中国飞之翔体育产业商业计划书

中国飞之翔体育产业商业计划书 2010.1 大家好，很高兴在认识大家，非常有幸把这个项目推荐给你们，这份方案是 我们这个团队花了五年的时间去实践，近一年的时间总结而来。我确信，这份方 案一定能改变大家对体育产业的理解，改变现在的体育格局，在未来十年内为在 座各位带来巨大的尊荣及财富。下面就由我为大家掀开这神奇的幕布。 一、公司目的（ 1） 彻底改变“ 中国体育产业 ”的 格 局 。 抓住竞技体育向全民健身、群众体 育过渡期的机遇。把飞之翔打造成 : 中国最好的 体育营销公司 最棒的 文化体育类实名制 互联网平台、体育传媒 目标任务实现基础（ 2） 2010-2013 四年内，在全国重要的 32都市都 有自己的分支机构（大学生创业计划），并 拥有 128个城市的合作加盟商，合作场馆企 业 10万以上 SAAS合作商； 产品十类上百种，稳定实名制会员 1， 000， 000以上，组建各类俱乐部 10， 000个，成为 中国人数最多的活动最多的实名制俱乐部； 每个分支机构年营业额在 500万以上，利润 在 20%以上。整个项目总纯赢利额每年赢利 1500万以上，且利润每年不断上升中。 二、问题 (1) 很多中小企业都已经意识到互联网是一种趋势，都曾经建 立自己的网站，但却没有能力去建设好，维护好，并推广 出去； 之前的十年把社会的各个层面都反应到互联网，从少资讯 到资讯太多，但大家却越来越找不到相应的数据，搜索到 的数据也杂，反应实际数据。精细化、专业化将是趋势； 中国的体育产业以前是举国体制，所有私营、民营资本没 有办法进入，整个文化体育产业市场一直没有开发； 体育作为文化的组成部分，是人们精神需求的重要内容。 尤其是伴随经济现代化、社会现代化、生活方式现代化的 历史进程，人们文化要求和精神需求的内容和形式也发生 了巨大变化。 但基础设施、产业链、市场环境都没有准备 好。国内外的产业差距达 20倍。 三、解决方案 (1) 综合性场馆（线下聚结中心）：通过场馆在各地 建立分公司平台，维持基本开销、聚结人气，打 响品牌，承接主办活动； 会员俱乐部、网络（媒体）网络细化平台，进行 自我消费、引导消费、聚众团购、设立编辑中心 ，使网站，媒介中心升值，会员的城际活动、游 玩； SAAS平台（服务）：即“软件即服务”针对文体 行业的中小企业，建立全国平台（免费），通过 服务收费，并逐步实际搜索化、排名、地图、评 价、打折等一系列赢利模式。 解决方案 (2) 品牌：框架，统一的旗号，在一些权威媒体统一的广告，我们只要建立 一个渠道。然后把原来的手工作业变成流水线。更形象点说，就是我们 建好一个巨大的超市，地方站，城市站变成了我们招商的伙伴。一起发 展，先团结企业，再团结会员，对他们战略、意识的培养、形成聚众效 益 (为什么选择和我们合作）。 产品：给他们更多的产品及发展方案： 代理 （他们原来已经有了一些小 的利润点，并少些赢利，我们就让他们更多的赚钱，更多的利用平台） 如一些大型品牌的代理及合作，形成产业链。 城市站、加盟站 SAAS（为 每个体育事业运营者提供一个产品服务，便捷建站，专业互联网产品， 预订，约战更好的互联网平台。 服务：进行更多的资源的整合，自我消费，大量的区域、方位上的服务 站、从业人员、资源互换。更好的市场方案、发展战略； 场馆 （资源是 有限的，特别是大型综合场馆的物业管理方案） 网站 （直接收购非常优 秀的技术团队和地方公司网站整合）（已经有了美食网、携程网、 B-C这 样的专业平台，可以快速学习模仿，加快社区建设）； 质量售后：最好的技术团队、大量的备选方案，解决问题并维护客户。 四、时机：为何是现在？ 1、 体育作为文化的组成部分，是人们精神需求的重要内容。尤其是伴随经济现代 化、社会现代化、生活方式现代化的历史进程，人们文化要求和精神需求的内容 和形式也发生了巨大变化。从国内情况看，表现出以下特点，可以称之为 “六个 转变”；一是从传统型向现代型转变；二是从封闭型向开放型转变；三是从独立 型向群体型转变；四是从家庭型向社会型转变；五是从观赏型向参与型转变；六 是从娱乐型向健康型转变 。 2、 多年来在中国，由于政府多年对于体育事业的全资辅助，体育作为独立产业的 市场潜力未能发挥，体育产业的年产值在新世纪之交只代表 GDP的 0.2%。