经营管理中的创造性.ppt

经营管理中的创造性 主要内容 一、经营管理中创造性潜能开发的影响因素 二、企业经营管理中创造性潜能的开发 一、经营管理中创造性潜能开发的影响因素 领导者的个体因素 企业文化因素 领导者的个体因素 英特尔的创始人摩尔从 20世纪 70年代起就构筑了其赖 以成功的商业模式 不断改进芯片的设计、以技术 创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、 提高性能的需要。摩尔提出了著名的 “ 摩尔定律 ” ， 指出计算机的性能每 18个月翻一番，只有不断创新， 才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的 技术开发中去。 正是因为有摩尔这样一些富有创新精神的领导者，才 造就出富有创新精神和创新能力的英特尔。可见，领 导者个人对创造性的认识、态度与处理方式是影响企 业创造性潜能开发的重要因素之一。 领导者个人对创造性的认识误区 “只有少数天才才有创造性，我没有。 ” “ 有没有创造性没有关系，只要我找到 极具创造性的员工就行了。 ” “ 我的员工各不相同，我无法使他们都 有创造性。 ” 思维方式 如果领导者只习惯于只用某一种思维方 式思考，遇事就会不由自主地按这种方 式思考问题，这势必会影响个体创造性 潜能的发挥。 柯达公司曾经就是这种定势思维的受害者。 1984年，第 23届奥 运会在美国洛杉机举行。在围绕 “ 奥运会专用胶卷 ” 的商标争 夺战中，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾经 十分自信地认为，依仗 “ 柯达 ” 的信誉，洛杉机奥运会要选择 大会专用胶卷，非它莫属，因而大可不必主动到奥运会组委会 申请参加赞助。他们甚至认为，凭 “ 柯达 ” 旺盛的销路，花 400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。所以在组委会多次派 人来联系时，屡屡与之讨价还价，要求组委会降低赞助费，来 来回回，一拖半年。本来一心希望用美国胶卷作为在美国举办 奥运会的专用品的奥运会组委会，曾耐足性子同柯达公司周旋， 而对一直恭候一边的富士公司不给明确的答复，尽管富士公司 一直主动提高赞助费，最后表示愿意出资 700万美元。在看到 争取柯达公司无望的情况下，组委会才批准了富士公司的申请。 富士公司借此良机，迅速扩张，其胶卷销售额在全世界仅次于 柯达，对柯达的地位造成了强烈的冲击。 个性品质 有创造性的领导者应充满想像力 有创造性的领导者应有毅力 有创造性的领导者应具有幽默感 有创造性的领导应该充满活力 个人的人际关系 领导者应该注意人际关系的协调，以促 进其事业的发展。人际关系紧张对事业 上取得创造性的成就是非常不利的。就 领导者而言，要想获得良好的人际关系， 必须处理好对部下、对上级、对同事、 对外部的四种关系，以建立有利于自己 工作的人际环境。 企业文化因素 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公 司的专家通过对全球增长最快的 30家企业进行 了跟踪研究后，得出结论：世界 500强胜出其 他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他 们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业 文化同普通公司的企业文化有着显著的不同， 他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以 客户为中心；三是平等对待员工；四是激励创 新。 企业文化是一种从事经济活动组织内部 的文化，它的具体表现是企业所包含的 价值观念、行为准则等意识形态和物质 形态均能够为该组织成员所认同。 企业价值观就是企业在生产经营活动中 所推崇的基本信念及奉行的目标。企业 价值观是企业文化的核心。成功的企业， 都有其正确、高尚的价值观。 “利润不是最重要的 ” 追求利润、为企业职工谋取更多的福利， 是企业存在的基础。但是，如果企业仅 仅将追求利润的最大化作为自己的终极 目标，往往会限制企业领导者和员工的 视野，障碍企业创造性潜能的发挥。仔 细考察那些成功的企业，就会发现，它 们除了强调利润之外，更强调职工对共 同理想和事业的追求，从而激发起员工 强烈的创造热情和的巨大的创造潜能。 