们是成功或失败，那些小题大做的经理人，得到的合作往往也最少。制度是一种家务事，是有其传统和渊源的。同样，对当地环境以及它的权力 构造有所了解的经理人，他的影响力要大于缺少这种了解的人。他曾吃惊地发现，有些经理人到了某一工厂或某一销售区之后，就天经地义以为该把当地的陋习扭转过来。他们怏怏不乐，抱怨该地不如以往工作的地方 来得积极和适意。他们认为在当地习性的约束下，凡事碍手碍脚。而有影响力的经理人则会先求适应环境，然后再求改变 。他知道如果不能在早期涉过池沼和丛林，就要被环境吞噬。卡特总统就是因为不知身处的环境，而深受折磨的一位经理人。如果他曾在参议院或众议院干过一任的话，就不致处处受到国会的牵制了。罗斯福和艾森豪威尔这两位总统，也是没有国会经验的人，但是他们曾以其他的方式接触过全国事务。艾森豪威尔入主白宫时，享有战役豪杰的影响力，这毫无疑问地给了他充足的调剂时光，罗斯福在他就任的前一百天中，就显示出熟习华府的官僚制度，以及知道如何应用 这一制度推进工作。杜鲁门、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，以往都跟这一制度打过交道，并且也都有丰富的经验，固此均能容易地朝前跨步。对组织以及当地环境的认识，关乎一位经理人的成败。这种认识须要相称的知识，而把组织和当地环境争夺到你这一边来，则须要相称的手腕 。这两项都是值得你培育的影响力。一、你是否彻底熟知你公司的组织，以及其中各部门的职能？二、在你履行你的管理职能时，是否会小心 地不跨越或侵略别部门的职权？三、你曾分析过你公司的权力 构造，并且发现应该 采取何种方式才能 有力地加以应用吗？四、你曾设法认识-以及使他们认识你-那些能够使你的工作更有效的高级主管吗？五、你会设法去适应工作组织以及当地的风格 或氛围，以便你在采取措施时，能够得到相称的支持 ？六、你在估计公司的政治形式以及判断如何在其中工作的，是否会请教别人？七、为了顺利推进你的工作，以及达到你的目的，你能列出应该 争夺到哪些人的政治支持 吗？