《组织理论》PPT课件

第六章第六章 组织理论组织理论第一节第一节 组织的有关概念组织的有关概念 组织是管理的一项重要职能，组织职能要组织是管理的一项重要职能，组织职能要求组织中的每个管理人员都参与建设，发求组织中的每个管理人员都参与建设，发展和维持好工作中的各种关系，以达到组展和维持好工作中的各种关系，以达到组织的目标。为了建立起一个合理、健全的织的目标。为了建立起一个合理、健全的组织结构，管理者必须有效的开展组织工组织结构，管理者必须有效的开展组织工作。作。第一节 组织的有关概念一、组织的含义一、组织的含义1.组织的一般含义：组织的一般含义：（名词）（名词）组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体，是在分工合作基础上构成的人的集合。协调行动的有机整体，是在分工合作基础上构成的人的集合。（动词）（动词）组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作等。体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作等。理解组织的含义，要抓住以下几点：理解组织的含义，要抓住以下几点：组织是一个人为的系统组织是一个人为的系统组织必须有特定目标组织必须有特定目标组织必须有分工与协作组织必须有分工与协作组织必须要有不同层次的权利与责任制度。组织必须要有不同层次的权利与责任制度。有三层含义：有三层含义：组织作为组织作为个整体，具有共同的目标。因此，个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个组织机构的建立、撤销、合并在管理活动中一个组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；等，都必须服从于组织的目标；完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础；级组织权责范围的基础；决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。交流和协调配合。2.组织的管理学含义组织的管理学含义 在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面理解。在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面理解。静态方面：组织是指组织结构，即反映人、职位、任务以静态方面：组织是指组织结构，即反映人、职位、任务以及他们之间特定关系的网络。及他们之间特定关系的网络。动态方面：组织是指维持与变革组织结构，以完成组织的动态方面：组织是指维持与变革组织结构，以完成组织的目标。目标。第一节 组织的有关概念组织的实质组织的实质 组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现为组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为实现充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。组织高效化的衡量标准：组织高效化的衡量标准：1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。2.信息传输迅速而准确。信息传输迅速而准确。3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得目标和计划的完成有了切实保障。目标和计划的完成有了切实保障。二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次1.管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督下属数量管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督下属数量是有限的，这个有限的直接领导的下属的数量被称作管理是有限的，这个有限的直接领导的下属的数量被称作管理幅度。又称管理宽度、管理跨度。幅度。又称管理宽度、管理跨度。2.管理幅度、管理层次与组织规模的关系：管理幅度、管理层次与组织规模的关系：管理幅度一定，管理层次和组织规模成正比。管理幅度一定，管理层次和组织规模成正比。组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。管理层次一定，管理幅度与组织规模成管理层次一定，管理幅度与组织规模成 正比。正比。第一节 组织的有关概念3.影响管理幅度的主要因素有：影响管理幅度的主要因素有：管理工作的复杂性和相似性管理工作的复杂性和相似性 下属工作能力的强弱下属工作能力的强弱 领导者的领导风格领导者的领导风格 经营形式和发展阶段经营形式和发展阶段4.管理幅度对组织的影响管理幅度对组织的影响 减小管理幅度对组织的影响减小管理幅度对组织的影响 扩大管理幅度对组织的影响扩大管理幅度对组织的影响第一节 组织的有关概念三、集权与分权三、集权与分权 集权：意味着决策权在较高管理层次的一定程度的集集权：意味着决策权在较高管理层次的一定程度的集中。