《绩效管理方案》PPT课件.ppt

人力资源部 二零一六年九月 开封市鑫杞农业科技股份有限公司 绩效管理方案 绩效管理不是单纯的考核 绩效管理的着眼点不在于 事后的业绩检查和结果确认 ，绩效管理作为 一个连 续的过程 ，其重要性在于：它在公司内建立了关于工作目标共识，着力于使 员工按照公司的目标不断地改善个人业绩，从而推动部门业绩和公司业绩的 不断提升 目前的绩效水平 绩效改善的潜力或目标 改善措施 时间效率 质量 成本 绩效考核：特别注重精 确衡量现状与目标之间 的差距 绩效管理：特别注重如何 进行有效的绩效改善和提 升 实施绩效管理对公司及个人意义重大 明确公司对自身的期望 清楚地了解如何提高实现目标所需的 能力 获得绩效辅导与反馈的机会 获得合理回报和发展提高的机会 是公司战略实施的载体 是构建和强化公司文化的工具 是公司内价值分配的基础 是提升管理水平的有效手段 提高各级管理者的管理水平 暴露公司存在的问题 对公司的意义 对个人的意义 从公司战略出发建立起鑫杞的绩效管理体系 鑫杞战略 指标设定 制度制定 考核实施 结果沟通 考核应用 体系调整 鑫杞战略目标分解 部门、岗位指标匹配 部门、岗位目标设定 主体内容是相关的考核办法 由人力资源部牵头，组 织员工绩效考核的实施 考核结束后，上级主管及 时将考核结果与员工沟通 给予员工一定的反馈与申 诉的时间 考核结果紧密的与员工的 薪酬、晋升、轮岗以及职 业发展联系在一起 年度考核结束后，由人力资 源部牵头，听取各部门对绩 效管理体系的意见，对公司 考核体系进行评估与调整 绩效管理 大流程 本方案将从三大方 面建立鑫杞公司的 绩效管理体系 本绩效管理方案的总体特点 1. 科学地制订公司、部门和员工的考核指标； 2. 将个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合； 3. 自上而下分层考核； 4. 通过对考核办法以及考核结果应用办法的合理设计，使考核体现出更多的 激励因素 ； 5. 通过对员工能力的考核和实施真正的绩效管理过程，使绩效考评成为一个 促进员工不断自我发展和提升的过程 目 录 一、 公司绩效考核 KPI指标体系 二、公司绩效考核办法 三、绩效考核的实施与后续工作 公司需要通过对关键业绩指标（ KPI）的控制来实现战略目标 公司战略目标 战略路径 战略举措 中国农产品贸 易知名品牌 差异化竞争 策略性开拓 区域市场 财务指标（略） 新产品开发数 无公害产品、绿色产 品 新产品销售率 市场研究报告质量 客户投诉处理及时率 布点计划完成率 品牌策划方案质量 客户服务满意度 产品质量稳定率 及时交货率 应收款回收率 招聘成功率 关键岗位人才流失率 整合经营模式 低成本竞争 加强研发 加强营销 加强品牌 推广 提高产能， 改善生产 管理 加强财务 管理 加强 HR管 理和企业 文化建设 KPI KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的 考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但 不是所有考核指标都 是有效或有价值的 ，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有 较多重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的 而 KPI的显著特点是 突出重点 ：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义） 可控 ：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这 样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理） 有较大改善潜力： 或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大 通常， KPI数量应控制在 7-12个之间 KPI体系的建立必须关注三个问题 数据必须是易得且易懂的 理想情况下，数据可以直接从 已有的数据库中得到，从而避免 重复输入 过高的权重易导致该员工 “ 抓大 放小 ” 对其 它与工作质量密切相关的指标不加关注 同时 会使员工考核风险过于集中，万一不能完成 指标，则整年的薪酬会受很大影响； 权重 太低 将使员工放弃对相关工作的重视 权重设置一般在 5 30之间 计算方法必须是直接的 使用的参数必须是量化或可量化 的，即可将定性的数据转变成量 化的结果 易于得到数据 简单并可量化 权重设臵适当 KPI不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标 取得好的结果要 从好的过程入手 过程性 KPI 结果性 KPI 过程和原因 目标和结果 新产品开发数 客户投诉处理及时率 及时交货率 关键岗位人才流失率 销售收入 净利润 投资回报率 组织与员工的 学习与成长 内部运作效率 市场竞争力与地位 财务业绩 对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置 对公司来说 要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权 重进行调整 对部门来说 比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职 能部门的非财务类指标权重大些 职能部门 KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费 用的控制 职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向 KPI体系建立 -FAST法 公 司 战 略 目 标 核心技术能力 市场占有 供应能力 流 程 和IT 客户服务 人力资源 利润与增长 KPI体系建立 -FAST法 公 司 战 略 目 标 