现代质量管理六西格玛管理

2012.2现代质量工程（工业工程专业）王颖2012.2本章重点：1、6的起源及其含义2、DAMIC流程及各阶段工具3、6实施的组织架构第十章 六西格玛管理2012.2我们每天都在做什么?预防?救火?第一节 六西格玛概述2012.2许多企业面临的问题：“野火烧不尽，春风吹又生”许多的企业管理人员：“生命不息，救火不止”企业中的情况2012.2 6质量水平首先是由摩托罗拉公司在80年代提出 6已成为许多世界级企业的质量目标 6是一种质量理念 6是一种企业文化（质量文化）6已经为许多企业带来了显著的效益 6反映了现代质量管理的趋势：客户驱动 持续改进 管理层支持 全员参与 跨职能合作 并行质量工程什么是六西格玛2012.2 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。客户驱动的持续改进的管理模式。六西格玛的定义2012.2以顾客为关注焦点的管理理念以顾客为关注焦点的管理理念 强调骨干队伍的建设强调骨干队伍的建设 通过提高顾客满意度和通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织降低资源成本促使组织的业绩提升的业绩提升 注重数据和事实，使管理成注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字为一种真正意义上基于数字上的科学上的科学 遵循遵循DMAICDMAIC的的改进方法改进方法 一种以项目为驱动力的管理方法一种以项目为驱动力的管理方法 六西格玛六西格玛管理的特点管理的特点实现对产品和流程的实现对产品和流程的突破性质量改进突破性质量改进 2012.2六西格玛的发展历史1986 摩托罗拉提出六西格玛的质量目标1992 六西格玛成为企业质量文化1995 六西格玛质量改进战略 2000 后企业整体业务改进战略1987-1994：消除缺陷、减少变异，Motorola1994-2000：增加了产品设计中消除缺陷和减少变异、降低成本，GE2000-：增加了对组织及股东价值创造的关注2012.26质量管理 世界500强公司中的应用1987198919911993199519971999摩托罗拉 IBMDECABB柯达GE联信康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR更多的知名和著名企业2002 如果把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强。2012.2 GE公司的前CEO杰克韦尔奇曾评价说：6是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业。我们的目标是成为一个6公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。6是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线。6意味着在一个过程中您能否测量出有多少缺陷，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近零缺陷。6已经改变了通用电气公司的遗传基因现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。2012.2 麦肯锡公司的调查和研究表明:对一个3水平的企业来说，提高一个水平可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%18%减少劳动力12%资本投入减少10%30%为何要追求6？用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，6意味着这一数字将降到3.4。可见可见6并不是不现实的标准！并不是不现实的标准！2012.2六西格玛在中国 Motorola(China)在 1990s开始六西格玛活动 Motorola(China)从1996开始首批BB培训 2001联想开始推广六西格玛并取得良好的效果 近年来，推广六西格玛的企业越来越多，有中兴、宝钢、上海日立2012.2企业生存与发展企业生存与发展客户满意客户满意连续改进连续改进质质量量成成本本服服务务时时间间 6 6 统计学统计学/工业工程工业工程/信息技术信息技术/管理科学管理科学2012.2标准差对正态分布曲线的影响132455.0120.60.40.20.8)(xx2012.2公差上限 6 公差下限 3 6质量水平的统计解释2012.2ppmParts Per Million,百万分之一，10E-63-X3+XTargetUSL6-XTargetLSLUSL6+XLSL6 3.4ppm2012.24.5 XT6 6 LSLUSL未发生漂移XT6 1.5 