施工企业项目成本控制及预警机制

浅谈工程项目成本有效控制措施及预警体系蒋群英由于建筑市场体系不够完满，工程招招标价格偏低，以致经济效益下 滑，严重危及企业的生计和发展，迫使其千锤百炼成本管理。那么，拟定 出的确可行、操作性强的成本控制措施火燎眉毛。财务人员追踪项目成本 控制的执行情况，并对目标成本建立预警体系势在必行。一、控制目标成本的前提条件目标成本是指中标价扣除计划利润和税金后的差额。要有效控制目标 成本，需要满足以下条件：（一）目标成本控制的原则：全员参加全过程控制；开源节流；目标 控制；动向控制。（二）目标成本管理的主体：项目成本管理是一个全员全过程的管理， 成本管理的主体是项目管理人员和直接施工人员，而不是财务人员，财务人 员是成本管理的解析者、报告者和预警者。（三）明确目标成本控制的依照：项目成本的控制要依照必然的标准 来进行。项目中标时各项花销在标书中已有明细，但估量部门必定要依照 本企业的各项定额量化和细化花销及对不确定要素进行展望，测算各分项 的利润空间，形成总的计划利润，扣除计划利润和税金后的部分为项目部 的成本上限，即目标成本。目标成本由人工费、资料费、施工机械费、间 接花销（含创立费、业务费及办公费等）等构成，目标成本是财务人员解 析和预警的依照。（四）依照抵押承包比率建立责权益关系：项目部推行集体风险抵押 承包制度。项目风险抵押金总数由企业依照一致标正确定，项目部管理人员及各班组依照责任大小缴纳不同样比率的风险抵押金，以此比率作为成 本降低额的奖励及损失的处分依照。（五）建立健全责权益相结合的奖励体系：项目的目标成本由估量部 门供应详细的成本清单如数量和单价，由项目部在施工过程中组织推行， 项目部降低了成本就应按起初确定的比率获得奖励，若是超支不仅需实时 解析原因、提示偏差而且要依照责任从所交的风险抵押金中按比率推行经 济处分；出现非正常重要损失且无法合理讲解的，第一充公项目部全员的 押金，其次按企业的“十奖十罚”执行处分和处分；项目的成本控制能力还 是今后选择项目经理的一个竞聘打分要素。二、控制目标成本的现场管理过程（一）、动工前的目标成本估量项目中标后，企业应运用项目管理的方法和手段，依照本企业的各项 定额展望施工过程中应发生的资料、人工、机械等花销，将中标价调整为 项目目标成本，作为成本的最高限额，不得打破。依照目标成本编制分项 估量成本及形象进度估量：1依照图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形 式、机械设备的选型、人力资源分派等进行认真解析研究，尽量采用新工 艺、新方法以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的 估量成本创立条件。2依照本企业的人力成本定额、资料耗资定额、工程机械定额等详细 确定劳动定员、机械运转及资料供应重量及总量，结合现场施工条件计算 出各分部分项工程的估量成本及各种形象进度的估量成本。3以分部分项工程实物量为基础，依照施工队和班组的分工进行分 解，形成各施工队和班组的估量成本，为施工成本控制作好准备。即详细 落实到各级成本中心该怎样做工作，控制量为多少。（二）、施工企业与项目部签约目标成本施工企业与项目部签署目标成本责任书，明确互相的权益与义务，责任书送财务部门备案以备解析和核查并随时依照需要向项目部供应成本清单。责任书中应明确责任成本依照形象进度以月为单位分阶段核查。（三）、目标成本在施工过程中的控制在施工过程中的成本管理主若是成本控制和解析。表现在四个方面：1、资料花销控制：它分为价格和数量两个指标。资料在工程成本中占最大的比重约为60%，项目成本控制的核心就是资料成本的控制，节约资料 花销，对降低成本有着十分重要的作用，所以必定把好资料采买关和减少浪费。（1）、在资料采买、运输、保留、使用及回收等环节必定采用有效措施，如采用招标采买易于采买到价廉物美的资料；（2）、采用新技术、新材 料、新工艺，节能降耗；（3）、对前道工序拆掉的资料和模板应尽量减少损 耗、加强整修和充分利用。