核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长 销售收入 成长性 利润 客户服务 外部顾客满意度 响应及时性 质量 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 人力资源 员工能力 /素质 员工满意度 人才流动性 供应能力 质量 成本 交货 流程和 IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度 KPI体系建立 -FAST法 例：供应能力 FAST分析 鑫杞公司整体 KPI(初稿 ) 序号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标值 考核标准 考核信息来源 考核周期 1 总产值 10 总产值 XXXX万元 10 A/T 财务部 年度 2 电子交易平台产值 5 产值 5 A/T 财务部 年度 3 销售收入 5 销售收入（回款） XXXX万元 5 A/T 财务部 年度 4 新签合同金额 10 新签合同金 额 10 A/T 财务部 年度 5 资金回笼率 10 资金实际回笼额 /资金应回笼额 95 在 95（含）以上，得标准分；在 95以下，每少 1，扣 2分，扣完 为止（不足 1按 1计） 财务部 年度 6 经销商销售额 10 对经销商的销售额 xxxx万元 10 A/T 财务部 年度 7 净利润 5 净利润 xxxx万元 5 A/T 财务部 年度 8 财务费用 5 财务费用 A/T在 98-102之内时得标准分，在 98以下，每少 1加 1分；在 102 以上，每多 1扣 1分，扣完为止 （不足 1按 1计） 财务部 年度 T：目标（计划）值 A：实际值 鑫杞公司整体 KPI（续） 序号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标 考核标准 考核信息来源 考核周期 10 招待费用 5 制造费用 同上 财务部 年度 11 管理费用 5 管理费用 同上 财务部 年度 12 销售费用 5 销售费用 同上 财务部 年度 13 生产成本 5 生产成本 同上 财务部 年度 14 专利申请达成率 5 实际专利申请数目 /计划专利申请数目 100 5 A/T 办公室 年度 15 关键员工流失率 5 关键员工流失数目 /关键员工当年总数 1 在 1之内，得标准分；在 1之外，每多流失 1人，扣 1.5分，扣完为止 人力资源部 年度 16 培训计划达成率 5 实际培训时数 /计划培训时数 100 5 A/T，以标准分为上限 人力资源部 年度 合计 100% 总分 （得分 权重） 财务部 KPI 序号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标 考核标准 考核信息 来源 1 部门工作计划完成率 15% 已完成的工作项数 /计划的工作总项数 100% 100-200*（ 100%-A） 90%A100% 100-300*（ 100%-A） 80% A90% 工作计划完成量在 90%到 100%之间，总分减去与之对应的分值 的两倍；在 80%到 90%之间，总分减去与之对应分值的三倍；在 80%以下此项为 0分 财务总监 2 融资计划完成率 10% 实际融资额 /计划融资额 100% 100-100*（ 100%-A） 90%A100% 100-200*（ 100%-A） 80% A90% 工作计划完成量在 80%到 100%之间，总分减去与之对应的分值； 在 70%到 80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在 70%以下 此项为 0分 财务总监 3 融资成本 10% 融资利息 /融资额 2% （参 考值） 100-1000*（ A-20 ） *10 20A30 100-1000*（ A-20 ） *20 A20 此处 A的单位为 融资成本每超过目标值 1 扣十分；每低于目标值 1 加 20分； 融资成本高于 3%，此项为 0分 财务总监 4 年度预算的制定 15% 总经理对年度预算的准确性和及时性的评价 100分 通过评分表从报告上交及时性、材料准备的充分性 、表格设 计的实用性和易于操作性 、表格汇总收集整理的及时性以及 表格汇总收集、整理的及时性等方面进行评价（附表 1） 总经理 5 对公司各部门预 算的执行情况的 监督力度 10% 未超预算部门数 /做预算部门总数 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-200*（ 100%-A） 60% A80% 预算未超出部门在 80%到 100%之间，总分减去与之对应的分值； 在 60%到 80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在 60%以下 此项为 0分 财务总监 6 财务分析报告的质量和及时性 10% 总经理对其财务报告质量与及时性的评价 以年度财务计划为基础，对公司季度经营现状、相应财务执行 和相关分析，为公司高层的经营决策提供参考。评分标准见 附 表 2 总经理 财务部 KPI(续 ) 序号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标 考核标准 考核信息来源 7 财务管理制度和流程的执行情况 10% 违反财务制度与流程的次数 三次 100（ A 3） *15 “A” 单位记为一般性错 误 一次一般性错误扣除 15分，重大差错相当于 5次一 般性差错，特大差错此项为 0分。 特大差错包括员工泄密，营私舞弊，错误支付无 法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上） 的行为等；重大差错包括错误支付可追回，重大 报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成 一般损失（万元以下）的行为；一般差错含一般 报表填报错误，会计事项处理错误，不按公司有 关制度开展工作，报告、报表填报不及时（推迟 一天记一次）等。 