企业竞争模拟比赛决策思路

决策思路1.第一节历史分柝和战略制定一、历史分析历史背景概述：历史背景包括比赛规则、公共信息和内部信息。比赛选手在参与决策的开始，企业已经在给出的市场规则下运作了数期，具体运作时间由比赛组织者设定，一般情况下是模拟八期。在已模拟的时间内，系统保留了这几期的历史数据，即公共信息和内部信息中给出的数据，这些数据有助于我们了解市场，为后面的比赛提供分析的依据。当然，我们首先要了解比赛规则和这些数据的具体内容，以便进行正确的分析。1、市场规则市场规则包括一般规则、市场机制、产品分销、库存与预定、生产作业、研究开发、人员招聘退休与解雇、资金筹措、纳税与分红、评判标准等。下面讲解下一些重要规则的应用于分析方法。关于没有提到的规则可以在比赛系统中查找阅读。1.1与生产相关规则在企业竞争模拟比赛中，生产是整个决策过程中的首要环节，因为只有企业生产出产品才能安排市场运输与销售工作，进而获取利润。生产决策的制定在整个决策中有着重要意义，在比赛实战中我们了解到，企业利润的主要源泉表现在企业的生产能力上，简单地说就是“产得多利润多”，尽管这样的表述不够全面，却是对比赛很实际的阐述，因为我们在比赛中几乎不需要考虑产品的生命周期问题，系统所模拟的这些产品均处于增长期，一般不会面临衰退期问题（当然，我们不排除市场供过于求的现象，这点我们会在之后谈到）。在比赛中，各企业在扩张上基本差距不大，这使得我们必须在产能相近的情况下做出更加合理的生产安排，以便寻求利润的进一步增长。当然，一个生产安排的好坏是有相应标准与表现的。一个好的生产安排主要表现为：1. 尽量避免资源闲置。资源闲置主要体现在闲置工人和闲置机器上。其中最主要的是机器，闲置机器或是对机器不充分的利用都是一种浪费，这样就使得本来能够赚到更多的钱，但没有赚到。2. 减少不必要的成本浪费。在充分利用产能的基础上，尽量缩小成本的开支也是增加利润的一种方式。不必要的成本浪费主要表现在不恰当的班次安排和班次产量安排。3. 适应市场的生产结构。这是在前两项的基础上的战略安排，每个产品的边际贡献是不同的，因此，我们是否应该考虑下多生产些赚钱的产品呢，这便是生产结构的安排。以上三点也是企业竞争模拟中制定优秀的生产计划的基本原则，至于如何根据这三项进行生产安排，我们将会在战略制定中详细讲解。下面是关于生产的基本规则，我们对必要规则进行讲解，并尽可能的提供一些分析方法和模型制作的知识。1.1.1生产祚业规则：生产单个产品所需要的资源产品1产品2产品3产品4机器100160450640人力200250280320原材料7001200180035004. *讲解：生产单个产品所需要的资源，这项规则在生产安排上，主要用来计算产品数量是否超过企业可用机器数、员工数和原材料。下面我们来举个例子，比如在第一班正班的生产安排为（A：130，B：104,C：0，D：0），那么我们可以计算得到如下信息：5. 第一班正班使用机器数二130X1009520+104X1609520=57（台）（即：生产数量X单个产品所需机时：班次时长，注班次时长将在班次中讲解）；第一班正班使用工人数=130X2009520+104X2509520=100（人）；第一班所用原材料=130X700+104X1200=215800（单位）；根据上面的计算，我们便可知道我们是否充分利用了企业的机器与工人，我们也可以根据这样的计算方式计算企业能够生产产品的数目，以便使资源最大化利用。1.1.2生产祚业规则：班次班次第一班第二班班种正班加班正班加班起至时间6:00-14:0014:00-18:0014:00-22:0022:00-2:00时长8小时4小时8小时4小时每期第一班正常班为520小时（一季度13周，每周40小时），加班为260小时。6. *讲解：根据之前的讲解我们已经知道，每个班次有固定的时长，比如第一班正班为520小时，第一班加班为260小时。这要我们便可以之前的计算方法来计算生产数量了。7. 在这里顺便提到工资计算的方法。正常班指第一班正班，8小时。公司聘用的工人至少要领正常班的工资，不管他是否真上班。其它的班，包括第一班加班，第二班正班和加班。如果工人上这些班，需要补上与正常班的工资差额。所有的工人不管是否工作，都发第一班正常班的工资。如果工人上第二班正常班，比第一班正常班高出的工资也算在特殊班工资里。1.1.3生产祚业规则机器生产安排第一班第二班总量正班加班正班加班产品A0产品B00产品C0000产品D000各班总人数0000生产可行性各班机器数0000不可行机器可在两班使用，但第一班加班和第二班用的机器总数不能多于公司机器总数第一班加班用的机器在完工后的四小时也不能用于第二班正常班。机器价格为80,000.00元，折旧期为5年，每期（季度）折旧为5.0%，不管使用与否。若购买机器，本期末付款，下期运输安装，再一期才能使用，使用时才计算折旧。*讲解：这里的规则有两点需要注意。1）机器在不同的时间段，也就是不同班次可以重复使用，但要注意第一班加班和第二班正班的时间重叠，在这两个班次的机器总和不能超过企业机器数。因此，生产安排中一般放弃第一班加班，把机器用于第二班正班上，这是由于第二班正班工资较第一班加班工资低的缘故。2）当期买的机器在本期和下期均不能使用，所以要与雇佣工人和生产安排协调发展，就必须进行多期规划，而不能只考虑单期。生供应规则材料订购1）原材料价格原材料的标价为1元，但可以根据定货的多少得到批量价格优惠。优惠价格如表。订购量=单价30000000.9420000000.9510000000.97012）运输费用原材料的运输费用分固定费用（按是否定货）和变动费用（按定货量）。