绝对集权意味着没有下层管理人员。中。绝对集权意味着没有下层管理人员。分权：意味着决策权在较低管理层次的一定程度的分分权：意味着决策权在较低管理层次的一定程度的分散。绝对分权意味着没有上层管理人员。散。绝对分权意味着没有上层管理人员。集权与分权都是相对的概念，不存在绝对的集权与分权。集权与分权都是相对的概念，不存在绝对的集权与分权。有层次的组织就已经存在着某种程度的集权与分权。一定有层次的组织就已经存在着某种程度的集权与分权。一定的分权制度是组织有效运行的必要前提。的分权制度是组织有效运行的必要前提。第一节 组织的有关概念2.影响集权与分权程度的主要因素影响集权与分权程度的主要因素 经营环境和业务活动性质经营环境和业务活动性质 组织的规模和空间分布广度组织的规模和空间分布广度 决策的重要性和管理者的素质决策的重要性和管理者的素质 政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率 领导者的个性领导者的个性3.过分集权的弊端过分集权的弊端 降低决策质量降低决策质量 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情 权力膨胀权力膨胀第一节 组织的有关概念4.授权授权 授权指上级把自己的职权（主要指决策权）授给下属，使授权指上级把自己的职权（主要指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。下属拥有相当的自主权和行动权。含义：委派任务含义：委派任务 委任权力委任权力 明确责任明确责任 授权的原则：因事设人，视能（人）授权授权的原则：因事设人，视能（人）授权 明确责任明确责任 不越级授权不越级授权 要适度授权要适度授权第一节 组织的有关概念四、直线与参谋四、直线与参谋 组织中的管理人员是以直线和参谋两类不同的身份组织中的管理人员是以直线和参谋两类不同的身份来从事管理工作的。这两类管理人员对组织活动的展开和来从事管理工作的。这两类管理人员对组织活动的展开和目标实现都是必需的。在现实中直线与参谋的矛盾经常是目标实现都是必需的。在现实中直线与参谋的矛盾经常是组织缺乏效率的重要原因。组织缺乏效率的重要原因。1.1.直线与参谋的关系直线与参谋的关系 直线关系本质是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是直线关系本质是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力。决策和行动的权力。参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。是思考、筹划和建议的权力。第一节 组织的有关概念直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。参谋组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。参谋职权仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主职权仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员做出的决策更科学与合理的重要条件。管人员做出的决策更科学与合理的重要条件。职能职权范围小于直线职权职能职权范围小于直线职权职能职权能从专业的角度保证决策的科学性、可行性、实职能职权能从专业的角度保证决策的科学性、可行性、实用性，从而促进管理效率的提高。用性，从而促进管理效率的提高。第一节 组织的有关概念2.直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾 直线人员需要对所辖部门工作结果负责直线人员需要对所辖部门工作结果负责 直线人员对参谋作用的敌视忽视导致参谋不满。直线人员对参谋作用的敌视忽视导致参谋不满。参谋人员过高估计了自己的作用参谋人员过高估计了自己的作用3.正确解决直线与参谋的矛盾正确解决直线与参谋的矛盾改变思维模式改变思维模式 建立共同目标、同舟共济建立共同目标、同舟共济 建立站在对方的立场上看问题的思维模式建立站在对方的立场上看问题的思维模式 设立讨论问题对事不对人的游戏规则，提倡以事实和数据设立讨论问题对事不对人的游戏规则，提倡以事实和数据说话。说话。互相了解、理解互相了解、理解第一节 组织的有关概念建立正常的沟通渠道建立正常的沟通渠道 周、月例会制，保持沟通周、月例会制，保持沟通 及时交换意见，讨论问题及时交换意见，讨论问题改变行为模式改变行为模式 参谋人员甘当幕后英雄（幕僚）参谋人员甘当幕后英雄（幕僚）参谋人员既要动口也要动手参谋人员既要动口也要动手第一节 组织的有关概念五、正式组织与非正式组织五、正式组织与非正式组织1.组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成正式组织。组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成正式组织。