总经理 8 出入库记帐及时性 5% 仓管员办理出入库手续后， 当日要记好台帐，会计要于 第二日前全部记入财务帐 0次 次是 100分，发现未及时入帐一次，扣 20分，扣完为止 生产部 9 物资入库差错次数 5% 仓管员办理入库手续时，人为出错次数 0次 次是 100分，发现差错一次，扣 20分，扣完为止 生产部 10 仓库报表、台帐差错次数 5% 检查发现报表、台帐记录有误的次数 0次 次是 100分，发现差错一次，扣 20分，扣完为止 财务主管 11 部门预算达成率 5% 实际费用发生额 /预算总额 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 实际费用发生额超出预算一个百分点扣除 5分；在 工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预 算一个百分点加 10分 财务部 合计 100% 总分 （得分 权重） 人力资源部 KPI 序号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标 考核标准 考核信息来源 1 部门工作计划完成率 10% 已完成的工作项数 /计划的工作总项数 100% 100-200*（ 100%-A） 90%A100% 100-300*（ 100%-A） 80% A90% 工作计划完成量在 90%到 100%之间，总分减 去与之对应的分值的两倍；在 80%到 90%之间， 总分减去与之对应分值的三倍；在 80%以下 此项为 0分 2 人力资源规划的科学性与及时性 10% 总经理对其年度人力资源规划的评价 100分 从人力资源规划的战略起始点分析、规划的 科学性、可行性、提交规划的及时性等方面 做出评价 总经理 3 招聘计划达成率 20% 实际引进人才数量 /计划招聘人才数量 100% 100-3*100*（ 100%-A） 80%A100% 实际招聘达成率每低于目标一个百分点扣 3 分；达成率 80%一下此项为 0分 人力资源部 4 培训计划完成率 20% 实际培训时数 /计划培训时数 100% 100-2*100*（ 100%-A） 70%A100% 培训计划完成率每低于目标一个百分点扣 2 分；达成率 70%一下此项为 0分 人力资源部 人力资源部 KPI（续） 序号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标 考核标准 考核信息来源 5 考核工作完成的及时性和有效性 15% 总经理对公司绩效考核 完成的及时性和有效性 评价 100分 从绩效考核的技术性、公正性、准确性、特 殊事件处理结果、绩效过程中专业辅导等方 面做出评价 总经理 6 人力资源服务满意度 10% 各部门对其提供的人力资源服务的评价 90分 100-100*（ 90%-A） 50% A90% 100-200*（ 90%-A） A 90% 内部满意度评价中满意度低于 50%，此项为 0 分 各部门 7 公司关键员工流失率 10% 关键岗位流失人员 /公司关键岗位总员工数 10% 100-100*（ A-10%） *10 10% A20% 关键岗位是指业务开发人员、产品开发人员、 生产技术人员、公司中层干部以及职能部门 的骨干员工 流失率高于目标值一个百分点扣除 10分；流 失率高于 15%此项为 0分 人力资源部 8 部门预算达成率 5% 实际费用发生额 /预算总额 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 实际费用发生额超出预算一个百分点扣除 5 分；在工作任务完成得情况下，实际费用发 生额低于预算一个百分点加 10分 财务部 合计 100% 总分 （得分 权重） 总经办 KPI 序号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标 考核标准 考核信息来源 1 部门工作计划完成率 10% 已完成的工作项数 /计划的工作总项数 100% 100-200*（ 100%-A） 90%A100% 100-300*（ 100%-A） 80% A90% 工作计划完成量在 90%到 100%之间，总分减去与之 对应的分值的两倍；在 80%到 90%之间，总分减去与 之对应分值的三倍；在 80%以下此项为 0分 总经理 2 公司战略方案的有效性和及时性 15% 总经理对其制定的年度战略方案的评价 100分 通过评分表从报告上交及时性、对公司经营决策的 指导性、报告内容的全面性、报告内容论证的充分 性等方面进行评价（附表 1） 总经理 3 年度经营计划的执行监督情况 10% 未完成年度经营计划的部门数 /公司所有部门数 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-200*（ 100%-A） 60% A80% 未完成年度经营计划部门在 80%到 100%之间，总分 减去与之对应的分值；在 60%到 80%之间，总分减去 与之对应分值的两倍；在 60%以下此项为 0分 总经理 4 公司制度流程建设的情况 15% 总经理对公司整体制度平台的建设和维护的评价 100分 通过评分表从报告上交及时性、对公司经营决策的 指导性、报告内容的全面性、报告内容论证的充分 性等方面进行评价（附表 1） 总经理 5 公司制度流程的执行监督情况 10% 总经理对其监督各部门制度执行情况的评价 100分 从员工虽流程制度的了解情况、违犯流程规定的次数、处理结果、流程改进意见的数量和质量来评价 总经理 6 投资回报率 15% 有总经办负责的对外投资 项目的实际回报 /总投资 20%（参 考数据） 100-4*100*（ 20%-A） 10%A20% 100-5*100*（ 20%-A） 20%A A为实际开发数，相对目标值低一个百分点减 4分； 相对目标值高一个百分点加 5分； A小于 10%个此项 为 0 总经理 7 相关部门满意度 15% 