原材料的运输费固定费用为5000，变动费用为0.02元。3）运输时间由于运输的原因，本期决策订购的原材料至多有50%可以用于本期使用。*讲解：原材料采购在生产中不仅仅是为了满足生产，不同的采购计划有着不一样的作用。比如，根据采购优惠价格，我们能够通过原材料采购增加收入，因为优惠部分是算作收入的，这在一定程度提高了利润。再比如，根据原材料的运输时间问题，我们可以通过原材料为下期融资，规避财务风险。正因为原材料在这些方面的应用，因此在比赛中原材料的采购也具有了战略性，我们将在战略制定中进行讨论。1.1.5生产管理规则：管理费用公司每期的管理费用为固定成本，仅与生产的产品和班次有关。同一班可以在每期里生产两种产品，甚至3种、4种产品，或者在正班和加班生产一种或多种产品都行。但需要注意生产的固定费用（管理成本），同时注意至少要先投入一级研发费用。第一班生产产品1费用5000元第一班生产产品2费用6000元第一班生产产品3费用7000元第一班生产产品4费用8000元第一班生产产品1费用6000元第二班生产产品2费用7000元第二班生产产品3费用8000元第二班生产产品4费用9000元*讲解：管理费用是在此班次安排生产的情况下产生的，因此如果在某个班次生产的产品过少，这样就会增加这种产品的成本，造成了不必要的成本浪费。比如在第一班只生产20个A，这样第一班的管理费用分摊到每个产品上，这些产品每个的成本便增加了250元。因此，在安排生产时，要尽量避免这种浪费。（生产噌理规则:维修费每台机器每期的维修费为500.0元，不论使用与否。*讲解：维修费在每期决策中均会产生，但随着企业大规模扩张，这些费用的开支在整体决策影响不大，只要比赛选手做好正确的预算即可。1.2市场营销市场营销主要包括将生产出的产品配送到市场，然后通过价格和广告促销的手段来安排销售计划。市场几乎是所有参赛队伍公认的比赛最有挑战性的领域，在整个模拟运营中各公司实力的真正较量主要集中在市场，市场是各企业直面交锋的主战场。现实中的市场更是变化莫测，企业的收入直接来源于所销售的产品，而利润=收入-成本。当然，我们可以把上面一小节“生产作业”看做考验比赛选手对成本的控制的能力，那么市场营销就是考验比赛选手们创造收入的能力了。在此我们依然先来分析一下规则中给出的内容。关于市场营销的战略方面，我们将在战略制定中讲到。1.2.1市场机制各市场对各种产品的需求与多种因素有关，符合基本的经济规律。对某公司的需求量依赖于该公司的决策及状况（包括对产品的定价、广告费、促销费用及市场份额等），也依赖于其它公司的决策及状况。同时，需求量也与整个市场的容量、经济发展水平、季节变动等因素有关。价格、广告和促销费的绝对值会影响需求，与其它公司比较的相对值也会影响需求。企业对产品的广告影响该产品在各个市场上的需求，可能有滞后作用。促销费包括营销人员费用等，企业在各市场的促销费影响它在该市场的各种产品的需求。企业的研发费、工人工资会影响产品的等级，等级高的产品可以较高的价格出售。模拟中发布的动态消息是对下期的经济环境、社会变革、自然现象等突发事件的预测，事件是否真正发生以及将造成多大影响都具有随机性，决策者要有风险意识。1.2.2市场营销产品分销决策表中的产品供货量指公司当期计划从工厂运往市场的数量，其上限是当期生产量的75%或其它一种比例（此数字要看模拟规则的市场营销部分）加上公司上期末在工厂的库存量。公司在市场上的库存已经运往市场，不要再运了。1.2.3g销手段价格如果某公司定价过高或过低可能影响市场的平均价格。但是，平均价格是按照各个公司在该市场上可以销售的产品数量加权计算的，不是价格的简单平均值。如果该公司价格奇特，但没有供货，该价格对其他公司没有影响。如果该公司在市场上有供货，定价过高主要影响他自己产品的销售，造成积压，对其他企业可能有一点好的影响，因为他们的相对价格显得低了；如果该公司定价过低，比如1元，一方面能使其他公司相对价格变高，不利于销售，另一方面，1元的低价能刺激很大的需求，若该公司不能满足需求，有些需求可能跑到其他公司那里去，综合起来，对其他公司的影响不一定是负面的。程序对出现异常定价已经给予了考虑，但并不采取限价政策。公司市场1市场2市场3市场1市场2市场31 3300330035005600560059002 330033003500560056005900330033003500560056005900司市场1市场2市场3市场1市场2市场333.3%33.3%33.3%33.3%33.3%33.3%33.3%33.3%33.3%1 33.3%33.3%33.3%2 33.3%33.3%33.3%3 33.3%33.3%33.3%1.1. 营手段广告与促销广告费是对产品的，但影响各市场。输入的数不是每个市场多少钱，是整体数量。同理，投入某市场的促销费用是整体数量，对该公司在此市场销售的各种产品起作用。1.2.5市场营销库存剩余原材料可存在企业的仓库，库存费为每原材料每期0.05元。成品可存于工厂的仓库或各市场的仓库，单位成品每期库存费为：产品A:20.00元产品B:80.00元计算库存费时按期初和期末库存量的平均值计算，在期末支付。支付了研发费用，产品等级提高后，对公司的产品需求提高，对原来库存的产品也产生影响。程序没有将不同期生产的产品分别考虑。成品如何折算成净资产，有不同方法。此处，是按照第一班的工资、按每天工作一个正常班计算机器折旧、原材料按标准价格计算的净资产，它一般会小于销售价。软件没有采取先进先出法或后进先出法，库存中的产品不具体计算是哪批存的。库存变化虽然不影响现金损益，但影响本期的成本。假若本期生产了200个A产品，卖了300个，也就是库存减少了100。