非正式组织是一个机构中，工作人员之间自然地联合在一非正式组织是一个机构中，工作人员之间自然地联合在一起，而得到联合的活动。非正式组织范围很广。起，而得到联合的活动。非正式组织范围很广。2.非正式组织的影响非正式组织的影响非正式组织可能带来的问题非正式组织可能带来的问题 非正式组织活动常会妨碍正式组织的目标。非正式组织活动常会妨碍正式组织的目标。第一节 组织的有关概念非正式组织成员同时又是正式组织成员，易产生两种角色的非正式组织成员同时又是正式组织成员，易产生两种角色的矛盾，妨碍工作的顺利进行。矛盾，妨碍工作的顺利进行。为谣言传播提供方便，引起组织成员不和。为谣言传播提供方便，引起组织成员不和。非正式组织对其成员有一种无形的社会控制能力，对成员的非正式组织对其成员有一种无形的社会控制能力，对成员的行为模式、个性及价值观产生重要影响。行为模式、个性及价值观产生重要影响。非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用 能够缓解管理负担。能够缓解管理负担。非正式组织可以填补管理人员的空白。非正式组织可以填补管理人员的空白。非正式组织能给工作群体带来满意感与稳定性。非正式组织能给工作群体带来满意感与稳定性。非正式组织为员工之间相互交流提供了有益的渠道。非正式组织为员工之间相互交流提供了有益的渠道。第一节 组织的有关概念3.发挥非正式组织的积极作用发挥非正式组织的积极作用 接受并且理解非正式组织接受并且理解非正式组织 建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织 采取行动时要考虑对非正式组织的可能影响采取行动时要考虑对非正式组织的可能影响 辨明非正式组织中不同水平的态度和行动辨明非正式组织中不同水平的态度和行动 第一节 组织的有关概念第二节第二节 组织设计与常见的组织结构组织设计与常见的组织结构一、组织设计一、组织设计1.组织设计：就是进行专业分工和建立使各组织设计：就是进行专业分工和建立使各部门相互有效地协调配合的系统过程。部门相互有效地协调配合的系统过程。组织设计的任务：就是建立组织结构和明确组织设计的任务：就是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系，提供组织结构图和组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明职务说明 提供组织结构系统图提供组织结构系统图 各种管理职务或部门在组织结构中的地位各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。以及它们之间的相互关系。编制编制职务说明书职务说明书 各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。条件。组织设计的任务组织设计的任务 2.组织设计的基本原则组织设计的基本原则统一指挥原则统一指挥原则以工作为中心以工作为中心劳动专业化原则劳动专业化原则责权一致性原则责权一致性原则控制跨度原则控制跨度原则才职相称原则才职相称原则第二节第二节 组织设计与常见的组织结构组织设计与常见的组织结构3.影响组织设计的因素影响组织设计的因素组织规模与组织所处的发展阶段组织规模与组织所处的发展阶段组织的战略组织的战略技术复杂程度技术复杂程度组织的环境组织的环境二、组织结构的含义与功能二、组织结构的含义与功能1.组织结构：是指组织内部的各种资源要素在空间组织结构：是指组织内部的各种资源要素在空间位置、排列顺序、连接形式以及相互关系上的一位置、排列顺序、连接形式以及相互关系上的一种模式。种模式。2.健全合理的组织结构具有以下功能：健全合理的组织结构具有以下功能：组织功能组织功能 协调功能协调功能 整体强化功能整体强化功能 凝聚功能凝聚功能第二节第二节 组织设计与常见的组织结构组织设计与常见的组织结构三、企业组织结构的基本形式三、企业组织结构的基本形式大致可归纳为大致可归纳为7种：直线型、职能型、种：直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、委员会、直线职能型、事业部型、矩阵型、委员会、团队等。团队等。1.直线型组织结构直线型组织结构 出现最早也是最简单的一种企业组织形出现最早也是最简单的一种企业组织形式，也用于其他非企业组织中。（一个人，式，也用于其他非企业组织中。（一个人，一个头儿）一个头儿）第二节第二节 组织设计与常见的组织结构组织设计与常见的组织结构（一）直线制（一）直线制组织组织(Line-system)组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。令，而不设立专门的职能机构。厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：企业从上到下实行垂直指挥和领导，在组织特点：企业从上到下实行垂直指挥和领导，在组织中只设高、中、基层的直线管理层次，决策和命中只设高、中、基层的直线管理层次，决策和命令从高层直接下达给中层和基层，不设任何其他令从高层直接下达给中层和基层，不设任何其他职能管理部门。职能管理部门。