满意度调查中满意人数 /调查总人数 80% 100-100*（ 80%-A） 依据满意度调研中实际满意度与目标值之间的差， 减少或增加相应的分值 人力资源部 8 部门预算达成率 10% 实际发生额 /预算总额 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 实际费用发生额超出预算一个百分点扣除 5分；在 工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算 一个百分点加 10分 财务部 合计 100% 总分 （得分 权重） 供应链 KPI 序号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标 考核标准 考核信息来源 1 生产计划达成次数 15 实际按时完成生产计划的次数 100分 满分 100分，未完成一次生产计划，扣 20分，扣完为止。 总经办 2 生产成品检验合格率 10% 合格成品数量 /成品总数量 100% 100-100*（ 100%-A） *10 95%A100% 成品合格率低于目标值一个百分点扣除 10 分；成品合格率在 95%以下此项为 0分 质检部 3 生产安全及设备 故障事故发生次 数 10% 生产过程中发生的安全事故和设备故障次数 0次 满分 100分，每出现一安全事故扣除 50分，扣完为止。 总经办 4 劳动生产率 5% 产量 /部门全体员工数 N （ N-A） /N*100*5 N=标准值 A=实际值 实际人均生产量比标准值低一个百分点扣 除五分；低于 15%此项为 0分 总经办 5 生产工具使用定额控制率 5% 实际使用数量 /定额量 100% 100-100*（ A-100%） *10 领料实际数量超过定额一个百分点扣 10分 财务部 6 采购成本控制情况 10% 工程的采购成本总额控制 在合同额的 65%之内，经销 商的采购成本单价控制在 预算之内 100分 满分 100分，超出抽制额度一次扣 20分，扣完为止 财务部 7 发货及时性和准确性 10% 生产部要按合同订单的发 货时间及时发货，并且要 合理安排装运，控制运输 成本 100分 满分 100分，未及时或未合理发货一次扣20分，扣完为止。 销售部 供应链 KPI(续 ) 序号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标 考核标准 考核信息来源 8 成品的及时性和准确性 5% 成品的出入库未及时准确登记台帐的次数 100分 满分 100分，发现一次扣 20分，扣完为止 财务部 9 供应商信息管理情况 10% 供应商、外协商信息管理中漏失和信息错误的次数 0次 满分 100分，发现一次扣 20分，扣完为止 生产部 10 设备维护、检修及大修计划完成率 5% 设备维护、检修及大修计划完成情况 100分 根据计划完成设备维修计划总分 60分；依 据设备检修的效果评分，总分为 40分（根 据每次维修的工作评价表） 生产部 11 设备故障响应时间 5% 设备故障响应时间 1小时 有一次响应时间长于目标值扣 10分；超出 目标值 2小时扣 30分；超出 4小时此项为 0 分；如平均响应时间超出目标值，在上述 评分基础上扣 20分 生产部 12 部门关键员工流失率 5% 关键岗位流失人员 /生产部关键岗位总员工数 10% 100-100*（ A-10%） *10 10% A20% 关键岗位是指生产技术人员、部门基层干 部以及职能部门的骨干员工 流失率高于目标值一个百分点扣除 10分； 流失率高于 15%此项为 0分 人力资源部 13 部门预算达成率 5% 实际费用发生额 /预算总额 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 实际费用发生额超出预算一个百分点扣除 5分；在 工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预 算一个百分点加 10分 财务部 合计 100% 总分 （得分 权重） 行政部 KPI 序号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标 考核标准 考核信息来源 1 办公用品采购成本降低目标完成率 15% 当期实际采购支出 / （采购数量 *标准价格） 降低 5% 100-20*100*（ 5%-A) A5% 100-30*100*（ 5%-A） A5% A为实际降低率，相对目标值低一个百分 点减 20分；相对目标值高一个百分点加 30 分 财务部 2 项目申报成功率 15% 成功申报项目数 /计划申报数 3项 100-20*（ 3-A） A为申报项目数，相对目标值减少一个减 20分；相对目标值增加一个加 30分 行政副总 3 信息系统运行安全 15% 信息系统发生故障次数 1次 100-20*（ A-1） 事故影响一个部门以上工作的为一次 相关部门 4 法律事务和对外公 共关系危机处理成 功率 10% 危机情况处理成功案例数 /危机情况案例总数 80% 100-100*（ 80%-A） A80% 100-200*（ 80%-A） A 80% 行政副总 5 档案管理出错次数 10% 档案漏归、错归、丢失、泄密的次数 0次 100-20*A 出现重要文件泄密情况，此项为 0分并追 究法律责任 财务行政副总 序 号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标 考核标准 考核信息来源 6 相关部门满意度 10% 满意度调查中满意人数 /调查总人数 80% 100-100*（ 80%-A） 依据满意度调研中实际满意度与目标 值之间的的差，减少或增加相应的分 值 内部满意度调查 7 非生产类固定资产登记、盘点准确性 10% 查出台帐错登、漏登的次数 0次 100-30*A 财务部 8 车辆管理的规范性 10% 因车辆调度不利而耽误 用车次数 0次 100-20*A 因车辆调度问题，导致其他部门工作 延误，并提出书面投诉报告为一次。 