如果不将从库存拿的100个相应的成本考虑在内，本期的利润就会很高，但这是虚假的高利润。相反的是库存增加的情况，利润会显得很低，所以要调整。（注：第一期适当高价会使得部分产品积压，到了第二期适当低价全部抛售，使得利润出现虚高）1.2.6市场营销：预订当市场对某公司的产品需求多于公司在该市场的库存加本期运去的总量时，多余的需求按以下比例变为对下期的定货，到时以本期价格付款。公司下期运到该市场的产品优先满足上期定货。若上期定货不能被满足，剩余的不再转为下期定货。产品1产品2产品3产品4市场129.0%35.0%38.0%40.0%市场231.0%35.0%40.0%41.0%市场320.0%25.0%30.0%31.0%市场422.0%28.0%24.0%25.0%讲解：某公司不能满足的需求，除了转为下期定货，其余的可能变为对其它公司的需求。1.3评价标准每期模拟结束后，软件根据各企业的经营业绩评定一个综合成绩。评判的标准包含七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。其中计算人均利润率的人数包括本期解聘的和本期新雇的工人，计算资本利润率的资本等于净资产加未偿还的债券。评定的方法是先按这些指标分别计算标准分，再按设定的权重计算出综合评分。各项指标的权重分别为：0.2、0.15、0.1、0.1、0.2、0.1、0.15，其中市场份额是按各个产品在各个市场的销售数量的占有率，分别计算标准分后再求平均的。标准分的算法是先求全部公司某指标的均值和标准差，用企业的指标减去均值，再除以该指标的标准差。标准分为0意味着企业的这一指标等于各企业的均值；标准分为正，表示该指标较好；若为负，表示该指标不佳。在计算标准分时，会考虑上期综合评分的影响，也会根据企业的发展潜力进行调整。如果企业所留现金小于本期期初现金或本期费用，这意味着经营的连续性不佳，其标准分将适当下调。软件将公布各企业七项指标各自的名次与综合评分。2、内部报表进入公司自己的菜单后，要仔细查看公司状况。其中“某期状况”中最重要的是上期末的状况。比如，要做第9期决策，第8期末的信息很重要。财务经理（CFO）要分析企业的现金流、净资产等，做到对企业的现金流了如指掌；市场营销经理要研究产品状况，包括需求量、销售量、库存或订货等。企业的状况还提供企业的人员数、机器数、原材料数量、现金总额等信息。同时，还可以查看历史上各期的经营状况。企业可以根据企业内部报表，查看企业经营的历史演变情况，进行分析、预测，作为决策的依据。“内部报表”包括本赛区各期时间序列数据、公司会计项目、期末净资产、期末产品状况、期末企业状况以及时间序列数据等信息。由于是各公司的内部数据，所以任何人选择了公司号后还必须输入此公司的密码才可查看。2.1公司会计项目公司会计项目中有收支、本期收入、本期成本和现金累计几个项目栏。这里面涉及里诸多会计项目，要系统的分析报表数据，首先要先对这些会计项目进行了解，懂得这些会计项目的概念以及计算方法。在企业全面预算中我们将详细讲解会计相关预算方法。初学者可先对此进行了解2.2期床净资产资产负债表（theBalanceSheet）亦称财务状况表，表示企业在一定日期（通常为各会计期末）的财务状况（即资产、负债和业主权益的状况）的主要会计报表。资产负债表利用会计平衡原则，将合乎会计原则的资产、负债、股东权益”交易科目分为“资产”和“负债及股东权益”两大区块，在经过分录、转帐、分类帐、试算、调整等等会计程序后，以特定日期的静态企业情况为基准，浓缩成一张报表。其报表功用除了企业内部除错、经营方向、防止弊端外，也可让所有阅读者于最短时间了解企业经营状况。2.3期末产品状况期末产品状况不仅给出了各市场的产品需求、销售业绩（包括本期销售和市场份额）、订货库存以及废品量，还给出了工产产品库存以及产品的等级状况。这些数据是企业在市场竞争中的重要表现，产品战略和营销战略的实行结果。因此，我们可以通过期末产品状况连检查销售业绩和预期的差距，以便更好的调整之后的战略。2.4期末企业状况期末企业状况中主要给出了企业的各项资源和基本评估指标，并给出了这些项目在所有竞争公司之间的排名。这有助于我们了解企业的优势和劣势，并对此作出相应的调整。企业状况中的数据也是我们进行下一步决策的依据，决策的可行性依赖于本期企业状况，例如，比赛选手不能够安排超出企业可用资源的生产。2.5时间序列表时间序列表给出了个产品在不同时期和不同营销方案下的产品状况。这些数据时我们分析产品弹性、增长空间和边际贡献的有效数据。我们可以通过对比不同时期产品的状况，来得出市场需求与价格、广告促销、研发等之间的关系，为后期指定决策积累必要的数据支持。3公共报表“公共报表”有显示包括本赛区各期市场价格、市场份额、分项指标排序、公司主要指标、收入发展趋势、成本发展趋势、利润发展趋势、纳税发展趋势、分红发展趋势、净资产趋势、综合发展趋势等内容，由于公共报表，所以任何人（包括竞争对手）不需密码就可查看。这些信息是大家共同知道的。这里面有一个值得注意的项目，即市场消息。我们将市场消息放在公共报表中来讨论，因为根据规则描述，在市场消息中可以看到历史上的消息是否属实，是否产生影响，以及关于下期的消息。理论上讲，在决策时一般需要适当考虑消息的影响，同时考虑应对策略，但实际比赛中，选手们几乎忽略了市场消息的影响。因为在竞技状况中，选手们大量扩张，产品的销售量远远大于市场消息对需求的影响，所以，在市场消息上过分浪费时间是没有必要的，经验丰富的比赛选手们建议大家市场消息是可以忽略的。公共报表中的数据在第一期没有太多需要分析的内容，因为各公司的初始数据是相同，所以第一期决策不需要对公共报表进行分析。