LSLUSL发生漂移（1.5）2012.2西格玛水平与缺陷率 西格玛水平 Cp Cpk 缺陷率62 1.5 0.00000339851.6666671.1666670.0002341.3333330.8333330.006231 0.5 0.06720.6666670.1666670.3110.333333-0.166670.692012.26计数值质量特性的意义与ppm值（漂移1.5时）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品数2012.2产品质量持续改进提高的工程统计描述=0=0Cp=2Cp=2Cp=1Cp=1Cp=0.5Cp=0.5=0是最终目标2012.2六西格玛，质量管理体系与持续改进六西格玛，质量管理体系与持续改进整体业务持续改进整体业务持续改进质量管理体系质量管理体系DMAIC6 六西格玛，质量管理体系与持续改进2012.2 6管理与TQM比较 6TQM企业和客户的利益领导层的参与清晰且具挑战的目标跨职能流程管理瞄准核心流程绿带、黑带和黑带主管关注经济企业利益领导层的领导追求全面职能部门管理聚焦产品质量全员关注技术2012.26管理适用场合6管理开始主要是针对制造业，以后逐步发展到其他所有的过程，适合于各种不同的商业活动。一个组织可以从整体上全面推行6管理，也可以选择组织内部的某几个部门或业务的某些环节先行试点。2012.2不宜使用6管理的情况 组织已有良好的业绩，6管理法或许不会给组织带来很多价值，甚至会使员工产生思想混乱 组织当前的变革已经使员工不堪重负 如果组织现阶段不具备使用6的资金实力，那么最好不用6管理法。2012.2第二节 实现六西格玛的DMAIC流程一、六西格玛项目选择原则1、与企业战略目标一致 2、有利于提高顾客满意度 3、有利于企业增加收益 4、可实施性 2012.2公司公司战略战略Y（公司层面）（公司层面）y（产量）（产量）X（项目选择）（项目选择）六西格玛项目选择逻辑图2012.2 界定界定 测评测评 改进改进 分析分析 控制控制什么是最重什么是最重要的问题？要的问题？当前的水平？当前的水平？差距多大？差距多大？原因何在？原因何在？如何改进？如何改进？如何保持如何保持成果？成果？二、DMAIC的基本逻辑PAD&C2012.21、界定（Define）倾听顾客的需求，识别并确定顾客的关键需求，要注意这里的“顾客”包括内部顾客和外部顾客。找出并确认需要改进的产品或过程，使之有利于实现组织目标、获得最大利润。本阶段主要包括以下活动：找出并确定业务机会 制定团队宪章 明确过程并绘制过程图 明确快速取胜的过程并整理过程 将顾客的需求和期望转化为顾客关键需求 起草团队准则2012.22、测量（Measure）完成界定阶段的工作后，就要开始测量与评估现有过程。本阶段主要活动有：确定输入、过程、输出等具体指标 起草操作定义和测量计划 采集并分析数据 确定特殊原因的存在与否 确定当前过程达到几个西格玛水平（Cp或Cpk），收集其他基准业绩数据。2012.23、分析（Analyze）本阶段主要活动有：整理过程、数据 找出存在的具体并起草问题陈述报告 找出引发问题的根本原因并进行确认分析、比较分析 波动源研究 失效模式与效应分析（FMEA）回归分析等2012.24、改进（Improve）通过建立模型找出可控的输入因子与可测量的输出响应之间的因果关系，优化设计方案，确定最优方案，改进过程。本阶段的主要活动有：通过实验设计构思解决方案及其将产生的有益作用 评估并确定解决方案 起草过程图和粗计划 起草并讲解纲要 与所有利益相关方沟通解决方案2012.25、控制（Control）控制阶段是项目团队通过制度化、标准化来保持已取得的成效的重要步骤。完成改进后，下一步要持续地监控过程的实施情况。本阶段的主要活动有：起草试运行计划和试运行解决方案 确认由于解决方案触及根本原因而产生的西格玛水平的改进 确定实现目标是否必需的其他解决方案，找出类似的情况，对机会进行标准化处理 将解决方案融入日常工作过程并对之进行管理 集中学到的经验 明确团队的下一步行动以及针对其余机会的计划2012.2DMAIC的实施步骤过 程 改 进 模 式DMAIC定义阶段D识别顾客需求编写项目计划绘制SIPOC图测量阶段M描述过程收集数据验证测量系统测量过程能力分析阶段A收集并分析数据提出并验证因果关系确定关键因素改进阶段I提出改进意见选择改进方案实施改进策略控制阶段C制定标准明确管理职责实施监控2012.2三、六西格玛思想的构成质量改进计划如 8D历史基础 TQM,ZD,PM企业实践质量大师的质量理念Six Sigma2012.2界定界定Define测评测评Measure 分析分析Analyze改进改进Improve控制控制Control问题/目标陈述排列图SIPOC图流程图KANO分析因果图 关系矩阵因果矩阵 散点图 趋势图直方图 盒状图检查表 