一次扣除 20分 其他部门 9 部门预算达成率 5% 实际费用发生额 /预算总额 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 实际费用发生额超出预算一个百分点 扣除 5分；在工作任务完成得情况下， 实际费用发生额低于预算一个百分点 加 10分 财务部 合 计 100% 总分 （得分 权重） 行政部 KPI（续） 研发部 KPI 序号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标 考核标准 考核信息来源 1 新产品开发完成率 30% 完成新产品开发的数量 /计划新产品开发数量 100% 完成 100%为 100分； 80%-100%以上为 90分； 60%-80%为 60分； 50%-60%为 50分； 50%一下为 0分 总经理 2 新产品开发周期 10% 新产品平均开发天数 50个工作日 100-10*（ A-50） 平均开发天数高于目标值一天，减少 10分；平均开发天 数低于目标值一天，增加 10分 总经理 3 技术改进方案正式投产率 20% 正式投产的技术改进数量 /技术改进项目总数 80% 100-100*（ 80%-A） 50% A80% 100-200*（ 80%-A） A 80% 技术改进方案正式投产率低于 50%，此项分数为 0 质检部 /生产 部 4 产品技术数据库的准确性 10% 生产过程中发现数据库错误的次数 1次 100-20*（ A-1） 在考核期内允许出现一次错误，超过一次的情况每次扣 20分 总经理 5 技术服务满意度 10% 各部门对技术部门的技术方面服务的满意情况 90%满意 100-100*（ 90%-A） 50% A90% 100-200*（ 90%-A） A 90% 内部满意度评价中满意度低于 50%，此项为 0分 内部满意度调 查 6 工程配合设计及时性和准确性 10% 相关部门对设计方案的及时性和准确性评价 100分 从方案的准确性、方案的可行性、方案的及时性方面做出评价 市场部 7 部门预算达成率 10% 实际费用发生额 /预算总额 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 实际费用发生额超出预算一个百分点扣除 5分；在工作 任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分 点加 10分 财务部 合计 100% 总分 （得分 权重） 销售部 KPI 序号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标 考核标准 考核信息来源 1 现货销售目标完成率 15% 实际完成销售额 /目标销售额 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-200*（ 100%-A） 60% A80% 销售完成量在 80%到 100%之间，总分减去 与之对应的分值；在 60%到 80%之间，总分 减去与之对应分值的两倍；在 60%一下此 项为 0分 营销副总 2 电子交易销售目标完成率 10% 实际销售额 /计划销售额 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-150*（ 100%-A） 50% A80% 100-200*（ 100%-A） 100%A 销售完成量在 80%到 100%之间，总分减去 与之对应的分值；在 50%到 80%之间，总分 减去与之对应分值的 1.5倍；在 50%一下此 项为 0分；超额完成总分增加对应值得 2倍 营销副总 3 新签合同目标完成率 15 实际签订合同标标的 /目标数 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-200*（ 100%-A） 60% A80% 目标完成量量在 80%到 100%之间，总分减 去与之对应的分值；在 60%到 80%之间，总 分减去与之对应分值的两倍；在 60%一下 此项为 0分 营销副总 4 新客户增长率 10% 当期增加的新客户 /上期客户总数 增长 20% 100-5*100*（ 20%-A） A为实际增长率，相对目标值低一个百分 点减 5分；相对目标值高一个百分点加 5分 营销副总 5 经销商 /仓储 /商铺招商 开发目标完成率 10% 经销商开发数量 /计划经销商开发数量 20个 100-10*（ 20-A） 10 A A为实际开发数，相对目标值低一个减 10 分；相对目标值高一个加 10分； A小于 10 个此项为 0 营销副总 销售部 KPI（续） 序号 KPI指标 权重 指标定义 /公式 目标 考核标准 考核信息来源 6 经销商流失个数 5% 经销商违约或未续签的个数 0个 100-20*A 营销副总 7 开单错误次数 10% 外贸、跟单组因设计或 其他原因造成的开单错 误次数 0次 100-20*A 开单出现一次错误，扣 20分 营销副总 8 回款率 10% 当期实际回款额 /合同规定的应回款额 100% 100-100*（ 100%-A） 50%A100% 工程回款率低于 50%，此项为 0分 财务部 9 客户跟单投诉处理及时性 5% 判断投诉原因，并及时反映到质检部 100分 质检部从投诉处理的时间性和有效性进行评价 质检部 10 营销成本控制率 10% 营销费用 /销售总额 （营销费用包括：广告 费、展销会费用、销售 差旅费等） 3%（示 例，以 实际预 算为准） 100-40*100*（ A-3%） 销售成本高于目标值一个百分点，总分减 少 40分 财务部 合计 100% 总分 （得分 权重） 目 录 一、 公司绩效考核 KPI指标体系 二、公司绩效考核办法 三、绩效考核的实施与后续工作 公司绩效考核框架结构 公司年度业绩考核 公司副总半年业绩考核 部门月度业绩考核 部门总监、经理季度业 绩考核 部门员工月度业绩考核 部门员工周计划考核 是整个考核体系承上启下的核心环 节：是公司业绩考核、副总、部门 经理和员工业绩考核的直接基础和 主要依据 是整个考核体系的最基 础部分，可以在日常工 作中，将考核体系的重 要思想和重点落到实处 是整个考核体系最高端， 是公司年度经营与管理业 绩的综合体现，是公司阶 段性战略目标实现情况的 直接反映 总经理年度业绩考核 部门周计划考核 公司年度经营计划目标（示意） 1. 