但是第一期之后，公共报表在决策过程中起到了重要的作用，主要应用于市场分析和对手分析。这方面内容将在本章第二节对手分析中做详细讲解。二、战略制定本书将企业竞争模拟的战略指定划分为长期规划战略和短期阶段性战略来进行讲解。其中长期规划战略主要针对某一个具体的项目进行讨论，例如，研发、分红、原材料等。短期阶段性战略分为三个部分：初期战略，中期战略和后期战略。我们首先通过了解一些决策的长期整体规划，才能对当期的决策进行有针对性的指定，避免因小失大。这也给比赛选手一个很重要的启示，即我们的比赛是一个长期决策过程，比赛胜负取决于最后一期的分数，因此，前期决策应该尽量为之后的决策服务，而不能只顾眼前利益。长期规划战略要求比赛选手对每一个项目具有整体性把握，这需要比赛选手们明白资金投入是否能够达到预期结果，和这种结果对比赛全局具有何种影响。前期的失误决策很可能会在后期产生明显的“蝴蝶效应”，也就是微小误差可能就会导致结果偏差的急剧放大。因此，对每一个次决策都要有一个整体规划，这也是比赛最终胜利的前提。2.1.1研发规划研发的作用。企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级1。它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。这些费用相当于下面的等级2、3、4、5。若产品等级高，可以增加客户的需求。在计算成本时，将本期的研发费用平均分摊在本期和下一期。各种产品达到不同等级需要的累积研发费用（简单加总）如表。图2.11研发费用（简单加总）表：等级1等级2等级3等级4等级5产品1100,000200,000300,000400,000500,000产品2200,000350,000480,000600,000700,000产品3300,000480,000600,000720,000850,000产品4500,000600,000700,000820,000950,000在研发的决策过程中，我们往往会关注两个问题：第一，研发会增加成本，第二，研发能促进需求的增加。其中，增加的成本是确定的，但是增加需求的幅度，却是我们未知的，我们只能通过经验以及一些合理的推测进行预期，因此，这样的投资也具有了风险性。当然，研发的决策中我们也有一些供比赛选手参考的要点。1）早研发早受益。因为研发具有长期效应，研发作用为研发当期及以后各期。很显然，如果我们在比赛结束的那一期研发，那么这一期的研发作用也就只能作用一期了。2）研发的效益边际递减。边际效益递减是最基本的经济学原理之一。这也就是说我们应该合理停止研发的投入，因为继续研发已经不能增加企业利润，这种投入只能增加成本。3）研发费用的合理会计分摊原则应该是“谁受益谁承担”，作为投资规划处理，其研发的受益期是当期及以后各期并非分系统分摊成本的两期故应所有受益期按一定原则分摊，计算投资回报，而不是简单根据对系统成本分摊期的投资受益关系来指导投资决策。这一点也说明了，早期研发的回报率显然高于后期研发。4）研发分摊导致本期和下期成本增加，影响利润。这点尤其在最后两期要特别注意，因为如果在比赛结束的前一期进行了研发，那么研发费用的一半将分摊到最后一期，这样会影响最后一期的利润，导致分数的降低。这样的投资行为是很不巧当的。除非研发在当期所带来的效益多余成本的分摊，才能增加利润，这种可能显然是很小的，当然，我们不排除在特殊背景下的可能，这需要比赛选手做好合理的推测与判断。在比赛中，将研发上升为战略高度是有必要的，这种必要表现为一种具有风险性的投资。下面我们讨论比赛中常见的研发方案。1）持续研发。持续研发就是在早期不间断的投入研发，表现为产品在每期都提升一个等级。这种研发方式在比赛中比较普遍，主要体现“早研发早受益”的基本要点。但要注意合理考虑研发回报率的问题。2）停止研发。停止研发主要是在研发到一定等级后便不再继续投入研发资金。这主要是考虑至“研发效益边际递减”，或者是在最后两期决胜期避免分数下降。当然，一般认为达到合理的等级，停止研发是有必要，这就需要比赛选手对比赛背景进行合理分析。3）跨级研发。跨级研发即在某一期投入多期的研发费用，由于产品每一期最多上升一个等级，那么产品在下期不投入研发费用也将提高等级。跨及研发与持续研发想相同点依然是产品每期均提高等级，不同点在于跨及研发将研发成本集中分摊在本期和下期这两期内，因此在之后便不产生研发费用分摊问题。这样做的坏处是大量增加了本期和下期的成本，导致这两期利润降低，好处是使得之后几期的成本降低。这种战术一般是为了避免影响最后决胜期的利润采用的。2.1.2扩张规划由比赛规则可知机器的折旧是按季度（一个季度为一个经营周期）来折算而不是按使用时间来计算的，因此当我们最大限度地使用机器并不会加速机器折旧，同样由于系统的简化处理，最大限度的使用机器也不会降低机器效率，机器产出效率始终为100%。因此对现有生产能力的最大利用是让所有机器都运行20小时/每天，不是迫不得已一般不会用第一班加班。当大家都认同这一点时，产能的扩大问题就成了机器规模的扩张问题。这是一个由数家初始条件完全一样的公司共同经营的完全竞争的市场（随着各家公司的运营开始，该市场会转向于垄断竞争市场。垄断竞争市场的特征与完全竞争市场的特征比较接近，二者的主要差别在于垄断竞争市场上同种产品是有差异的。然而就是这一点不同，导致垄断竞争市场和完全竞争市场的价格竞争有很大差异）。正常情况下任何一家公司都左右不了市场，各公司的制胜很大程度上取决于生产规模。总的来说最后拿第一的公司机器规模不一定最大，但机器规模肯定也不会太小。机器规模最大的公司排名往往也不会太落后，机器规模相当的企业他们的差距主要在公司的运营能力。