全面绩效管理

全面绩效管理 徐锐徐锐销售管理的基础销售管理的基础 销售组织管理体系：开发、激励销售队销售组织管理体系：开发、激励销售队伍，调动积极性，提升业绩。伍，调动积极性，提升业绩。销售业务管理流程：开发、管理客户，销售业务管理流程：开发、管理客户，进行成本、信用控制，促进销售。进行成本、信用控制，促进销售。中国企业销售管理的困境：中国企业销售管理的困境：抵御市场风险的能力不强，应变能力差，抵御市场风险的能力不强，应变能力差，寿命不足寿命不足7 7年。年。经营管理漏洞百出，对手和员工乘虚而经营管理漏洞百出，对手和员工乘虚而入，处于高风险、高成本的环境中。入，处于高风险、高成本的环境中。缺乏团队精神，销售队伍专业素质差，缺乏团队精神，销售队伍专业素质差，专业的销售管理人员缺乏，业务人员高专业的销售管理人员缺乏，业务人员高流失率。流失率。销售管理不足的原因销售管理不足的原因 1.成本预算和财务控制上的不足，造成经营成本过高。2.信用管理系统缺乏，造成高风险。3.人力资源的管理、开发和培训。4.企业销售信息管理和客户管理落后。5.企业内部员工的评估，奖励不科学，简单量化，唯业绩是图，无长期稳定感。企业与销售人员谋求利益企业与销售人员谋求利益 企 业1.稳定的销售收入 低成本管理2.稳定的客户群体 稳定的销售队伍3.提高市场地位 提高企业形象价值 销售人员1.稳定的个人收入2.稳定的工作3.个人的升迁机会企业与销售人员应做好的工作企业与销售人员应做好的工作（除追求利润和收入外）（除追求利润和收入外）企 业1.维护客户群体2.建立市场信息系统3.增强产品在市场的 品牌地位 销 售 人 员1.客户的服务工作2.市场调研工作3.处理客户异议 中外企业销售管理的差异中外企业销售管理的差异 中方企业 外资企业 销售目标 追求销售额 追求市场份额营销投入重点 广告投入 销售网络建设销售渠道 批发客户 重点放在零售终端销售人员管理 高提成 重视培训、销售人员收入 以工资为主、结合绩效销售曲线 先升后降 平缓持续上升中外企业在销售上的差别中外企业在销售上的差别 中国企业销售管理变革中国企业销售管理变革更新销售管理理念更新销售管理理念建立健全销售管理体系建立健全销售管理体系学习使用先进的销售管理技术学习使用先进的销售管理技术业务管理业务管理计划、客户计划、客户成本、信息成本、信息人员管理人员管理组织、培训组织、培训行为、评估行为、评估控制销售管理的两大资源控制销售管理的两大资源 客户资源必须牢牢控制在企业手中客户资源必须牢牢控制在企业手中 企业的销售队伍、人力资源必须经过企业的销售队伍、人力资源必须经过严格的选拔和训练严格的选拔和训练提升执行力执行力是目标和结果之间最重要的一环 目标目标 执行执行 结果结果两种执行力 组织执行力组织执行力 +个体执行力个体执行力 结论：对于个体执行力的重视和对组织执行力的忽视是企业的普遍问题。执行力弱有哪些表现 1、战略得不到有效执行战略得不到有效执行 2、制度得不到落实、制度得不到落实 3、目标和现实的差距很大、目标和现实的差距很大 4、员工效率低下、员工效率低下国外企业对执行力的理解国外企业对执行力的理解 1、执行是战略的执行是战略的基础基础 2、执行是一套系统化的、执行是一套系统化的流程流程，它包括对方法，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进跟进，以及责任的具体以及责任的具体落实落实。它包括对企业所面临的。它包括对企业所面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合；还包括一些随着环境变化奖励与产出的结合；还包括一些随着环境变化而不断调整战略以适应竞争环境的机制。而不断调整战略以适应竞争环境的机制。企业执行力弱的企业执行力弱的7 7大原因大原因 1、企业的战略发展目标不明确，缺乏高效执行企业的战略发展目标不明确，缺乏高效执行的源动力的源动力 2、企业目标制定不切合实际，超出企业运行能、企业目标制定不切合实际，超出企业运行能力力 3、企业领导人和执行者未能就目标达成一致、企业领导人和执行者未能就目标达成一致 4、企业缺乏监督计划执行的机制、企业缺乏监督计划执行的机制 5、流程设计导致推委和扯皮（结构决定行为）、流程设计导致推委和扯皮（结构决定行为）6、企业缺乏激励机制，导致员工缺乏执行的动、企业缺乏激励机制，导致员工缺乏执行的动力力 7、企业缺乏人力资源开发体系，导致员工缺乏、企业缺乏人力资源开发体系，导致员工缺乏执行的能力执行的能力全面绩效管理提升企业战略执行力全面绩效管理提升企业战略执行力 人 结构结构 流程流程 成长之路成长之路 战略定位战略定位 战略定位是全面绩效管理的基础。战略定位是全面绩效管理的基础。企业需要回答三个问题：我们现在的位企业需要回答三个问题：我们现在的位置是什么？