优点：优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点缺点：没有专业管理分工，组织实行集权管理，行政管理者大权独揽，没有专业管理分工，组织实行集权管理，行政管理者大权独揽，对领导的技能要求高，领导任务繁重，容易陷入实务主义，不能集中对领导的技能要求高，领导任务繁重，容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题，容易造成决策上的失误。精力解决企业的重大问题，容易造成决策上的失误。适应对象适应对象：小型企业、个体工商户：小型企业、个体工商户第二节第二节 组织设计与常见的组织结构组织设计与常见的组织结构（二）职能制（二）职能制组织（组织（Staffing System）职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。厂长厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任（二）职能制（二）职能制组织（组织（Staffing System）指在各级行政领导人员或直线指挥人员所在的管理指在各级行政领导人员或直线指挥人员所在的管理层次之下，下一级管理层次之上，按专业设置相层次之下，下一级管理层次之上，按专业设置相应的职能机构。应的职能机构。优点：适应现代公司中，业务或生产比较繁杂和管优点：适应现代公司中，业务或生产比较繁杂和管理分工较细的组织要求，专业分工明确，提高了理分工较细的组织要求，专业分工明确，提高了管理的专业化程度管理的专业化程度解决了管理人员的品质技能与解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。高管理成效。缺点：多重领导，令出多头，易造成管理上的混乱，缺点：多重领导，令出多头，易造成管理上的混乱，违背了集中领导和统一指挥的管理原则。违背了集中领导和统一指挥的管理原则。（三）直线职能制（三）直线职能制组织（组织（Staffing System）又称又称“生产区域制生产区域制”或或“直线参谋制直线参谋制”。是在直线制机构和职能制结构基。是在直线制机构和职能制结构基础上产生的。是我国目前各类组织中采用最多的组织结构形式。础上产生的。是我国目前各类组织中采用最多的组织结构形式。以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员，分别从事专业管理。直线管理人员对下级发布命令，指令；对下级发布命令，指令；职能管理人员职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。意图，起参谋作用。厂长厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任科室科室科室科室优点：优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处。统一指挥，管理层次清晰，专业化分工，专统一指挥，管理层次清晰，专业化分工，专业化管理业化管理 缺点：缺点：各职能部门之间横向联系较差，信息各职能部门之间横向联系较差，信息交流协作较差，容易产生目标不一致，并发交流协作较差，容易产生目标不一致，并发生脱节和矛盾，降低工作效率。特别是当各生脱节和矛盾，降低工作效率。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。然存在多头领导的问题。适应对象：适应对象：中型企业中型企业 4.事业部型组织结构事业部型组织结构 又称又称“联邦分权制联邦分权制”或或“斯隆模式斯隆模式”，美国通用汽车公司总裁斯隆美国通用汽车公司总裁斯隆1924年提年提出，它是一种分权化的组织管理体制，出，它是一种分权化的组织管理体制，将企业的战略决策、政策制定与具体将企业的战略决策、政策制定与具体的经营管理分开，实行集中决策，分的经营管理分开，实行集中决策，分散经营的管理模式。散经营的管理模式。第二节 组织设计与常见的组织结构（四）事业部制（四）事业部制组织组织a把企业的生产经营活动，按照产品种类或地把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部区划分，建立事业部各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。立核算，每个事业部都是一个利润中心。a是一种是一种“分权式分权式”组织形式组织形式 公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权；事业部的经理根据总公司的指示，成败的重大问题的决策权；事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。统一领导其主管的事业部的工作。董事会董事会经理经理总务总务人事人事财务财务技术技术事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3总总务务人人事事财财务务技技术术采购采购生产生产销售销售优点优点：有利于高层管理者从繁杂的日常行政管理中解脱出来，专心致力于公司重有利于高层管理者从繁杂的日常行政管理中解脱出来，专心致力于公司重大的战略决策。