但 06德 国世界杯、 07女足世界杯、 2008申奥成功、 F1集团的建立，无不标志着体育经济 的到来。这些星星之火无疑将推动这一常年沉睡积累巨大潜力的市场向一新的阶 段迈进 。 3、 随着体育作为一个 产业 的概念逐渐被接受，运动行销不再是品牌全球标准化的 产物，而是因当地市场必须作为选择的结果。发展最具性代表的国家当数美国， 一年的体育产值占国家总产值毛额 2%，明显领先英国、德国、澳洲的 1%1.5%。 体育产业与国外相差 20倍以上 ，在中国未来十年内有巨大的发展空间，（生活质 量上升，人民从心理身理都了充足准备） ； 4、互联网应用已经普及，但没有进入精细化市场；特别是线下线下互动不足，网 友的忠诚度、稳定性还没有确定。中国到现在还没有一个体育营销公司，这片市 场目前是空白，最多只有二年建设期； 市场规模（ 1） 【 场馆收入 】 32个城市，每个城市 3-5个场馆 .每个场馆拥有会员 200- 500名； 32*5*500=80000个会员，每个会员年消费 2000-5000不等， 每年将拥有四个亿的消费；还有更多的附加消费（如饮料、保险、装 备）；同时产生超过 10万个各类俱乐部、固定活动、品牌赛事。 【 会员收入 】 通过活动品牌，将超过 100万实名会员，年服务费 10元 ；自我消费（相应的链式消费，每人约 100元左右）、引导消费 (针对 性的团购、某产品的营销，每人约 500元左右 )、会员服务（ OEM，信 息服务费、会员卡、 DM）等相关收入。年销售潜力约 5亿左右 【 SAAS】 32个城市 +128个加盟城市，每个城市文体企业 500-2000不 等，至少拥有 16000家合作企业；把合作企业分为 ABCD四类，价格 从免费到 4800元，可以付费、以资源互换、品牌活动策划、聚众营销 方式进行销售；年销售潜力约 10亿左右。 【 网站及体育营销 】 体育营销 及广告收入、网站媒介收入 （演艺、承 办区域全国活动、 代理产品、城际活动 青少年培训、器材、装备 、 营 养保 健 ） ，年销售潜力约 5亿左右。 市场规模（ 2） 核心球队分析：现在有 16支城市颇具规模（我们仅以 16支城市规划。 16支二线城市民间足球组织做为补充） 16个城市（每个城市有 200支 队伍长支参加赛事 /活动），根据 20/80法则，有 40支球队有能力购买 装备。每队人数约在 20左右，不足也为购买用以库存。 全部购买 16*40*30%=16*12=192队 *20人 /队 =3840人 每人预算为 3000元 部分购买 16*160*30%=16*48= 768队 *20人 / 队 = 15360人 每人预算为 1500元 初经活动 16*160*15%=16*24= 384队 *20人 / 队 = 7680人 预算为 800元左右 初经推荐 16*160*15%=16*24= 384队 *20人 / 队 = 7680人 预算为 600元左右 初经营销 16*160*15%=16*24= 384队 *20人 / 队 = 7680人 预算为 400元左右 综述 3840*3000+15360*1500+7680*800 +7680*600+7680*400=48384000 23%,60% 五、竞争格局 产品提供： 已经形成良好的传统市场销售链 ， 利用爱好者对职业体育及体育明星认同 感和参与需求，建立了很多国内外知名生产、销售厂商，运动产品 。在互联网层面的 应用则因传统销售渠道形成的壁垒而没有体现出来。目前网络平台已经经过了两代的 转换。第一代体育产业公司互联网平台 www.easysports 都已经北 市场淘汰。第二代 已经度过了初级发展阶段。但是 没有一个良好的线下组织构架， 纯粹靠互联网模式 来运作，很难将体育产业公司产业 带入良好的发展路线。 地方平台（网站）没有或简单，长期不维护，没有推广，协调 ，查询，引导。技术财力跟不上，在细节约战意识跟不上（定场，积分，团队）； 信息提供： 目前大部分城市的体育产业公司市场 还处在单纯的有偿信息提供，没有像 职业体育那样形成良好的信息流通体系 。 计划经济、竞技体育的观念，官本位的思想 还很严重。政策上没有大的支持，支持也要付出较大的代价。市场氛围没有形成，大 家愿意健身了，但参与活动，特别很多企业对体育营销了解不足，需要慢慢的培养； 组织提供： 鱼龙混杂，官方组织和民间组织随处可见， 市场处于严重的无序化 ，行业 没有标准，业余运动市场的重新洗牌要依靠强有力的资本支持和专业机构的运作。 