我们将来要到什么地方去？置是什么？我们将来要到什么地方去？我们如何到达那里？我们如何到达那里？通过对这三个问题的分析，找出组织的通过对这三个问题的分析，找出组织的目标顾客，以及为顾客所提供的价值。目标顾客，以及为顾客所提供的价值。绩效目标绩效目标 绩效目标主要包括：目标和计划两大部分：绩效目标主要包括：目标和计划两大部分：首先要结合企业的战略定位制定出企业、部门首先要结合企业的战略定位制定出企业、部门和员工层面的目标；其次，结合企业的战略计和员工层面的目标；其次，结合企业的战略计划和绩效目标制定相应的实施计划。划和绩效目标制定相应的实施计划。在绩效目标制定阶段，需要注重各个层次的沟在绩效目标制定阶段，需要注重各个层次的沟通工作，以保证员工认同他们的绩效目标、绩通工作，以保证员工认同他们的绩效目标、绩效计划以及需要承担的责任。效计划以及需要承担的责任。绩效跟进绩效跟进 绩效跟进是对绩效目标和绩效计划执行绩效跟进是对绩效目标和绩效计划执行情况的沟通、辅导和质询。情况的沟通、辅导和质询。绩效评估绩效评估 绩效评估是在绩效周期末端对绩效目标绩效评估是在绩效周期末端对绩效目标和绩效计划完成情况的正式评价。包括和绩效计划完成情况的正式评价。包括对组织绩效评估和个人绩效评估。通过对组织绩效评估和个人绩效评估。通过对组织绩效的评估，对组织的资源分配对组织绩效的评估，对组织的资源分配进行不断优化，为下一周期的组织目标进行不断优化，为下一周期的组织目标制定资源分配计划；管理者通过正式的制定资源分配计划；管理者通过正式的评估方式和谈话，对员工在一整个绩效评估方式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一绩效周期的表现进行反馈，同时为下一绩效周期的绩效计划作好准备。周期的绩效计划作好准备。绩效激励绩效激励 绩效激励是根据绩效评估结果，实施绩绩效激励是根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升、职效激励政策，包括薪酬激励、晋升、职业发展等。同时也可以根据评估的结果，业发展等。同时也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等动等文化文化 文化是为整个企业所接受并且已经证明了的共文化是为整个企业所接受并且已经证明了的共同信仰、价值观、行为规范和假定。企业成员同信仰、价值观、行为规范和假定。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚激励及共同的价值观念具有导向、约束、凝聚激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备血汗的战略目标而努力。这就需要企业在准备血汗略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它、并用它来的所有成员都能够理解它、掌握它、并用它来指导自己的行动。指导自己的行动。风格风格 一个组织是一个人拉长的影子。一个组织是一个人拉长的影子。杰出企杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。执地遵守着几项流传久远的价值观。人人 战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。施的关键。结构结构 战略需要与之匹配的组织结构来保证实施。组战略需要与之匹配的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。构与之对应，组织结构必须与战略相协调。什么是绩效什么是绩效绩效的来源，即企业价值来源绩效的来源，即企业价值来源o 股东利益最大化股东利益最大化o 创造和维持社会的和谐创造和维持社会的和谐o 事先利益相关者的整体利益适度与均衡事先利益相关者的整体利益适度与均衡o 顾客满意度顾客满意度 企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。绩效绩效如何看待和判定体力劳动者和知识如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效员工的绩效o 体力工作者的工作及其生产率体力工作者的工作及其生产率1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步骤淘汰掉骤淘汰掉3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具 通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量绩效绩效如何看待和判定体力劳动者和知识如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效员工的绩效o 知识工作者的工作及其生产率知识工作者的工作及其生产率1、任务是什么？