那么怎样最有效最快速的扩大机器规模呢？首先我们要明确关于机器规模的分析不是简单看最后一期的机器数量排名，而是给各期的机器数量设一个权重，如最简单的就是各期的机器数量求平均值来对比机器规模，比较好的方法是设按期数递增的权数折算机器规模，最标准的方法是根据自己的“对手还原模型”，推导出对手每一期的具体机器数，然后计算累计折旧，累计折旧从根本上反映了机器总规模。因而我们所说的极度扩张不是让某一期的机器数最多，而是要追求最后的累计折旧最高，此时说明我们的机器总规模最大。普通情景下，当我们正常运营时，一台机器能创造至少3万的收入，其中有至少1万利润（在比赛后期比较明显），这是机器制胜思想之所以受人们追捧的根源所在。在全国高水平比赛中，每一家公司都在冒着公司资金断流、破产的风险最大限度地购买机器。然而要做到这点，公司必须具备以下能力：1. 一张计算完全准确的会计科目表，与比赛系统的计算结果无任何差异（这只是一个最基本的财务要求）；基本准确地预算三期（各种收入、费用、利润等）的能力，只有具备这个能力才能清楚地认识到这次买多少机器才算到了极限，再多买一台的话公司的正常运营就会受到威胁；具有财务上“贴零”运行的勇气，关于贴零运行的两层含意：首先是保证收入实现以前的闲置资金贴为零或接近零，即不浪费一分钱，这是一件很容易做的事，有一张精确的会计科目计算表就行；其次是在极限扩张中以后各期的预算也贴零，充分利用财务资源，将企业潜能发挥到极限，当然这对市场预测的准确度要求是特别高的。具体的扩张思路一般有两种：各期均平稳的购买机器；跳跃式购买机器。对于这两种思路均见队伍实施，并且从最后的机器总效果来看并无明显的优劣之分。对于第一种思路，这是应用广泛的，因为这不仅仅有利于招人的平稳性，更有利于市场的把握（主要在于其扩张的节奏很平稳），对于第二种思路对操控能力则要求更高，一般机器是买一期歇一期间歇式购买，跳跃式购买一般也分为两种情况，一种是主动型的战略型选择，一种是被迫的战略性调整。对于前者只要成熟驾驭并无显著问题，对于后者则是迫于市场、财务状况与预计的差异，导致其扩张步伐大调整，这往往会导致在工人市场方面与之不协调，给生产调整也会带来诸多问题。在比赛中，工资系数是唯一与工人积极性相关联的指标。提高工资系数可以更有效地激励工人，从而一定程度上提高产品等级、降低废品率（进而提高市场占有率）等，进而提高产品的市场竞争力。关于工资系数到底定位在什么水平比较合适，这是值得深入研究与分析的。工资系数的主要影响是要从两方面考虑，一是成本，而是受益。成本就是增加的工资，同时考虑这部分资金用于别处的机会成本（如广告促销），机会成本是人们经常忽视的。收益主要是减少废品，通过提高正品率在减少废品的同时增加收入，因此我们需要明白废品的数量和废品损失的计算公式。（废品损失=E各产品各市场废品数*该产品该市场本期价格*40%，废品数=ROUND（供货量*（1-正品率）,0）就是供货量乘以废品率，然后四舍五入取整）收益其次是提高产品等级，从而相应增加需求。收益中常被人们忽视的是市场占有率，比如产能300台机器时废品率5%（工资系数为1）与废品率为0%会相差15台机器的有效产能，市场占有率也会相差不少。下面我们来看废品数量及废品损失的计算方式：关于废品数量的精确计算，比赛规则并未明确写到，根据我们的实战研究，废品数量是各市场单算，等于本市场供货量乘以废品率（1-正品率），然后四舍五入。由此可见废品为0不一定就要求正品率为1，当正品率0.999或0.996或更少时也能使废品为0。废品的销售全部不计入当期的销售收入，废品折价损失等于各市场废品数量乘以价格乘以40%，因此废品的实际损失包括生产成本、销售成本和废品折价三部分，相当于损失了140%的。我们因此可以想一下一个废品D会损失多少？此计算方式也提醒我们在比赛中要注意一个细节，比如我们原计划某个市场供货100时，而此时该产品的正品率为99.5%，那么我们共100个货就会一个废品，而供99个就不会有废品。这是很值得注意的，这也是利润点，假如这个产品是D的话就直接少了1万多的利润。供过去就是废品，因此应该将这一个产品调到别的市场，如果每个市场都面临这样的问题，那么这个产品可选择就留在工厂。同样如果在我们的工资系数及供货下某个市场该有1.49个废品，那么就别让它变成1.50。如果所有市场都忽视了这个细节，那么每期都会损失几万利润。（模型）在财务不受制约的情况下，并且不考虑市场占有率这一指标（该指标难以货币化），也不考虑正品率的延续性，最优的工资系数应基本满足:“（增加的收入+减少的废品损失）-增加的工资支出”达到Max，也就是使得当期的利润最大。最简单的方法就是在我们比较健全的模型中输入不同的工资系数，同时再对应的输入各产品正品率，在合理调整各情况下废品数量小数点问题时直接看哪个工资系数下利润最大即可。我们为新手提供一个比赛经验，关于工资的背景一般有两种，一种是低工资背景（基本工资为3元），在这种情况我们应是工资系数提高，并尽可能减少废品。另外一种是高工资系数，这种情况下提高工资系数会大量提高成本，因此工资系数不需做调整，而是在整个比赛中保持基本工资。当然，综合考虑下，在确定工资系数时一定要慎重考虑机会成本，具体策略需结合具体情况而定。在不使用银行贷款的期数如前两期与后三期，这几期应完全遵循当期利润最大原则确定工资系数，而在中间几期则需衡量银行贷款的机会成本，因情景而异。因为不耗用银行贷款时，这种机会成本是相对较小的，此时我们是用现金带来利润增加，期末会增加企业的营运资金，更何况在不耗用银行贷款的期间，我们一般都是现金相对富余的时候；而在用银行贷款期间，我们是用银行贷款额度带来利润的增加，实际上是减少了企业的营运资金，因为增加的税后利润额度一般都远远低于偿还的贷款额度。