全年实现产值 XXXX万，销售收入 XXXX万，净 利润 XXX万，出口创汇 XXX万（美元）；新产 品销售率 50； 2. 现货销售额 XXXX万，电子、仓单营业售额 XXXX万； 3. 获评“ XXXX商标 ”； “XXXX 企业 ” ； 4. 新增贷款 XXXX万，全年财务费用 XXX万，资产 负债率不超过 60； 开发新产品 XX个，申报专利数目 X个，完成 X 个新产品鉴定； 新增产线设备投资 XXX万 ，将产能扩大到 XX万 辆； 新增经销商布点 XX个，其中 XXX万以上销售额 的不少于 XX个， XXX到 XXX万之间销售额的不 少于 XX个； 投诉及时处理率 100； 合同纠纷未圆满处理率为 0； 完成一次市场调研，制订一份行业和市场研 究报告； 上半年运行新的组织架构 、流程以及绩效和 薪酬管理平台并局部调整，下半年正式运行 ； 完善招聘和培训管理平台，全年招收职员 XX 人 ，普通工人 XX人 ，技术人员 XX人 ，销售人 员 XX人 ；培训费用 3万元，培训时数不少于 XX 小时，培训人次不少于 XXXX人次 ； 公司网站改版，丰富内容，加强宣传 公司与总经理年度业绩考核 公司年度业绩考核的内容 公司年度经营计划考核（占 45权重） ； 年度 KPI指标考核（占 55权重）； 加减分项目的考核（相关分数直接加减在 公司年度 KPI考核 &经营计划考核分数中） 董事会对总经理年度经营业绩进行考核 对公司的业绩考核结果等同于对总经理的年度 业绩考核，对总经理不再进行有关能力态度的软 指标考核 总经理业绩考核等级 优 良 合格 欠缺 差 95分以 上 85 95 分 65 85 分 55 65 分 55分以 下 示例 公司年度经营计划考核得分 80分，年度 KPI考核 得分 85分，公司年度加减分项目考核得分 3分， 则 公司 &总经理年度业绩考核得分 80 70 85 30 3 84.5分 副总经理半年度业绩考核 副总经理业绩考核等级 优 良 合格 欠缺 差 95分以上 85 95分 65 85分 55 65分 55分以下 总经理对副总半年度工作业绩进行考核 副总分管部门上半年或下半年的平均分数是 总经理对副总考核的基础，占 90权重； 同时对副总进行有关能力态度的软指标考核， 占 10权重 示例 某副总分管 A、 B两部门，部门 A上半年考核 平均分 80分，部门 B上半年考核平均分 85分， 副总个人能力态度考核得分 90分，则 副总半年度考核分数 （ 80 85） /2 90 90 10 83.3分 副总经理能力态度考核表 能力 90 合理授权 25 决策 20 战略思考 20 识才育人 25 态度 10 进取性 5 责任感 5 部门经理业绩考核等级 优 良 合格 欠缺 差 95分以上 85 95分 65 85分 55 65分 55分以下 部门月度考核与部门总监、经理季度考核 总经办负责组织对各部门的月度考核 部门月度考核由部门月度工作计划考核（为 4周工作计 划考核的平均分）、月度 KPI指标考核与加减分项目的 考核（相关分数直接加减在部门月度 KPI考核 &工作计划 考核分数中）构成； 公司每周例会对各部门周计划完成情况进行考核评分， 总经办负责统计考核结果并据此计算部门月度计划考核 平均分； 周计划考核按照百分制，对每项工作赋予一定的权重分 值，根据实际完成的情况进行评分； 总经理或副总对各部门经理进行季度考核 部门季度平均分是对部门考核的基础，占 80权重； 同时对部门经理进行有关能力态度的软指标考核（占 20 权重），其中：总经理对部门总监的评价占 30权重， 分管副总对部门总监的评价占 70权重 示例 2 某部门季度考核分数 85分，部门经理个人能力态度考 核，总经理评分 80分，分管副总评分 90分，则 部门经理季度考核分数 85 80（ 90 70 80 30） 20 85.4分 部门经理能力态度考核表 能力 70 推断评估 15 协调沟通 15 组织 20 解决问题 20 态度 30 主动性 5 责任感 15 协作性 10 部门每周工作计划考核表 计划项目 权重 完成情况 考核得分 计划 1 10分 计划 2 8分 示例 1 某部门 4周计划考核平均分（即月度计划考核分） 80分， 月度 KPI指标考核 85分，加分 1分，则 部门月度考核分数 80 70 85 30 1 82.5分 部门季度考核分数 部门连续 3个月份考核分数平均值 员工业绩考核等级 优 良 合格 欠缺 差 95分以上 85 95分 65 85分 55 65分 55分以下 部门员工考核 员工直接上级对员工进行每周工作计划完成情况的初 步考核 部门经理对员工进行月度工作业绩考核 员工 4周工作计划考核平均分是部门经理对员工进行 月度考核的基础，占 70权重； 同时对员工进行有关能力态度的软指标考核（占 30 权重）；其中：部门经理对员工的评价占 30权重， 直接上级（主管）对员工的评价占 70权重 以上述两项分数的加权之和乘以员工所在部门的 部 门绩效系数 （部门分数 /部门员工“未调整前”平均 分）为员工最终得分，避免 部门内部员工评分过高的 倾向 （ “未调整前”是指未用部门绩效系数调整前） 示例 某部门考核分数 80分，部门所有员工（含经理）未调 整前平均分为 82分，员工 4周考核平均分 85分，其个人 能力态度考核加权得分 90分，则 本员工未调整前月度 考核分数 85 70 90 30 86.5分，而 本员工最终月度考核分数 86.5 80/82 84.4分 部门员工能力态度考核表 能力 65 专业技能 15 计划与执行 25 沟通理解 15 学习 10 态度 35 积极性 5 责任感 10 协作性 10 纪律性 10 员工周工作计划考核表 计划项目 权重 完成情况 考核得分 计划 1 计划 2 部门月度考核中计划考核与 