、任务是什么？2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一4、持续学习以及持续不断的教导、持续学习以及持续不断的教导5、不只是量的问题，质也重要、不只是量的问题，质也重要6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作绩效绩效什么是绩效什么是绩效（有以下几种观点）（有以下几种观点）o“绩效绩效”=“完成了工作任务完成了工作任务”o“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”o“绩效绩效”=“行为行为”o 绩效绩效=结果结果+过程（行为）过程（行为）o 绩效绩效=做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+能做什么（预期能做什么（预期收益）收益）绩效几种主要定义适用情况对照表 绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务o 体力劳动者o 事务性或例行性工作的 人员结果或产出o 高层管理者o销售、售后服务等可量化工作性质的人员o 高速发展的成长型企业o 强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工o 发展相对缓慢的成熟型企业o 强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员绩效管理不是什么绩效管理不是什么？o 简单的任务管理简单的任务管理o 评价表评价表o 寻找员工的错处，记员工的黑帐寻找员工的错处，记员工的黑帐o 人力资源部的工作人力资源部的工作o 迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒o 只在绩效低下时使用只在绩效低下时使用o 一年一次的填表工作一年一次的填表工作o 绩效考核绩效考核o 对事不对人对事不对人绩效管理是什么？绩效管理是什么？1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。如何达成目标达成共识的过程。o 期望员工完成的工作目标期望员工完成的工作目标o 员工的工作对公司实现目标的影响员工的工作对公司实现目标的影响o 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效和提高员工的绩效o 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么o 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法办法绩效管理是什么？绩效管理是什么？2、绩效管理的程序包括计划、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导目标、辅导/教练、考核教练、考核/检查、回报检查、回报/反馈四个循环。反馈四个循环。教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理首先是管理绩效管理首先是管理绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理不仅强调工作结果绩效管理不仅强调工作结果绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别绩效考核绩效管理 判断式 计划式 秋后算账 问题解决 成败 双赢 结果 结果与过程 人力资源程序 管理程序 关注过去绩效 关注未来的绩效基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统绩效管理是一个系统1、组织绩效、组织绩效2、流程绩效、流程绩效3、岗位绩效、岗位绩效公司业务重点与公司业务重点与KPIKPI公司的业务重点确定思路公司的业务重点确定思路业务重点策略目标与手段策略目标与手段关键业绩指标财务内部流程学习与成长客户远景与战略公司业务重点与策略目标、手段NO公司业务重点策略目标与手段部门业务重点与部门业务重点与KPIKPI部门业务重点与部门业务重点与KPI设计模型设计模型设计方法公司业务重点的策略目标部门职责部门策略目标手段和KPI流程要求岗位工作重点与岗位工作重点与KPIKPI 