大的战略决策。充分调动各事业部的积极性，公司内部形成竞争机制。充分调动各事业部的积极性，公司内部形成竞争机制。经营权下放，提高组织经营的灵活性和适应能力，提高公司整体竞争力。经营权下放，提高组织经营的灵活性和适应能力，提高公司整体竞争力。培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。缺点缺点：高层管理层和事业部职能机构重复设置，人员过多容易造高层管理层和事业部职能机构重复设置，人员过多容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，公司对各事业部协调控制较困难，忽视企业的整体利益和长远发展，公司对各事业部协调控制较困难，忽视企业的整体利益和长远发展。适应对象适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业大型企业、跨国公司、多元化经营企业超事业部：超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。（五）矩阵制组织五）矩阵制组织 把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，既有按职能部门划分的横向分的部门结合起来，既有按职能部门划分的横向管理部门，又有按产品或项目划分的垂直管理部管理部门，又有按产品或项目划分的垂直管理部门结合起来的组织机构形式。门结合起来的组织机构形式。厂长厂长科室科室科室科室科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA产品产品B产品产品C产品产品矩阵型组织结构矩阵型组织结构优点：优点：灵活性强灵活性强 目标性强，效率高，集中优目标性强，效率高，集中优势解决问题资源共享，交流畅通势解决问题资源共享，交流畅通缺点：缺点：组织的稳定性差，成员易产生临时观念；组织的稳定性差，成员易产生临时观念；管理上权责不对等，负责人责任重，权力有管理上权责不对等，负责人责任重，权力有限；责任不清，组织复杂，管理易混乱，成限；责任不清，组织复杂，管理易混乱，成员受双重领导员受双重领导适应对象适应对象：重大工程与项目和单项重大事务如新产品开发等临时性组织。6.6.委员会组织结构委员会组织结构 是一种常见的组织结构形式。委员会一般是由来自不同部门，是一种常见的组织结构形式。委员会一般是由来自不同部门，不同领域，具有丰富的实践经验、专业知识和背景的人员组不同领域，具有丰富的实践经验、专业知识和背景的人员组成，跨越专业和职能的界限执行某方面管理职能的一种组织成，跨越专业和职能的界限执行某方面管理职能的一种组织结构。结构。涉及一些重大的事情，有争议的事情或涉及一些重大的事情，有争议的事情或重要的工作时，常成立各种委员会。重要的工作时，常成立各种委员会。第二节 组织设计与常见的组织结构委员会：委员会：临时性的：申奥委员会，临时性的：申奥委员会，奥委会，分房委员会等奥委会，分房委员会等 永久性的：人大常务委员会，永久性的：人大常务委员会，国家发展计划委员会，国家发展计划委员会，计生委，学位委员会，董事会等。计生委，学位委员会，董事会等。委员会作用：能广泛吸收各方面人员和专家的智慧，完善个委员会作用：能广泛吸收各方面人员和专家的智慧，完善个人管理的不足，并能预防管理上的独断专行和集权化倾向，人管理的不足，并能预防管理上的独断专行和集权化倾向，使各方面的利益得到协调和均衡。使各方面的利益得到协调和均衡。第二节 组织设计与常见的组织结构优点：优点：集思广益，决策合理集思广益，决策合理 委员在委员会中的权利和义务是平委员在委员会中的权利和义务是平 等的，民主决策等的，民主决策 决策具有代表性和权威性决策具有代表性和权威性缺点：易产生责任不清现象，决议集体做出的，（失误时无法缺点：易产生责任不清现象，决议集体做出的，（失误时无法追究责任）追究责任）第二节 组织设计与常见的组织结构7.7.团队组织结构团队组织结构 团队组织团队组织2020世纪世纪8080年代开始在西方企业中兴起。团队通常年代开始在西方企业中兴起。团队通常存在于组织中，是组织的子结构。存在于组织中，是组织的子结构。团队：是为了实现某一个目标或完成某项特定的任务而由相团队：是为了实现某一个目标或完成某项特定的任务而由相互协助的个人组成的有凝聚力的正式群体。互协助的个人组成的有凝聚力的正式群体。优点：整体大于个体之和，工作绩效会远远高于群体的工作优点：整体大于个体之和，工作绩效会远远高于群体的工作绩效。绩效。第二节 组织设计与常见的组织结构第三节第三节 企业文化的内涵企业文化的内涵我国著名的经济学家于光远有几句名言：我国著名的经济学家于光远有几句名言：“国家富强靠经济国家富强靠经济 经济繁荣靠企业经济繁荣靠企业 企业兴旺靠管理企业兴旺靠管理 管理关键在于文化。管理关键在于文化。”一、企业文化的源起一、企业文化的源起1979年，美国的沃尔格发表了日本名列第一 20世纪80年代这4本著作的出版，标志着企业文化理论的诞生。Z理论一一美国企业界如何迎接日本的挑战日本企业管理艺术企业文化企业生存的习俗和礼仪 追求卓越美国最成功公司的管理经验 二、企业文化的内涵二、企业文化的内涵 企业文化就是企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值观体系。