2.1.原材料规划比赛规则中有规定：本期购买的原材料只有50%（这个比例根据背景不同而产生变化）可用于本期生产，这就产生一个原材料库存问题。为了保证一个合理的原材料剩余量，每期的现金流不至于受购买原材料数目影响太大，同时降低库存成本，应尽量使本期所购买的原材料数满足：本期末的库存原材料数-0.5*下期生产所需原材料数，同时参考原材料购买的优惠折扣，以降低购买成本。其中下期生产所需原材料数e（本期原材料耗用数额/本期机器数）*下期机器数（产品结构不变的情况下）；原材料采购涉及到融资，预计下期资金紧张，可以本期适量多采购原材料，以缓解下期现金压力。由于原材料购买支出是一项重要的财务支出，因此原材料的购买技巧也成为一个重要的财务操作手法。在决策中，对于某个方案是否可行主要比较这个方案所带来的经济收益和由此而需要多付的成本，如果收益大于成本，方案可行。如果收益小于成本，不可行。例如：原材料的运输费固定费用为5000元，变动费用为0.02元定购量=单价0110000000.9815000000.9620000000.94注：购原材料的运费算作本期的成本，批量优惠算作本期收入，例如：购买2000000的原材料，系统上是把购买原材料价格2000000元和原材料运输费5000+0.02*2000000=45000作为本期成本，而批量的优惠价格2000000*（1-0.94）=180000作为本期的销售收入。那么我们先来看一下，假设在比赛中期正常的原材料采购量已达200万，此时若多买300万原材料所带来的利益是：每个原材料能带来0.06元的优惠价格（大于200万原材料价格为0.94元），共获利益300X0.06=18万元。成本是：1.需要多付每个单位0.02元的运输费用共300*0.02=6万元；2.需要支付这些多余的每个原材料的库存费用0.05元，共300元*0.05=15万元。从以上的计算我们很容易发现，实际上多买原材料是用21万的成本换来18万的收益。故而仅从利润角度来看，在比赛中前期试图通过超额采购原材料以求赚取部分利润显然是不可取的。如果是在比赛最后一期超额购买300万原材料则需要进一步分析，一般人们往往也认为从利润角度来说这是可取的。因为如简单的认为比赛第16期是最后一期，那么就会得出结论原材料的单位库存费是0.05/2=0.25元，此时库存成本为7.5万元，故得出获利18-（6+7.5）=4.5万元的结论。事实上并非如此，以上结论得出的过程忽略了两项重要因素，首先是假设没有加赛，其次没有考虑第15期将这些富余资金投资国债的所获收益的机会成本。（注：一般7期或八期的比赛不采用投资国债，而是把多余的现金用于分红，因为分红可以赢取综合评分也能降低总资产从而提高资本利润率来赢取综合评分）首先假设不加赛，那么上述结论从数量上来说并没问题，我们看看其投资国债的机会成本，由于这282万元（购买300万原材料所需资金）如果能用于购买第16期超额原材料，那么必然是在第15期末富裕的，故其国债投资于第15期末，到比赛停止时国债收益为282万*0.15=4.23万，考虑机会成本，在不加赛的情况下购买原材料所获收益为4.5万-4.23万=0.27万然后我们假设加赛，由于后面现金越来越多,意味着16期还可以继续保持这282万的国债.可以在第17期再获得4.23万元的利息收入，而买原材料将继续失去4.23万的利息收入。同时这期需要再支付另外50%的库存费用7.5万元。则损失增加为4.23万+7.5万=11.73万元。也就说第16期超额购买300万原材料和第15期末购买国债282万相比分别有50%概率获利0.27万元和50%概率损失11.73万元。以上问题讨论仅仅是从利润角度来考虑，同时假设第15期有足够富裕资金。但是从评分标准来看，当“本期末现金Max（期初现金，本期成本）”时，本期分数会适当下调，并且还存在上期分数对下期分数的影响，然而第15期末购买282万国债则是对该现金问题的极大挑战，而第16期初采购300万原材料则并无此问题。假设因为第15期末购买国债导致现金不足分数被下调0.2，其中0.1的影响力延续到第16期，而此时比赛结束，那么这也是分数上极大的亏损。关于现金不足导致分数下调问题我们在后面的篇章将详细讨论。关于最后一期的原材料采购问题还有一个探讨问题就是：是否可以通过增发债券采购超额原材料，此时一般银行贷款已经耗用殆尽，除企业富余现金外，剩下的资金来源只有债券，首先对第16期此操作进行分析，假设增发98万债券采购超额原材料100万（基本原材料采购已满200万），即设不加赛此时获利为100万*（0.6-0.2-0.25）=1.5万元，无须偿还债券利息，假设遭遇加赛则材料本身亏损100万*（0.6-0.2-0.5）=-1万元，同时偿还债券利息-98*3%=-2.94万元，共亏损3.94万元，故从概率角度来说在第16期发行98万债券购买超额原材料是不可取的。然而第17期通过发行债券采购这超额100万债券虽然在利润上是可取的，但是如此微薄的利润几乎可以忽略，但是由此带来的资本利润率的分母则增加98万，该指标必然降低，因此是否执行该操作还必须结合计算标准分，往往也是得不偿失。2.2短期阶段性战略在本文中，作为编者，我提到“短期阶段性战略”这个概念，因为在企业竞争模拟中每一期决策所代表的时间是“一个季度”，所以“短期”在这里强调当期决策的重要性，即对当期决策做到合理规划。而“阶段性”是指考虑整个比赛过程，将8期（注：比赛期数依照每次比赛规则而定）的比赛分为三个战略阶段：初期、中期和后期。也有相关书籍，将这三个阶段分为扩张阶段、稳定阶段和决胜阶段，后者主要是从企业发展特征划分，但其对应的时间段基本相同。