岗位业务重点与岗位业务重点与KPI设计模型设计模型企业文化与价值观部门业务重点的策略目标岗位职责岗位PI与关键行为流程要求示例：示例：区域经理的应负责任与衡量标准（区域经理的应负责任与衡量标准（PI）应负责任应负责任衡量标准（衡量标准（PI）1、销售策略：、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额的利润2、销售目标：、销售目标：为了完成区域市场的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务区域销售总额3、渠道建设：、渠道建设：为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各分区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量4、利润：、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额5、风险控制：、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理准备金率6、团队建设：、团队建设：为了区域市场的持续发展，建设一支能征善战的销售队伍团队达标率、骨干员工流失率 绩效管理过程绩效管理过程绩效管理过程绩效管理过程 教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理过程绩效管理过程绩效计划 绩效计划是管理者和员工绩效计划是管理者和员工共同讨论共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节理最为重要的环节2、参与和承诺是制定绩效计划的前提、参与和承诺是制定绩效计划的前提3、绩效计划是管理者和员工之间的事情、绩效计划是管理者和员工之间的事情绩效计划绩效计划 绩效计划阶段问题核查表绩效计划阶段问题核查表问题回答o 员工所在职位的主要应负责任是什么？o 员工所在职位的绩效指标是什么？o 员工考核期内的工作目标和任务是什么？o 员工工作目标或任务中，哪些是最重要的？o 如何判别员工是否取得了成功？o 员工工作好坏对部门和公司有什么影响？o 员工为什么要从事它做的这份工作？o 管理者如何帮助员工达成工作目标或任务？o 员工达成工作目标或任务过程中有无外部障碍？o 员工有完成该目标或任务所需的知识、技能吗？o 目标实施过程中如何进行有效的监控？o 双方就应负责任、目标及标准是否达成了共识？如何制定绩效目标？如何制定绩效目标？绩效目标设立的框架企业战略经营理念绩效目标来源绩效目标衡量原则绩效目标：结果目标 行为目标oSMARToSMTABCo5W2HoSUMMIT绩效目标种类部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的目标管理者/员工/组织共同参与制定绩效目标的SMART原则1、明确具体的（明确具体的（specific)-目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面-合理的指标体系是绩效评价的核心问题2、可衡量的（可衡量的（measurable)-目标要量化，能够量化的要尽量量化-可以用数量、质量和影响等标准来衡量3、可达到的（可达到的（attainable)-制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受-目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的-评价指标要具有挑战性、可达性、经过努力可以达到制定绩效目标的SMART原则 4、相关的（相关的（relevant)-绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策略清楚的相连，是全公司战略管理系统的一部分-公司、部门、个人（职位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。5、有时限的（有时限的（time-bound)-目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月-时限不能太长、也不能太短-预计届时可以出现相应的结果如何制定绩效目标？如何制定绩效目标？绩效目标的来源绩效目标的来源o 公司战略目标或部门目标o 岗位职责o 内、外部客户的需求如何制定绩效目标？如何制定绩效目标？