KPI考核的权重分配（参考） 部门 月度计划考核权重 月度 KPI考核权重 秘书处 65% 35% 总经办 55 45 人力资源部 55 45 行政部 60 40 财务部 45 55 融资管理部 40% 60% 销售部 40 60 网络管理部 60% 40% 售后服务部 60 40 目 录 一、 公司绩效考核 KPI指标体系 二、公司绩效考核办法 三、绩效考核的实施与后续工作 公司绩效考核的组织体系由绩效考核领导小组、总经办和人力 资源部以及各部门长构成 作为绩效考核工作领导机构，成员构成：总经理、副总、总经办主任、人力资源部经 理 对公司绩效管理体系的运行进行宏观指导，并对相关问题进行最终决策 绩效考核领导小组 与工作小组 总经办、 人力资源部 总经办负责每月考核各部门的当月计划完成情况； 人力资源部负责： 制定和完善绩效管理制度及相关管理细则； 对部门进行有关考核的培训； 组织进行对各类人员的考核； 收集、整理、汇总各部门 员工 绩效考核结果及复核申请，对总体结果提出初步分析 意见，供绩效 考核领导 小组 决策 ； 接受、处理 部门 员工有关绩效考核的 申诉 ； 建立员工绩效考核档案，为薪资调整、奖金发放、职位变动（晋升与淘汰、轮岗）、 嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施； 各部门经理 与下属共同制定合理的工作计划； 关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：保持必要的绩效沟通（除正式绩效 面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属 制定改进措施并指导实施； 客观公正地评价下属的工作绩效； 公司绩效考核的实施安排 1.每周： 部门经理考核部门员工本周计划完成情况； 公司例会上对各部门每周工作计划完成情况进行考核； 2.每月： 总经办考核各部门月度 KPI指标达成情况，并计算部门月度计划考核得分； 各部门经理对部门员工进行综合考核； 每季度： 总经理、副总经理对各部门经理进行综合考核； 每半年： 总经理对副总进行综合考核； 每年： 董事会对公司和总经理进行业绩考核。 各级管理者应注意事前、事中和事后对下属的绩效辅导 与下属共同制订工作计划，就工作目标和方法达成共识； 在日常工作中注意对下属工作的指导和监督，确保工作计划能如期完成 事前 事中 考核后，积极与下属沟通，指出其优点和值得发扬的好的作法，并一起 找出改进的方法，最终确定下期的工作计划 事后 考核后的绩效申诉 直接向总经理提出申诉意见，总经理与其沟通，如达不成共识，则召集 绩效考评领导小组会议共同商议，并以会议决定为最终结果 向人力资源部提出申诉意见，人力资源部先与员工所在部门经理进行沟 通，然后与员工进行沟通，如不能达成一致，则人力资源部提出书面处 理意见呈报绩效考评领导小组（对于主管级员工或其他关键岗位员工）， 有时也可根据实际情况直接决定员工的最终考核结果（对于普通工人和 一般行政管理人员） 部门经理 副总 部门员工 绩效考核结果的应用 绩效奖金 年终效益奖 岗位调整 岗位工资调整 员工培训计划 个人绩效奖金的计算方法 个人薪资收入的典型 组成部分 岗位绩效奖金基数 个人考核系数 个人月绩效奖金 固定收入 可变收入 基本工 资 加班 工资等 月绩效 奖金 单项奖、 特别奖 金等 薪酬制度确定各 岗位薪资的固定部 分（基本工资）和 浮动部分（即绩效 奖金基数） 依据个人 综合考 核分数 而定 考核等级与考核系数对照表 考核分数 95分以上 85 95 分 65 85 分 55 65 分 55分以下 考核等级 优 良 合格 欠缺 差 考核系数 2-3 1.2-1.5 1-1.1 0.7-0.8 0-0.5 试算： 某员工月岗位工资 1000元，其中基本工 资 800元，绩效奖金基数 200元； 员工考核分数 90分，等级为良，考核系 数可定为 1.3； 因此，员工绩效奖金为 200 1.3 260 元 注：生产工人无绩效奖金，按现有制度计算工资；销售 人员的绩效奖金照此计算，其原有的其他奖励措施不变 不同考核等级的考核系数细分 考核等级与系数 考核分数区间 优 良 合格 欠缺 差 115分以上 3 100 115（含） 2.5 95 100 （含） 2 90（含） 95分 1.5 85（含） 90分 1.3 80（含） 85分 1.2 70（含） 80分 1.1 65（含） 70分 1 55（含） 65分 0.75 50（含） 55分 0.5 50分以下 0 绩效奖金的发放 1.总经理： 每月发放绩效奖金基数的 50，年底考核后补足或扣回； 2.副总经理： 每月发放绩效奖金基数的 70，半年考核后补足或扣回； 3.部门经理： 每月发放绩效奖金基数的 80，季度考核后补足或扣回； 部门员工： 当月按考核系数计算后，下月发薪日发放 试算： 某副总月岗位工资 5000￥，其中基本工资 3500￥，绩效奖金基数 1500￥，每月 发放 3500 1500 70 4550￥，半年考核后该副总考核系数 1.1，则下半年 首月发放 3500 1500 6 1.1 1500 6 70 7100￥ 采用这种绩效奖金计算方法有如下好处 1.绩效奖金真正与个人综合绩效进行科学挂钩，激励效果更好； 2.公司可用多种手段来实现对奖金总成本的控制，包括：调整岗位奖金基数、 调整绩效考核系数的设臵、调整考核等级划分标准； 3.