美国杜邦公司的企业价值观是 “ 通过化 学能使美好的生活变得更美好 ” ； 美国罗斯公司的企业价值观是 “ 为人们 创造最美好的环境 ” ； 中国民生制药的企业价值观是 “ 创优创 新，造福人民 ” ； 海尔的企业价值观是 “ 个人生涯计划与 海尔事业规划的统一 ” 。 “企业即人 ” 企业的 “ 企 ” 字，上面是 “ 人 ” ，一个 企业要没有了人，将难以发展。许多成 功的企业的发展历程早已证明了人在企 业经营管理中的核心地位。只有重视人 的企业，才是有创造性的企业。 “顾客至上 ” “以消费者为中心 ” 、 “ 顾客是上帝 ” 等 等，早已是人们耳熟能详的字眼。许多 富有创造性的成功企业，都是将其作为 自己的企业价值观，并不断推动企业的 创新。 在海尔的服务理念中， “ 用户的难题就是我们的课 题 ” 、 “ 为你设计，让你满意 ” 、 “ 用户永远是对 的 ” 。 海尔发现农民用洗衣机洗地瓜时洗衣机的水管常常被堵住， 于是立即从技术上加以改进，很快推出了可以洗地瓜的 “ 洗 地瓜机 ” ，此后，还为公共食堂开发了削土豆皮的 “ 洗衣 机 ” 、为青海和西藏地区人民打酥油茶的 “ 洗衣机 ” 。 海尔在前些年引进意大利梅洛尼公司的滚筒洗衣机，很快推 出了中国第一代洗涤、脱水、烘干三合一滚筒洗衣机玛格丽 特。当时，海尔认为，这个产品非常完美，消费者肯定满意。 但投放市场后，消费者有好多意见，有的想要滚筒但不想带 烘干；有的希望洗衣机体积再小一些；有的希望洗衣机上面 加盖，取衣服更方便些。针对消费者的这些需求，海尔强化 了技术开发，在一年内就开发了 19种型号的滚筒洗衣机 。 二、企业经营管理中创造性潜能的开发 领导者个体创造性潜能开发 创造性环境的营造 创造性企业经营管理过程 领导者个体创造性潜能开发 费尔斯汀的创造十二法 畠 山芳雄的自我创新法 沃特林的“七个关键” 费尔斯汀的创造十二法 1养成创造性思考的习惯 2善于提问 3抓住偶发的新想法 4打破常规 5了解各种资料 6交流 7发展人际支持系统 8停止行动 9选择一个有利于创造性思考的环境 10创造健康的生活方式 11唤醒幽默 12切合实际地幻想未来 畠山芳雄的自我创新法 1变革信念 2学习提高 3良师益友 4自我评价 5身心健康 沃特林的“七个关键” 1沟通 2委托 3控制时间 4尊重顾客 5坚持学习 6重视知识 7创造机会 创造性环境的营造 拉伯夫的方法 韦斯特的方法 宗月琴的方法 拉伯夫的方法 1容忍失败 2轻松、非正式的工作环境 3给成功的创新付专利费 4奖励竞争 5支持狂热者 6力求每个人至少设定一个新的目标以及完成的期限 7把创造性思考的基本技巧教给每个人 韦斯特的方法 韦斯特 (Michael A.West)一直致力于组织创造 性的研究。他认为创造性不仅体现在思想上， 而且体现在行动中，这表现为创造性的两个阶 段。 第一阶段，他称之为创新（ Creativity），侧重于思 想上的创造性活动与成果； 第二阶段，他称之为革新（ Innovation），侧重于 将创新用于实践，并产生相应的物质成果。他进一 步指出，两个阶段具有不同的特征。 作为一名领导者，若要提高组织的创造性，需 要完成如下 8项工作： 组织创新需要多种多样的知识基础、职业倾 向和学问背景，以适应组织可能承担的各种任 务。 组织革新需要高度的整体性，即成员明确组 织的目标并认真承担他们所分担的任务。 组织革新往往需要外部压力与挑战，以刺激 组织成员不断发挥潜力。 组织革新需要致力于革新和支持革新的企业 文化。 组织革新需要有推动性、挑战性的任务。 组织革新需要建立良好的组织结构与组织功 能，即成员能参与到目标实现的过程中，感受 到各个阶段的信息和压力，并愿意承担相应的 责任。组织各部门间的信息传达通畅，没有交 流障碍，管理层与员工之间有适当的沟通渠道。 组织革新需要重视改革的过程，而不仅仅去 关注结果。 组织革新需要容忍和鼓励少数派。 宗月琴的方法 要使组织顺利的实行变革，除了要克服 种种阻力外，还要从制度、人员等方面 促进改革，建立有利于创新的文化，营 造一个激发创造性的组织环境。要使创 新思想顺利地转化为创新的行为，必须 依赖于员工、文化和组织三个条件 。 创造性企业经营管理过程 发现真正的问题 做出正确的决定 将思想转变成行动 恰当对待员工的过失 及时奖励员工的成绩 恰当拒绝员工的提议