绩效目标的类型绩效目标的类型o 结果目标1、员工在特定的条件下必须达到的阶段性成果2、举例：本年底，在预算范围内市场份额提高本年底，在预算范围内市场份额提高2%2%；上半年度货款回收目标达到上半年度货款回收目标达到2 2千万人民币；千万人民币；o 行为目标1、员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准要求2、举例：本年底，将公司的绩效和奖励政策在本部门本年底，将公司的绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每位员工都清楚；宣传、推广，让每位员工都清楚；与客户一起商讨，明确如何改善送货服务；与客户一起商讨，明确如何改善送货服务；如何制定绩效目标？如何制定绩效目标？绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准数量数量成本成本o 产品的数量o 处理零件的数量o 接听电话的数量o 销售额/利润o 见客户的次数o 支出费用的数额o 实际费用和预算质量质量时间时间o 合格品的数量o 错误投诉率o 投诉数量o 期限绩效目标的设定方法与程序绩效目标的设定方法与程序 传统目标设定方法传统目标设定方法 参与性的目标设定方法参与性的目标设定方法v 公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵向上，相互联系在一起。的纵向上，相互联系在一起。v 在员工具体设置目标时，往往不仅要考虑员工个人的在员工具体设置目标时，往往不仅要考虑员工个人的目标，还存在共同的目标。目标，还存在共同的目标。v 目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位之间实际上也存在横向联系。之间实际上也存在横向联系。绩效辅导阶段绩效辅导阶段 持续不断的绩效沟通 做好数据的收集和记录绩效评价与反馈绩效评价与反馈考核过程的种种误区1、工作绩效评价标准不明确2、近因效应3、光环化倾向（晕轮效应）4、宽容化倾向5、完美倾向6、中间化倾向7、好恶倾向8、逻辑推断倾向9、轮流坐庄10、人际关系化倾向 考核方法考核方法绩效考核评价方法归类一览表绩效考核评价方法归类一览表 类类 别别适用范围适用范围事实记录法关键事件法；能力、绩效、态度记录法；指导记录法；沟通记录法主要用于观察、记录考核的事实依据相对考核法强制分布法；任务标杆法；排序比较法、配对比较法主要用于上级主管考核与调整绝对考核法图示尺度法；目标管理法；记号尺度法；要素定义法；等级统一法；加减分评价法主要用于初评量表测评法问卷测评法；行为锚定评价法；情景模拟法；素质测评法主要用于潜力评价和适应性评价绩效评价过程中误区的修正绩效评价过程中误区的修正确保自己已经对在工作绩效评价过程中容易出现的问题都有了清楚的了解选择正确的绩效评价工具；每一种评价工具都有其优点和不足 在实践中，大多数企业将几种工作评价工具综合使用，如采用目标管理法和行为锚定评价法对工作目标和行为目标进行界定，在管理者进行评价时，又有强制分布法进行约束与规范，最后在评语部分要求采用关键事件法，对员工工作过程中的行为加以说明。几种主要绩效评价工具的主要优点和缺点优 点缺 点图示尺度评价法使用起来较为简便；能为每一个员工提供一种定量的绩效评价结果绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题有可能发生交替排序法便于使用，能够避免居中趋势以及图示尺度法所存在的其他问题可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平强制 分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例关键 事件法有助于确认员工的何种绩效为正确，和种绩效为错误；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列行为锚定评价法能够为评价者提供一种行为锚，评价结果精确设计较为困难目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间在绩效考核中应避免的几种易出现问题在绩效考核中应避免的几种易出现问题误区误区规避措施规避措施1、工作绩效评价标准不清采用目标管理法和行为锚定评价法，用描述性的语言来对绩效评价要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原则，在绩效计划阶段对设定的目标和标准进行规范2、近因效应 分季/月度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法3、晕轮效应 关键是评价者本人要能够意识到这点；其次，加强对主管人员培训也有助于避免这问题产生4、居中趋势 采用强制分布法；加强对主管人员培训5、偏松或偏紧倾向采用强制分布法；以客观绩效为依据，二级考核为监督6、暗示效应 