原 有地方组织者能力不足，兼职人群较多，没有形成产业链，利润回报不足，达不到聚 众效应。 大型赞助、演艺对关系，品牌的要求较高，对执行团队的要求也非常高。 场馆提供： 基本上分为 3个层面， 1、体育局直属场馆，由国际运动赛事而生，后转为 民用。 2、大专院校管理的场馆，非盈利性和为学生提供服务为主。 3、商业场馆，大 多属于个人、公司投资兴建，目标是业余运动消费者。场馆是业余运动的要素之一， 由于目前全国中大型城市 体育 场馆数量偏低和信息的流通速度较慢，因此场馆资源有 待综合利用 ， 人员复杂，眼界不够，小富即安，大多数做的是生意不是事业；。 六、产品 /服务 10场馆收入（ 地方公司， 稳定 ，发 展业务 ，维护会员， 场馆物业 ） 11会员收入（会员费用，信息提供， 活动组织， 俱乐部， 分类，人脉 ， 主办全国品牌赛事， 聚众效益 ） 12网站收入 （广告，搜索，排名， SAAS， DM,社区，媒体媒介） 13体育营销 （演艺、承办区域全国 活动、 代理产品、城际活动 青少年 培训、器材、装备 、 营养保 健 ） 当有十个 综合场馆 后，我们 一年光买 饮料就可 以赢利 100 万； 当有 100万 个会员时， 一次打折 产品促销， 就可以赢 利 100万以 上； 当大型活 动超过 200 个以上时， 保险一年 就节约 100 万人民币 开发线下的资源产生利润，放在网络平台二次开发，整合后三次开发的过程 七、团队描述 总经办是负责监察执行进程，跟踪项目，收集问题并提供解决方案， 另负责 培训 ； 【 彭晓飞 -飞之翔苏州公司经理 】 财务法律用于解决公司的现金流及合同法律问题； 【 外聘 】 后勤部负责活动执行，兼职、采购、关系维护； 【 李娅 -美天公司副 总，十年从业经验，承办上百个重大活动 】 网站客服是全方面解决网站技术及维护网站； 【 敖铭 及原团队 -原新 浪体育栏目负责， 2007年负责奥运项目 -股权合作 】 市场策划就是针对各个时段最流行的活动策划活动并包装给赞助商， 促销自我消费并积极承办大型活动；代理 【 媒体、广告公司外聘 】 直营加盟事业部将是一段时间内重点项目，只有迅速打开并占有市 场，才在站在市场的最高点； 【 宏图三包或锐力主管、路梦军 】 俱乐部把我们所有场馆单一活动，会员聚会，俱乐部 PK活动，引导 并主办自有活动，线下线上结合点。负责地方信息采访上传并完成 SAAS,管理编人兼职人员 【 外聘 】 。 总经理 财务法律 后勤部 网站客服 市场策划部 直营加盟事 业部 俱乐部管理 总经办 2004组建了首支会员制业余俱乐部，开展业余联赛整理思路、学习的过程； 2005建立苏州体育网络平台，企业会员加盟、在苏州大学、科技大学建立发 展基地、赞助化、摸索一条路； 2006主办模拟世界杯、赛事正规化、品牌化，组队参与全国足球赛事、正式 进行场馆化经营（确定赢利方式之一，资源化）、体育场馆及设施产业化运 营与管理（类物业公司）、选择 /管理场馆的标准； 2007广州、深圳、北京、上海等地学习考察，承办大型运动会、年会庆典、 确定赢利项目二（运动装备）、多场馆（五卅路、体育中心、独墅湖、园区 三中、园区七中、胥江中学、少体校、苏高中、科技大学）、多项目（足球 、篮球、乒乓球、台球、羽毛球、游泳、垂钓、彩票（爱波）、网球）、会 员俱乐部建立（自我消费） -装备 /饮料 /保险 .、赞助产业化运营 /体育传播产 业化运营； 2008 组建客服俱乐部，推广先进体育营销理念，建立长三角（南京、苏州、 无锡、常州、南通、杭州、宁波、上海）、全国体育产业公司，为更大的发 展做准备、俱乐部升级成为一个客服部门（职能转变）、客服中心成立（周 活动、月赛事、季郊游）、篮球项目、桌球项目重拳出击；房产俱乐部 /汽车 俱乐部 /金融俱乐部 /通信俱乐部 /传媒俱乐部、整合整个组委会，人员筹备， 将以 2010年世界杯为起点、加强网站的建设、会员制、韵动通折卡的开发、 体育产业公司商家的开发、媒体化、引导化、 C2C。并与新浪、 SOHU原体 育栏目负责人敖铭先生在南京投资开设一家分公司， 做好线下营运全面运作 的准备、同时于 2009初成功运作草根足球，并在全国造成了一定的影响力。 