其中，共同的价值观是形成企业文化的核心。因此，企业文化也可以认为是以企业哲学为主导，以企业价值观为核心，以企业精神为灵魂，以企业道德为准则，以企业形象为形式的系统理论。企业文化的内涵企业文化的内涵M企业文化的核心是企业价值观M企业文化的中心是以人为主体的人本文化M企业文化的管理方式是以软性管理为主M企业文化的重要任务是增强群体凝聚力（第一节第一节 企业文化的内涵企业文化的内涵第五章 企业文化三、企业文化的特点三、企业文化的特点（一）民族性（一）民族性（二）客观性（二）客观性（三）独特性（三）独特性（四）综合性（四）综合性（五）历史性（五）历史性企业文化的结构企业文化的结构企业文化的结构应包括物质层（器物层）、企业文化的结构应包括物质层（器物层）、行为层、制度层和观念层四个层次。行为层、制度层和观念层四个层次。其中观念层是属于一种隐性文化，它是企业其中观念层是属于一种隐性文化，它是企业文化的根本，主要包括企业精神、企业哲学文化的根本，主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等、企业价值观、道德规范等;物质层、行为层和制度层则属于显性文化的物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容，包括企业制度、企业行为、企业设施内容，包括企业制度、企业行为、企业设施、企业形象和标识等等。、企业形象和标识等等。企业文化的结构企业文化的结构观念层(核心层)制度层（中层）物质层（表层）行为层（浅层）企业文化结构示意图企业文化的功能企业文化的功能一、导向功能一、导向功能企业文化的导向功能具体体现在：一是规定企业行为的价值取向；二是明确企业的行动目标；三是建立企业的规章制度。二、凝聚功能二、凝聚功能好的企业文化会使企业职工产生很强的归属感，从而形成了很强的凝聚力。企好的企业文化会使企业职工产生很强的归属感，从而形成了很强的凝聚力。企业文化的群体行为模式，首先表现为企业成员的归属感。业文化的群体行为模式，首先表现为企业成员的归属感。三、激励功能三、激励功能企业文化中的员工士气激励功能，是指企业文化以人为中心，形成一种人人受重视、人人受尊重的文化氛围，激励企业员工的士气，使员工自觉地为企业而奋斗。四、约束功能四、约束功能企业文化的约束功能是通过制度文化和道德规范而发生作用的。一方面，企业规章制度的约约束作用较为明显，而且是硬性的，规章制度面前人人平等；另一方面，企业的伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的韧性约束。五、辐射功能五、辐射功能企业文化不仅在本企业发挥作用，而且会对社会辐射和扩散。中国企业文化的特点中国企业文化的特点向心向心求同求同重人重人同仁堂：同仁堂：炮制虽繁，必不敢省人工；炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力。品味虽贵，必不敢减物力。同声同气福民济世，仁心仁术医病医人同声同气福民济世，仁心仁术医病医人 修合无人见，存心有天知。修合无人见，存心有天知。（一）日本企业管理的特征（一）日本企业管理的特征 具有浓厚的日本具有浓厚的日本“集团主义集团主义”精神；经济由企业精神；经济由企业占有和控制，它既保证了大企业的生产效率，又占有和控制，它既保证了大企业的生产效率，又保证了小企业的生存，既保证了集团内的稳定增保证了小企业的生存，既保证了集团内的稳定增长，又保证了集团间的竞争。家族主义的企业管长，又保证了集团间的竞争。家族主义的企业管理方式，着眼于建立缘约关系，把职工看作家族理方式，着眼于建立缘约关系，把职工看作家族成员，着眼于培养员工对公司的忠诚和热情，使成员，着眼于培养员工对公司的忠诚和热情，使企业具有较大的凝聚力；企业高度重视质量管理企业具有较大的凝聚力；企业高度重视质量管理，培养质量意识（，培养质量意识（TQC）；提倡制造第一，对制）；提倡制造第一，对制造技术和能力极为重视；追求扩大市场占有率。造技术和能力极为重视；追求扩大市场占有率。（二）日本企业文化的特征（二）日本企业文化的特征和和同同忠忠 丰田：丰田：上下一致，至诚服务；上下一致，至诚服务；开发创造，产业报国；开发创造，产业报国；追求质朴，超越时代；追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。鱼情友爱，亲如一家。松下之道：松下之道：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩；貌谦让，顺应同化，感谢报恩；唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。能促成进步与发展。美国的企业文化美国的企业文化追求利润最大化是企业的终极价追求利润最大化是企业的终极价值目标值目标以自我为中心的个人主义至上文以自我为中心的个人主义至上文化化重视法律与契约的理性主义文化重视法律与契约的理性主义文化倾向于硬性管理的倾向于硬性管理的“传统文化传统文化”追求卓越、追求变革的创新文化追求卓越、追求变革的创新文化