以客观绩效标准为依据，通过二次考核与上级沟通7、评价者的个人偏见建立员工投诉制度；加强绩效管理过程中的双向沟通8、人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，二级考核为监督考核反馈技能考核反馈技能目的目的o 让员工了解主管对自己工作绩效的看法让员工了解主管对自己工作绩效的看法o 共同分析原因，找出双方有待改进的方共同分析原因，找出双方有待改进的方面面o 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点和改进点考核反馈技能考核反馈技能如何做好绩效反馈如何做好绩效反馈o 选择适宜的时间、地点选择适宜的时间、地点o 掌握面谈十大原则掌握面谈十大原则1、建立并维护彼此的信赖；2、清楚说明目的和作用；3、鼓励下属说话；4、注意全身心的倾听；5、集中在工作和绩效上；6、聚焦未来，而非过去；7、强调以事实为依据；8、避免冲突与对抗；9、找出双方待改进的地方；10、做好记录。考核反馈技能考核反馈技能 绩效诊断箱知识技能态度外部障碍 有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？考核反馈技能考核反馈技能对几类型员工的反馈举例：对几类型员工的反馈举例：1、明星型员工能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。反馈时应在适当时机杀其锐气，给予有难度的工作，培养新人。2、潜力型员工潜力十足，能力不错，但发挥不稳。反馈时应先沟通、倾听，再对症下药。3、领袖型员工地下主管，兴风作浪，意见相左。反馈时在适当时机与之恳谈。4、抱怨型员工事事觉得不满意，情绪传染其他同仁。反馈时私下交流，寻找并解决问题。5、抗拒型员工守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。反馈时让其看到其他人变革带来的好处。6、“文盲”型员工知道努力方向，绩效差强人意，业务报告一团糟。反馈时应针对性地加强专业训练，提高素质。绩效结果应用绩效结果应用 用于报酬的分配和调整用于报酬的分配和调整 用于职位的变动用于职位的变动 促进公司和部门的人力资源开发促进公司和部门的人力资源开发 用于员工个人职业生涯发展用于员工个人职业生涯发展 用于员工选拔和培训效果评估用于员工选拔和培训效果评估绩效付薪绩效付薪期望理论的动机模型期望理论的动机模型动机与期望评价和分配的公正性个人能力努力程度目标设定的合理性目标的意义目标的实现 绩效激励的原理绩效激励的原理-马斯洛五个需求层次马斯洛五个需求层次1.生理 衣、食、住、行 收入2.安全 安全、保护 免受伤害3.社会 爱、感性、归属 和谐的工作团队4.尊重 自尊、自我 社会承认、认可5.自我实现 成长、发展 挑战性工作双因素激励理论：双因素激励理论：薪金、地位、安全工作环境和政策等保健因子不满意无不满意无满意满意激励因子工作本身、赏识、进步、成长、成就感和工作责任 X和Y人性假设理论：期望理论：提出期望并得到承诺，就会达到期望的结果。公平理论：投入产出不公平，与他人比较不公平。强化理论：报酬会强化绩效，不会得到报酬的行为 是不会持续下去的。目标管理理论：挑战性的目标和有价值的报酬联系，对于个人有激励性。X X理论理论Y Y理论理论人性基本是消极的：讨厌工作、没有进取心等。人性基本上是积极的：能自我引导和自我控制，普遍具有创造性决策能力。激励方法种种：物质激励：薪金收入、福利待遇、额外奖励，要注意刺激量、弹性、公平和频率。精神激励：荣誉、表彰、培训、晋升、信任参与管 理等。注意形式、内容、刺激力和团队 精神。目标激励：可测、挑战性、分小段的个人目标，用柱状图显示承诺，完成和生死线等。强化激励：运用表扬与批评、奖励与惩罚的手段，正面激励和反面激励，惩罚一般为个别 指责，避免公开和嘲笑的方式。绩效改进计划绩效改进计划 员工发展改进计划表员工发展改进计划表姓名：职位：所在部门：上司：制定时间：改进点改进原因目前状况期望目标改进措施改进时间员工签名：上级签名：绩效考核制度设计绩效考核制度设计分类分层考核体系分类分层考核体系 不同类别、层级人员的考核设计不同类别、层级人员的考核设计分类、分层考核内容考核方式考核周期高层管理者基于战略目标实施的KPI指标考核述职考核一年或半年中、基层管理者基于KPI指标落实的工作目标完成考核述职或考核表季度业务人员基于工作计划完成的工作职责考核考核表季度操作、事务类人员基于绩效原则的计量考核考核表月度示例：营销公司考核内容示例：营销公司考核内容 层级层级职位职位考核内容考核内容高层总经理市场领先；利润增长；组织文化；客户资源管理中层人力资源经理人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应财务经理成本降低；决策支持；优质服务销售部经理销售额；回款；利润；市场占有率；顾客满意、成本控制市场部经理市场拓展、市场开发、客户需求调查、客户关系管理基层业务主管销售额和利润；回款；客户关系；费用控制业务员销售计划完成率；回款目标完成率；费用管理；客户满意考核责任与考核程序考核责任与考核程序考核责任考核责任o 