考核结果只分为五个等级，简便易行 岗位工资调整 副总 ：在连续两个考核期（一年）内，考核评级都为“良”（含）以上，则次年岗位工资在 同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档，则原则上不再上调，公司可根 据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现 1次“欠缺”（含）以下考核等级，则次年岗位工 资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整； 部门经理 ：在连续四个考核期（一年）内，考核评级有 3次都为“良”（含）以上，其余 1次 为“合格”，则岗位工资次年在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档， 则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现 2次“欠缺”（含） 以下考核等级，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整； 部门员工 ：在连续十二个考核期（一年）内，考核评级有 8次都为“良”（含）以上，其余 4 次为“合格”，则岗位工资次年在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高 档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现 4次“欠缺” （含）以下考核等级，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整 年终效益奖金的计算和发放（参考） 公司年终效益奖金 总额的确定 未完成公司年度财务类整体 KPI指标目标时，不发放年终 效益奖金；当全部完成并超额完成当年公司整体 KPI指标 时，根据公司利润超额幅度，按阶梯比例分别提取年终 效益奖金： 利润目标超额完成 10（含）以下时，超额部分按 10提取 利润目标超额完成 10 20（含）时，这部分超 额按 20提取 利润目标超额完成 20 30（含）时，这部分超 额按 30提取 利润目标超额完成 30以上时，这部分超额按 40 提取（分段提取） 部门和个人 奖金总额的确定 董事会审议确定分给各部门的奖金总额 部门内奖金分配公式：个人年终奖金月岗位工资 个 人年度考核系数（年度考核平均分对应的考核系数）； 普通工人和辅助工分别按固定金额计算 按照上述公式计算的部门个人年终奖金总和如果超 过公司分配给部门的奖金总额度，则按照超过的比例 每人同比例下调奖金； 按照上述公式计算的部门个人年终奖金总和如果少 于公司分配给部门的奖金额度，则按照不足的比例每 人同比例上调奖金，或者将差额部分奖金提取一定比 例存入部门奖金池，供部门在需要时提取 年终效益奖金同样与 部门和个人业绩相关， 但奖金的基数与个人 绩效奖金的基数不同 岗位调整 调整的方式包括晋升、轮岗、调岗、淘汰 副总、部门经理不再晋升，全面主持部门工作的部门副经理可晋升为部门经理； 部门内主管可晋升为部门副经理，员工可晋升为主管； 在一年内的考核期中，考核等级都在“良”（含）以上者有晋升的资格，考核等级有 1次为 “合格”、其余都为“良”（含）以上者有轮岗培养的资格； 对于 副总 ，在一年内的考核期中，考核等级两次都为“欠缺”（含）以下时将被调低职位或 换岗任用；在次年考核期中再出现 1次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰； 对于 部门经理 ，在一年内的考核期中，考核等级三次都为“欠缺”（含）以下时将被调低职 位或换岗任用；在次年考核期中再出现 1次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰； 对于 部门员工 ，在一年内的考核期中，考核等级五次都为“欠缺”（含）以下时将被调低职 位或换岗任用；在次年考核期中再出现 2次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰 人力资源部负责为调岗员工组织适当的培训来增强员工的工作适应力 员工培训计划 人力资源部每季度对公司员工绩效考核的情况进行总体分析，设计出以改善员工绩效为目 的的员工 培训方案 ： 绩效考核中发现的主要问题； 多数员工在哪些方面的技能需要提升； 制订针对性的培训计划，并组织落实 员工考核结果应用表 副总半年度综合考 核 部门经理季度综合 考核 部门员工月度综合 考核 绩效奖金基数 考核得分 考核等级 个人绩效考核系数 个人绩效奖金 部门年终效益奖金 个人年终效益奖金 岗位调整 岗位工资调整 个人培训计划 绩效考核目标的调整与体系的调整 每季度首月，人力资源部汇总整理上季度员工考核结果，并进行综合分析，向 绩效考评领导小组提交研究报告，内容包括：考核结果整体分析、考核结果应 用建议、考核中需要解决的问题、对公司考核体系的调整建议等； 一般而言，对绩效考核体系的调整分为两部分 根据实际情况的变化对绩效目标进行合理调整； 调整考核指标、权重、计分方法和考核周期 总结：公司进行绩效管理的整体程序 制定工作计 划 计划跟 进与指导 绩效评定 绩效面谈 考核结果 的汇总与 分析 考核结 果的应 用 部门员工每 周五向直接 上级提交下 周工作计划 直接上级于 周初对员工 提交的工作 计划初稿进 行审定，作 为本周的工 作指导和考 核依据 直接上级应 观察和记录 员工在计划 执行过程中 的重要业绩 表现 就绩效问题 与员工保持 持续的沟通， 帮助员工分 析、解决计 划执行中已 经存在或潜 在的问题 直接上级 评定员工 周计划的 完成情况 直接上级 对员工整 月的综合 表现进行 评分 部门经理 对员工能 力态度进 行评分 考核结束 后，直接 上级与员 工进行绩 效面谈， 用来肯定 成绩、指 出不足并 提出改进 意见和建 议；帮助 员工制定 改进措施， 并确认本 月考核评 分结果和 下周工作 计划 各部门 考核完 毕后， 及时将 考核结 果报送 人力资 源部， 人力资 源部对 各部门 绩效考 核结果 进行整 理分析 员工每月 绩效考核 结果由公 司人力资 源部存档， 作为员工 当月绩效 奖金发放 的直接依 据，并作 为员工薪 资调整、 职位变动 （晋升与 淘汰、轮 岗）、嘉 奖以及个 人培训发 展的重要 依据。 考核体 系的调 整 人力资源 部根据各 部门意见 反馈，对 绩效管理 体系进行 局部技术 调整 注：以员工月度考核为例，部门经理以上人员的考核遵循同样过程，只是时间安排不同 期望鑫杞农科公司通过有效的绩效管理，不断提升公司和员