接下来将分别讨论初期、中期和后期这三个阶段战略的制定。2.2.1初期战略在企业竞争模拟中，初期主要指比赛开始的前两期。在这个阶段，比赛选手面临着企业在之前运作中遗留的诸多问题，这些问题可能主要表现在：1. 生产力落后。2. 产品结构不合理。3. 市场业绩低迷。4. 企业资源闲置。5. 利润低或亏损。比赛选手接手公司后的首要问题便是找出之前公司运作的症结，并熟识正确的改善做法，以便达到未雨绸缪，让公司顺利进入比赛中期，达到合理预期。接下来，主要讨论初期各项战略的制定，以便解决企业前期运作中遗留的问题，和在战略制定中需要注意的问题。战略要点一产品研发在制定战略的开始，我首先提到了“研发”，这主要是因为在我们接手公司的第一期，企业一般只能生产A、B两种产品，但在整个比赛阶段，企业共有四种产品可供生产，也就是说C、D产品还没有研发。这也就使得比赛选手面临两个问题需要解决：问题一：A和B产品是否继续研发。问题二：C、D产品是否开始研发并且生产。首先是关于第一个问题。要了解是否需要继续研发，首先需了解研发的作用。我们通过对产品研发的投入，可以增加产品的市场需求，进而增加产品在市场上的竞争力和企业利润，而且这种研发效果具有持续性，因此根据“早研发早受益”的优势，一般情况在早期是不采用停研的方式的。接下来我们讨论第二个问题。C、D产品是企业产品结构中必不可少的战略性产品，一般情况下，一个好的公司能够协调好四种产品的生产结构，并合理进行研发。那么，在开始阶段是否研发并投入生产，这就要根据历史分析和企业自身的方针而定了。下面归纳三种开局研发战略。1、缓慢型开局。缓慢型开局是指企业对C、D两种产品均不进行研发，只生产A、B两种产品的战略。2、推进型开局。推进型开局是指企业研发C、D产品中的一种产品并且进行生产的战略。3、Rush型开局。Rush型开局是指企业同时研发C、D产品并且将两种产品投入生产。当然，在介绍了这三种开局之后，很多人会有疑问，比如这些开局的优势和劣势是什么，是否有参考标准来决定采用哪种开局方式。那么下面的表格，可以让大家清楚这三种开局对企业的影响。开局方式需要工人数成本投入对早期扩张的益处产品后期竞争力缓慢型多少大小推进型中中中中Rush型少多小大很显然，研发的投入必然会增加成本，并且减少企业初期的可用现金，这样就使得企业购买机器的能力下降，但产品研发等级的提高会增加产品的竞争力，从而增加产品的贡献率。推迟研发则会在产品等级上落后，产品竞争力下隆那么我们如何选择开局方式呢？我们对此讨论了一些要点，供比赛选手参考。1）比赛开局受到工人数与机器数的限制。在某些背景下，机器相对于人力资源过剩，即使雇佣最多的工人也不能将机器最大化利用。那么在这个时候，我们就需要考虑研发C产品或D产品，或两种产品同时研发。因为生产C产品与D产品一般需要工人较少，这样就能使得机器最大化的利用。这也是“机器至上”的原则。2）比赛开局各产品的边际贡献不同。如果要考虑在初期获得更大的利润，或者在某种产品上积累优势，那么就要分析每种产品的边际贡献率。比赛初期可以主要研发产品贡献率高的产品而放弃贡献率较低的产品，这样可以在早期获得较多的利润，但缺点是可能这些产品在后期的增长点较大，这样在早期放弃研发就可能导致产品的相对竞争力下降。3）长期规划战略的限制。企业通过的历史背景的分析，在制定产期规划的时候，根据自己的实际情况，可能有自己明确的发展方向，是主要研发，注重产品“质量“，还是主要扩张注重产品“数量”。这在不同程度上也属于一种博弈。战略要点二扩张在企业竞争模拟的竞技系统中，企业获利的主要渠道是销售产品，因此应该尽可能的扩大产能，也就是购置机器和雇佣工人那么，首期购买多少机器比较合适？首先，我们应该明确一点，公司限制资源应予以最大程度的利用。当我们对此达到认同后，那么我们便可以计算出公司最大化的机器扩张幅度。为此我们要首先计算一下第一期可用于购买机器的现金来源：1.期末剩余现金。期末剩余现金是在第一期决策执行后所得，一般要通过预算得知（注：主要由于本期公司在市场上实际所销售的产品未知，产品库存就会使本期利润降低从而使得期末剩余现金降低，对下期决策时现金流造成很大压力，所以必须学会合理地预算期末剩余现金）2.可发行债券。发行债券是一项很重要的融资手段，很多刚刚接触比赛的选手都会忽略这一点。比赛初期可发行大量债券。根据以上的计算所得，我们假设剩余资金为500万元，可发行600万元，机器10万元每台，那么我们最大购买机器能力为110台。但是，我们是否要进行最大程度的机器扩张，开需要注意协调工人扩张的问题。根据规则可知，雇佣工人的数量最大为本期工人数的50%（具体数值根据规则而定），其工作效率只相当于本期的1/4，而机器需要到第三期才能使用，那么我们是否可以再第三期雇佣到足够的人数，以便满足机器最大化生产呢？关于这一点，需要明确合理的人机比例，做出合理预期。以上问题我们有棚f前期发展的必要方案就是在机器到达之前网能的雇佣足够的工人。也就是说，如果要在第一期购置大量的机器，我们必须为此准备足够的工人。根据经验，很多背景在第一期机器的产能相对工人数较多。因此，我们提出以下方案供比赛选手参考:1）机器扩张：在早期尽可能的扩张，一般采取两种方案，一是确保第一期扩张最大化（发完债券最大限度扩张），二是确保前两期扩张最大化（第一期发大部分债券后最大限度扩大规模，然后第二期时发完剩余债券最大化扩张）。后一种方案是考虑工人协调性问题。2）工人扩张：为第三期规模性生产雇佣足够工人，一般情况下，前两期工人可以考虑全额雇佣。（注：但考虑到第二期的人机比，战略要点三生产安排我们通常用机器数量来衡量生产力，实际上一个更有效的方法是用有效地机器工作时间来衡量。