目标承诺目标承诺o 过程辅导过程辅导o 评价评价/评估评估o 反馈反馈考核责任与考核程序考核责任与考核程序考核程序考核程序o 绩效计划阶段：确认目标和要求绩效计划阶段：确认目标和要求o 绩效辅导阶段：管理工作过程；收集、整理考绩效辅导阶段：管理工作过程；收集、整理考核依据核依据o 考核及反馈阶段：对照标准评定要素；综合评考核及反馈阶段：对照标准评定要素；综合评价；面谈并确认考核结果；结果上报人力资源价；面谈并确认考核结果；结果上报人力资源部部考核责任与考核程序考核责任与考核程序员工申诉流程员工申诉流程 考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉；更高一级主管或人力资源部须在一定期限内，对申诉者予以答复。考核等级与考核关系考核等级与考核关系考核等级 等级优 点缺 点三个（A、B、C）管理者容易区分员工，压力小、易判断、操作简单易造成中庸主义，大家都好，拉不开距离四个（ABCD）没有中间状态，避免中庸；结果易于运用与正态分布理论相悖五个（SABCD）能拉开距离；结果易于运用仍有中庸问题；难于判断考核等级与考核关系考核等级与考核关系考核等级1、经理/直接主管评价2、自我评价3、下属评价4、同事评价5、客户评价6、360度评价考核等级与考核关系考核等级与考核关系企业应该采用哪种等级法？1、明确等级法和比例控制的用途2、明确绩效管理与绩效考核的出发点至关重要3、等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化需要”4、确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级考核实施考核实施 准备 实施 优化 结果运用考核实施四步骤考核实施四步骤考核实施考核实施实施时的几个需关注的重要环节实施时的几个需关注的重要环节1、建立以公司高层领导挂帅的绩效管理制度推行委员会或工作小组2、对所有管理者和员工进行细致、有针对性的培训、宣传3、在制度全部推出之前，先在某个或某几个部门试点4、自上而下实施，便于目标制定和压力的传递5、对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化6、等到绩效评价结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、晋升等内容相联系 绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系成功实施绩效管理的必备条件成功实施绩效管理的必备条件有效实施绩效管理的三个方面o 绩效目标体系o 绩效管理过程o 建立统一、完备的绩效考核制度成功实施绩效管理的必备条件成功实施绩效管理的必备条件“环境”的作用不容忽视 企业在进行绩效管理制度设计和推行时，一定要考虑自身的特点和环境的作用。绩效管理本身就是企业文化和氛围的一部分，它是维持文化（强化行为规范和价值观）的一个工具。成功实施绩效管理的必备条件成功实施绩效管理的必备条件绩效管理的推行可能伴随着管理者和员工观念及行为规范的改变 高层领导既是绩效管理政策的设计师，又是推行的倡导者。离开高层的支持和推动，再合适的绩效管理制度往往也是流于形式。中基层管理者是绩效管理的执行者。要管理实际就是要绩效。所以，认清自身责任，掌握好绩效管理理念、方法，大力推动和有效实施绩效管理，使管理者义不容辞的责任。成功实施绩效管理的必备条件成功实施绩效管理的必备条件没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实o 成立高层领导挂帅的推进委员会o 成立各部门或系统的推进小组o 成立以人力资源部为主导的支持和咨询小组o 由支持和咨询小组向推进委员会及推进小组培训，并向全体员工宣传o 推进小组及支持和咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面情况，及时总结经验、汲取教训，及时进行优化、改进管理者与绩效管理管理者与绩效管理管理者回避或不愿进行绩效管理和绩效评价的几个原因o 公司用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文字游戏o 我没有时间o 担心绩效考核使得员工工作积极性下降，组织气氛紧张，从而影响工作质量o 我不愿意同员工争吵管理者与绩效管理管理者与绩效管理管理者本人支持绩效管理，但不知如何应用培训解决；同时告知绩效管理的好处o 使管理者不必介入到所有正在进行的各种事情中o 通过赋予员工必要的责任，帮助他们进行自我管理，从而节省你的时间o 减少员工之间因职责不明而产生的误解o 通过帮助员工找到错误和低效率原因来减少错误和差错，包括重复犯错的问题o 通过绩效管理，员工将知道你期望他们做什么，可以做什么样的决策，工作干到什么程度，何时需要帮助。