公司每年有 600万以上营业额纯利润 80万左右 以上。 飞之翔五年发展 八、融资规模与使用 网站建设 (首年 400万 , 次年投资 200万左右 ); 品牌建设 (首年 300万 , 次年投资 200万左右 ); 战略城市场馆 (500万 , 每年投入 300万左右 ); 办公设备及人员 300万 左右 ,次年 200万左右 ; 合计投资 2400万 .第一 年 1500万 ,次年 900万 ; 先组建班子成员，开 展计划，并收购现成 网络或团队。利用世 界杯把品牌宣传好， 再用团市委进行创业 支持 (五步骤 ),联合一 些重要城市形成股权 合作，开展 SAAS产品 ，开展直营 /加盟，形 成梯队发展。重点打 造俱乐部贺岁 PK活动 . 九、融资后的未来财务预期 项目 类别 2010 2011 2012 2014 项目说明 直营加盟 城市站 体育营销 场馆收入 300 500 600 700 足、篮、台、羽、网、乒及场馆物业 活动收入 60 120 250 500 承办政府、企业、行业各类型活动 赛事收入 50 100 200 300 主办品牌赛事、增值、赞助、附加值 礼仪演艺 20 50 100 200 礼仪、演艺、经济人、包装、设备 代理平台 20 50 100 200 装备、饮料、健身保健、器材、促销 培训城际 10 20 50 100 青少年培训、旅游、城际、产业链延伸 网站广告 广告收入 10 50 150 300 场馆广告、代理广告、商家、网络 会员收入 10 30 100 200 会员、俱乐部、打折、消费、分级 SAAS平台 20 80 150 300 多场馆、文化体育类营运者、搜索排名 合 计 500 1000 1700 2800 6000 附： 2010年以 8个城市站、 24个合作城市计算； 2011年则增加一倍，并增加 64个加盟合作城市； 2011年则更多的合作体育机构商家 SAAS整合会员收入； 2013年则是整合资源，完善代理自我消费的 业务结构。所有项目预算以中等预算（部分以低收入计算）会有 20-30%出入。数据均以万为单位。 十、项目风险与规避 市场风险中能够直接威胁到的体育产业公司发展的是，无序的市场环境和运作模 式的复制，在国内，几乎没有什么事情、东西是不会被模仿的。而一旦模式刚刚 见到曙光的时候，就会有很多复制者们用比我们多出几倍甚至几十的资金砸向市 场。这种情况的后果是非常的严重，我们前期培养的市场，将毫无眷恋的奔向 “复制者”那一边。当然，这方面的有我们线下业务体系作为可以依靠的保障， 从而避免这种风险的发生。风险回避策略：不段提高进入市场的门槛，在网站技 术及线下业务服务方面采用升级方式，采用各种方式培养客户忠诚度，尽快形成 局部业务垄断。 竞争策略：新的发展方向，将导致新的竞争对手的出现。而对于务竞争对手，我 们的策略是 联合一切可以联合的力量，增强集团能量，尽可能的扩大市场占 有率。 1）、通过建立线下业余体育单项体育产业公司，形成体育产业公司综合信 息服务平台垄断局面，对局部业务竞争对手构成竞争壁垒； 2）、完善 网站 平台， 制定逐步提升网络功能计划，应付强竞争对手的突然进入培养用户习惯； 3）、短 期内实现企业“自造血”功能，提高竞争对手进入的门槛； 4）、建立与政府职能 部门的深入合作，树立业内权威地位；扩大宣传力度，增加用户量和忠诚度； 5）、 整合了自 95年申花夺冠后发展至今生存下来的大多数小型公司； 6）、资源是有限 的，特别在场馆方面，我们会紧抓资源，形成局部垄断； 7、线下投资的是场馆、 固定资产较多，基本不会有损失，在第一阶段完成前，只是数十个统一标准小公 司，小作坊，操作简单，利润高，风险非常 。 8、没有指望未来美好的预期。一步 一步的踏实的走，每个项目都有回报，积小胜得大胜。 和任何一种商业行为一样，都存在风险，而对于投资者来讲，最大的风险，除了 企业管理外就是市场风险了 ，我们建议出现此类风险后可后采取并购重组的方式 或者采取联合推荐上市来收回投资款。未来十年如当年的股票一样，快速上升的 通道，参与进来就可以赚钱，就算在某个领域单项你做好，已经能赚钱了。 销售一种生活方式，推广一种运动文化 Thank you! End. 方伟 项目创始负责 人 15005156888 ，邮件附件含 2004-2009年工商局财务资料