在比赛的一期，比赛选手刚刚接手公司，无法改变机器的数目，因为根据规则，本期购买的机器，要在第三期才能使用，所以我们要改善公司的生产安排，使公司的机器得到充分的利用。注意观察历史决策，我们可以发现原有决策一般是将所有的生产活动安排在一班正班和一班加班。这样做的好处是工人工资成本比较低，且便于管理。但这种安排实际上造成了巨大的产能浪费。生产的班次安排曾经是一个争论不休的问题，A、B、C、D四种产品怎样的班次组合才最优呢？在综合评分的七项指标中，利润是最重要的，可以说利润决定着一切。在产品结构既定的前提下，为了追求最大利润，一味的节省生产成本，其代价就是雇佣更多的工人，而人均利润率又是综合评分中一项重要指标。考虑一下如果第一班反过来生产C、D，则可以少雇多少人，人均利润率的提升又将会有多大？我们的常规做法都是正班及第二班加班生产将劳动密集型产品A、B安排在单位工时工资比较低的第一班正班生产，而把依靠大规模机器生产的C、D产品安排在第二班，这样的排班是生产成本最低的，在其它条件不变的情况下也是利润最大的。这样的排班，固然有助于降低成本提高利润，但还需考虑到比赛的评分指标中还有一项“人均利润率”。06年全国大赛中在人均利润率方面表现较为突出的队伍如“FINO”，从预赛、复赛到全国决赛，其人均利润率均保持着赛区较高水平，根据对其的实战数据分析，他们是均衡战略思想突出的典型代表，产能、研发、市场分额、市场价格均表现出“中庸之道”，而其往往在最后两期，从市场份额上可以明显的看出其转产C、D。生产环节是控制成本的重要一环，人均利润率的分母就产生于此，分子则与此直接相关，如何安排生产以使企业综合评分最高是生产部门的重要研究任务。在大赛交流及实战中，把A、B与C、D完全颠倒过来的做法基本上是没人认同的，因为这意味着巨额成本。一般比较受认同还是遵循生产成本最低原则，也可视情况将劳动密集型产品与机器密集型产品在排班时相结合，如AC、BD或AD、BC。我们认为在比赛中前期，是一个原始积累的过程，利润显得尤为重要，况且人均利润率只是一个当期指标，建议使用AB、CD组合，在后期适当考虑调整一下班次或产品结构（即减少AB产量，重点生产CD），以控制工人规模。中前期遵循利润最大原则，后期遵循综合分最高原则。对于曾经流行一时的，感性的认为前期应该以产劳动密集型产品A、B为主，后期以产C、D为主的观点。我们认为应在具体环境下具体分析，并非A、B在后期就一定要转产，也并非A、B在前期就一定要主打，如07年MBA大赛预赛，该情景中A产品一枝独秀，在实施四产品战略的情况下，将总产能的三分之一用来产A也是不以为过的，即使到最后。而在预赛124赛区，该赛区是唯一不与其他10个赛区情景一致的（本书通常所说07年MBA大赛预赛情景不指该赛区），此情景中A的盈利能力自始至终都不尽人意，该赛区以小组第一晋级来自合肥工大的“奇云股份”在比赛第4期就彻底放弃了入产品，大展B、C、D战略，让人大开眼界。在各产品盈利能力均衡的前提下，生产成本最低排班模式一般见以下两种情况：第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班ABCCDD第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班ABBCDD其基本原则是首先将A安排在第一班正班，D安排在第二班加班，再到第二班正班，B与C视其产量情况。如果A产品一支独秀也存在第一班只生产A。对于第一班加班，我们认为一般不会使用，因为这意味着对产能的浪费，但特殊情况也是客观存在的。如06年管理大赛决赛与07年MBA大赛决赛情景中首期情况是工人相对机器而言极其的少，在遵循生产排班成本最低的前提下几乎只有在第一期选择同时上C、D时才能保证产能不浪费，甚至即使选择了同时上C、D也还不可避免的需要安排第一班加班，此种情况下到底是将班次颠倒过来还是使用第一班加班需要在模型中进行数据分析。从获知的内部数据来看，06年“Cool”选择了同时生产四种产品，并且少量使用了第一班加班，07年“一休”首期选择新产品只进D，但为了既不浪费产能又不颠倒班次而选择首期仅生产B、D。战略要点四：初期分红第一期分红，我们主要考虑的是其对企业长远发展的影响，比如分红20万，净资产也就减少20万，而可发行的债券同时减少10万，公司可运用的资金就少了30万，在各公司运营能力一样的假设下，这30万差距将一直存在，同时由于比赛之初资金相对缺少30万，在机器购买上理应相对较少，如4台机器，然而机器差异也存在累积与放大效应。一般情况下，我们具备分红能力的是第一期与后三期，在8期比赛中，这一次分红将被作为单项指标各期均计算一次，同时又还考虑上期分数的影响而在第五期时被累计计算四次，假设所有公司前五期的分红决策只发生于第一期，不论分红与否。下面来分析一下第一期分红对前五期的分数贡献：首先取公式“本期综合分=上期综合分数*0.5+本期七项指标标准分计算分数*0.5-现金不足下调分数”，如表、分数贡献统计表期数分数贝献10.520.7530.87540.937550.96875其中i为第一期本公司分红与所有公司分红均值比较计算加权折合所贡献的分数。如果第一期只有一家公司适量的分红而其他所有公司不分红的话，那么结果是这家公司凸现出来，而其他公司相差无几，就是15家公司为1家公司贡献分数，如果是15家公司都分红，而就只有一家公司不分红，那么就是这一家公司就为15家公司贡献分数，这是两种极端对比，事实上这里存在一个博弈过程，关于第一期分红到低分多少合适，尚无定论，根据实战统计一般是5-10万。比如，在权重为0.1的情况下，分红的公司越多，想要超过没有