排列图测量系统分析过程能力分析因果图 因果矩阵ANOVA多变异分析假设检验FMEA 回归相关性分析散点图残差分析实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票CDAM力场分析控制图控制计划过程能力分析四、六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法图 2012.2五、实施六西格玛的组织保障 6 推广者推广者/经理经理 过程负责人过程负责人/资助者资助者 GB，BB，MBB6 推进推进委员会委员会2012.2 6 角色的作用角色的作用倡导者倡导者公司领导，专职副总裁高水平理解6承诺6的成功实现资深黑带资深黑带领导能力黑带的老师全面正确的提供6技术支持，包括数学、统计学等要求教学和沟通技巧在在GEGE：200200名资深黑带，名资深黑带，800800名黑带，名黑带，222000222000职员职员2012.2 6 角色的作用角色的作用黑带黑带6技术或业务人员大学水平的数学基础基础统计学知识计算基础，统计分析软件接受黑带主管6的课程培训和项目辅导绿带绿带6项目和相应团队领导者五天的6项目培训项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。在在GEGE：200200名资深黑带，名资深黑带，800800名黑带，名黑带，222000222000职员职员2012.26管理培训 6管理培训类型包括黑带培训和团队培训。黑带培训的目的是使学员能够整合并应用各种统计技术和工具，熟练地分析和解决问题；具备指导并训练6项目团队成员以及领导团队的能力。团队培训是6项目团队组建后开始的培训。一般由黑带大师或黑带承担，培训的对象为团队成员，特别是绿带。2012.2案例：某铸造生产企业质量改进 2012.2项目背景n 世达铸造公司是国内铸造业的大型生产企业，产品覆盖国内、国际市场。目前，如何快速有效地提高产品质量已经成为该企业能否抓住发展机遇的关键。消失模铸铁管件是该公司的主要产品，由于质量原因导致2003年直接现金被索赔达80万元（并不包括由此产生的返修、检验鉴定、故障等隐性成本），并有上升趋势。为解决这一问题，该公司在专业咨询公司的协助下，成立了QC小组，对生产过程进行全面系统改进。2012.2问题分析n 项目启动后，有关成员对生产过程进行了长达一个月的调查研究及相关数据收集，发现管件的铸造缺陷是主要质量问题，铸造缺陷率超过620010 6，于是，项目组将其定为重点改善项目，并设立一期改进目标为200010 6，成立包括质量、计量、工艺、设备和生产各部门人员的跨部门QC小组，以大量数据为基础，详细分析找出如下铸造缺陷是影响管件质量的主要原因：n 1.尺寸偏差、2.冷隔、3.渣孔、4.裂纹2012.2问题分析n项目改进目标2012.2问题分析n为此，项目组利用头脑风暴法展开热烈讨论，从生产质量管理及生产过程控制方面出发，认为造成这些原因的问题点是：（1）生产过程：1）环境温度变化 2）浇注系统不合理 3）浇注温度低2012.2问题分析n为此，项目组利用头脑风暴法展开热烈讨论，从生产质量管理及生产过程控制方面出发，认为造成这些原因的问题点是：（2）质量管理 1）基础管理工作较落后，质量管理工作难度大。2）质量观念落后，缺乏改进动力。3）生产部门凭经验解决问题，无法控制整个生产过程。4）质量检验是出现问题的事后补救，大量不合格品导致成本增加。5）质量检验没有形成完善的标准体系，无法完全剔除不合格品，导致管件质量问题。2012.2生产过程解决方案制 模 熔炼铁水振实造型抽真空浇注落砂清理挂涂料组箱、预填砂加工插口和法兰端面水压试验水泥涂衬养生涂沥青标记成品检验包装消失模法生产铸铁管件流程图2012.22011.2铸造缺陷排列图 2012.2铸件尺寸偏差因果图测量刚度不够温 度 差异旋转不稳培训不足发现问题不及时消失模热胀冷缩管 理 文 件不完善过 程 无 控制方法机器人铸件尺寸偏差材料方法环境标准不完善2012.2改进计划2012.22011.2 改进后的缺陷排列图 2012.2解决方案n质量管理解决方案 1）建立SPC（统计质量控制）运作体系，确立专门负责人进行推动，不断循环改进。2）SPC理论及软件操作培训 3）制定过程控制计划 4）持续改进2012.2产生的效益n经过QC小组90天的项目推动，产生了如下改进结果：1）生产过程得到有效控制，铸件缺陷率明显下降，缺陷率由改进之前的6200ppm下降到改进后的1890ppm。2）铸件尺寸偏差明显下降。3）SPC管理方法得到组织内部员工的一致认同，基层人员的质量意识明显提高。4）通过QC小组的工作，打破了部门之间的隔阂，加强了沟通与协作，质量已不只是质量部门的事情，而成为企业员工共同关注的目标。2012.2产生的效益改进前后铸造缺陷率对比 6200189002000400060008000改进前改进后缺陷率（ppm）