这有利于管理者抓大放小，从而节省时间，提高效率。管理者与绩效管理管理者与绩效管理高层领导和中基层管理者在绩效管理中的角色o 高层：1、氛围营造者；2、资源支持者；3、政策设计师；4、制度的推动者。o 中基层：1、宣传员角色；2、基础信息提供者；3、评价者角色；4、被评价者角色。管理者与绩效管理管理者与绩效管理人力资源部与绩效管理o 人力资源部是绩效管理制度的组织制定者o 人力资源部是绩效管理制度实施的组织者o 人力资源部是绩效管理制度实施的咨询者o 人力资源部是绩效管理制度的培训、宣传者成功实施绩效管理要决技术：技术：指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善组织：组织：组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。人：人：主要指高层领导的充分重视与支持、其他各级管理者对与绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认知；公司所有员工对于绩效管理的正确认识环境：环境：公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实落实 绩效管理全景案例绩效管理全景案例市场、销售人员的绩效考核市场、销售人员的绩效考核市场销售人员的类别市场销售人员的类别o 地区营销经理：地区营销经理：负责某个地区市场和销售任务的责任者o 销售人员：销售人员：主要从事产品销售服务的工作者o 市场人员：市场人员：主要从事产品推广、公司品牌提升的工作者市场、销售人员的绩效考核市场、销售人员的绩效考核考核内容考核内容o 营销经理：营销经理：销售额、回款目标完成率、市场占有率、公关关系平台建设、业务支撑平台建设、团队士气指数o 销售人员：销售人员：销售额、回款目标完成率、市场占有率、项目管理、客户满意度o 市场人员：市场人员：市场占有率、项目成功率、客户认可度、品牌营销/技术推广、销售支撑、市场需求把握及反馈销售、市场人员季度工作目标及绩效考核评价表销售、市场人员季度工作目标及绩效考核评价表 年 季度部门：姓名：职务：编号：考核项目考核要素权重工作目标计划 完成情况分数绩效指标关键行为工作目标计划沟通确认：主管：责任人：工作评价：总分：评价结果：杰出 良好正常 需改进考核沟通记录：员工自我评价表员工自我评价表 本季度本人需完成的工作计划（目标）：本季度本人需完成的工作计划（目标）：本季度本人的工作成果及工作未完成的原因：本季度本人的工作成果及工作未完成的原因：本季度本人的工作成果：未完成的工作及原因分析：自我评价结果及理由：自我评价结果及理由：本人认为本季度工作：改进较大 略有改进 没改进 退步本人对本季度工作：很满意 满意 一般 不满意理由：签名：年 月 日 注：本表由被考核者在季度末填写。注：本表由被考核者在季度末填写。考核结果与参考比例考核结果与参考比例 考核等级表考核等级表等级定义参考比例（%）A杰出10B良好30C合格50D不足10 续上表续上表改进要点12自我评价自我评价注：员工要以事实为依据，对照季度目标与改进点进行自我评价，填注：员工要以事实为依据，对照季度目标与改进点进行自我评价，填写此栏写此栏考核评价考核评价注：以考核信息为依据，对照应负责任作评价，适当考虑责任及标准注：以考核信息为依据，对照应负责任作评价，适当考虑责任及标准难度难度考核成绩考核等级沟通记录沟通记录 主管签名：员工签名：年 月 日绩效考核卡绩效考核卡姓名职位部门本职位主要应负责任部门KPI1、2、3、计划栏（按重要性排序）计划栏（按重要性排序）序号工作计划预计完成时间目标/输出计划调整完成情况1234 员工考核申诉表员工考核申诉表姓名编号部门职位申诉事件申诉理由申诉人建议申诉人签名：年 月 日调查情况处理结果处理人签名：年 月 日总结1、目标管理：-以业绩合同传递价值-以绩效计划督导过程-以绩效审核持续改善-以绩效评估发现优势-以制度流程及时纠偏总结 2、全面绩效管理：（PDCA模型）-绩效计划（P）-绩效辅导（D）-绩效评估（C）-绩效反馈（A）总结 3、高绩效团队管理的7个武器(1)选择合适的人(2)培养员工的成功信念(3)制定并传递明晰的目标(4)随时进行绩效辅导和沟通(5)进行有效的绩效面谈(6)一起与员工指定绩效改进计划(7)及时认可并奖励员工的业绩表现好好学习，天天向上！好好学习，天天向上！谢谢大家