对有效重复使用次数越多奖励越多等方法。（4）、 对同类工程采用先后施工方式，既可减少周转资料的需用总量，又可节约 原资料。（5 ）、分批采买，零库存。2、人工费控制：加速施工进度，提高劳动生产率，减少单位工程用工, 能有效降低薪水花销。（1）、对各班组推行“清包工”制度，依照起初确定的 工日单价乘以该班组达成实物工作量的工日数作为班组薪水，多劳多得，从根本上杜绝出工不用心的现象；（2 ）、培养、装备一专多能的技术工人，合理调治各工序人数松紧情况，既加速进度又节约人工花销。（3 ）、协调好 各班组之间的关系，如土建队与水电安装队之间的合理配合，防范维修用 工和清运垃圾用工。（4 ）、工结束清，防范签工。3、施工机械花销控制：对自有设备，加强设备的保护与保养，提高设备的利用率，充分发挥其最大效能，降低机械使用费。（1）、建立健全设备保养制度；（2 ）、倡议技术改革和技术革命，做好配套成龙工作；（3）、平 衡调动设备；（4）、加强操作人员的培训工作；（5 ）、睁开学、赶、帮、超 劳动竞赛。对确需租用外面机械的，要做好工序连结，做到人接班机不歇， 提高利用率，促使其满负荷运转。4、非生产花销及间接花销控制：要压缩非生产人员，在保证工作正常 睁开的前提下，推行一人多岗，满负荷工作。三、财务部门在目标成本控制中的作用（一）、财务人员在施工过程中核算、解析及预警月尾，项目部按要求向所属企业供应项目月度报告，项目的财务人员按月做好成根源始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，出 具XX项目部会计报表，同时要依照估量成本核查要求，按分项工程 逐项解析实质成本与估量成本的差异，要找出产生差其他原因。1、用量变化差异从以下几方面解析：（1）、估量成本错误；（2）、采 用新工艺；（3）、工程量改正；（4）、资料浪费；（5）采买量差等。2、单价增减应从以下几方面解析：（1）、市场价变化；（2）、采买员 货比三家降低单价；（3）、就近购买价格偏高；（4）、人为原因。财务人员将以上两方面信息实时反响到工程管理部门，该部门应视具 体情况：（1）若是是正偏差，米用积极的防范措施纠正偏差，以防范对后 续施工造成不利影响或质量损失；（2 ）如为负偏差，要实时奖励并激励项 目部连续努力降低成本；（3 ）对盈亏比率异常的现象，要特别引起重视， 实时正确查清原因；（4）对于采用新技术、新工艺提高施工进度节约花销 的应实时总结、推行并加以奖励；（5 ）对于以牺牲工程质量、偷工减料降 低花销的要实时纠正以保证工程质量和安全。（二）、比较目标成本和实质成本工程施工达成并经业主查收后，除维修花销（一般为5% ）以外的实质成本基本确定。在结算从前，财务人员应计算出各分部分项工程的实质成本并与估量成本进行比较解析，明确各项实质花销占估量成本的比率，以 列表的方式反响出来并解析原因。此举既有利成本核查又有利于拟定新的 劳动定额、资料定额及机械设备定额，为拟定下一项目的目标成本服务。（三）目标成本核查兑现1、分清管理层次，明确核查指标施工管理成就的归属与经济责任亲近挂勾。项目管理层和施工班组形 成各级成本中心，按缴纳风险抵押金的比率，已经形成目标成本保障系统， 按此比率分派管理成就。2、合时核查，奖罚到位责权益明确后，为了调动各责任者的积极性，要分阶段核查成本，如 按月进度。解析出是哪个环节、哪个部门节约了就应按比率奖励该环节和 该部门，否则，就处以相应比率罚款，以便调动全员劳动积极性。只有这 样才能实时发现问题或解析出节约成本的原因，以调整施工计划。目标成本一旦确认，最后核查即可实现。总核查奖罚与分阶段核查出 现的偏差对照较，多退少补。若是获得最后核查效益奖金，可依照抵押金 比率及实质贡献的大小分派。在核查达成后按所缴纳的风险抵押金原额退 回，按常例不计利息，其退还金额与达成目标成本情况亲近相关，如达成 应足额退还，如未达成应按起初确定的比率退还直至完好充公。怎样办理 好项目部的责权益关系以及财务部门实时追踪与解析成本是项目管理成败 的要点。（蒋群英 深圳市天健（企业）股份有限企业）