华为人力资源-营销体系.ppt

本 华为营销体系人力资源管理 目 录 单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队激励体系 第一单元：华为营销战略与组织构架 机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力 . 机会牵引人才 . 人才牵引技术 . 技术牵引产品 . 产品牵引机会 . 产品 机会 人才 技术 华为是一个重视对成长管理的企业 文化管理： 资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。 人才经营： 营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。 产品开发： 把每年销售收入的 10%投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。 市场营销： 通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。 有关华为成功的多种说法 华为营销战略（早期） 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 加强原则：集中优势兵力进行重点突破（ 08机）。 得寸进尺：渗透战略。 华为成立背景： 深圳华为技术有限公司创建于 1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始 的头两年，它主要代销香港的一种 HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方 式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮 仪开发生产及有关的工程承包咨询。 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机 PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城 C4网络、地级市 C3网络，然后占 领省会城市 C2网络，最后攻取国家骨干网络 C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为 从 1988年创业，到 1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了 8年漫长的历程。尽管 在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。 华为营销战略 聚焦客户需求，作用于客户的决策链； 狼狈为奸； 五一工程。 核心： 以客户为中心 以客户为中心的营销模型 客 户 经 理 客 户 关 系 销 售 客 户 市 场 服 务 客 户 意 见 直 接 反 馈 客 户 关 系 评 估 与 分 析 客 户 关 系 规 划 客 户 关 系 改 进 市 场 信 息 收 集 与 维 护 建 立 新 的 客 户 关 系 改 进 已 有 的 客 户 关 系 市 场 策 划 市 场 分 析 市 场 机 会 和 目 标 客 户 分 析 竞 争 对 手 分 析 公 司 自 身 分 析 市 场 策 略 产 品 策 略 服 务 策 略 市 场 推 广 技 术 宣 传 样 板 点 建 设 考 察 公 司 及 样 板 点 交 流 研 讨 会 广 告 、 展 览 融 资 推 广 服 务 宣 传 商 务 策 略 销 售 业 务 管 理 销 售 计 划 管 理 销 售 项 目 监 控 客 户 满 意 度 管 理 备 件 支 持 用 户 培 训 资 料 支 持 技 术 支 持 工 程 服 务 客 户 满 意 度 改 进 评 估 客 户 满 意 度 改 进 策 划 主 动 服 务 客 户 意 见 收 集 、 反 馈 、 协 调 、 处 理 现 场 培 训 公 司 培 训 工 程 管 理 工 程 设 计 产 品 销 售 项 目 策 划 制 定 销 售 方 案 技 术 推 广 产 品 、 工 程 和 商 务 方 案 谈 判 签 约 产 品 销 售 货 款 回 收 后 期 处 理 服 务 销 售 项 目 策 划 制 定 技 术 支 持 方 案 技 术 支 持 和 商 务 方 案 谈 判 签 约 服 务 销 售 货 款 回 收 产 品 销 售 过 程 管 理 产 品 销 售 过 程 管 理 销 售 过 程 案例 华为攻关评价模型 策略影响组织设计的方向 如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组 可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关 注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是 最好的。 策略 暗示 对新产品、区域、客户的战略倾斜 对产品结构和目标客户结构的调整 加强合作 / 技术领先 1 领导的关注 2 资源的投入 . . . . . . 1 研发和产品销售支持的主体结构 2 客户群管理的主体结构 . . . . . . 组织设计的基本方针 华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 华为组织设计的基本原则 华为将始终是一个整体。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和 新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织 的基本构成要素。 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新 市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具有 一次性跨部门特征的项目， 靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以 完成的， 必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此， 项目管理应与职能 管理 共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例行 组织管理系统。 稳定与变化的统一，静与动的统一。 公司组织结构总体特征 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按 职能专业化 原则 划分的部门与按 对象专业化原则 划分的部门交叉运作时，就 在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适 应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组 织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强 管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。 公司主体组织架构 总裁办 管理 工程 人力 资源 财经 管理 营销 各 客 户 群 系 统 部 各 产 品 行 销 部 国 际 营 销 部 各 产 品 国 际 行 销 部 R&D 研 究 管 理 部 中 间 试 验 部 预 研 部 产 品 线 管 理 办 技术 支援 产 品 线 技 术 管 理 部 国 内 用 服 工 程 中 心 用 户 培 训 中 心 海 外 用 服 工 程 中 心 维 护 事 业 部 国内财务部 国际财务部 成本管理部 计划预算部 资金计划部 审计部 I T 规划控制部 I T 应用管理部 I T 系统管理部 流程优化管理部 系统集成中心 招聘调配部 任职资格管理部 考核薪酬处 员工培训中心 供应链 管理部 采 购 策 略 中 心 质 量 工 艺 部 合 同 统 筹 部 传 输 订 单 部 中 央 收 发 监 控 部 工 程 采 购 部 试 产 订 单 部 无 线 订 单 部 网 络 订 单 部 电 装 部 生 产 采 购 部 采 购 订单履行 行 政 采 购 部 物流 半成品 加工 质量 工艺 MKTG 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 管 理 部 人 力 资 源 二 级 委 员 会 总 监 办 公 室 总部各系统 干部部 各事业部 干部部 秘 书 机 构 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 誉 部 人 事 处 任 职 资 格 管 理 部 干 部 培 训 中 心 华为公司人力资源管理体系 华为人力资源系统构架解读 定位业务伙伴； 管好干部； 行政上隶属于市场部。 横跨公司主要功能部门的产品线 商务部 研究管理部 中间试验部 技术支援部 研发与行销管理委员会 预 研 部 产品线管 理办公室 无线 产品线 其它 产品线 产品战略规划委员会 复议 / 咨询 提案 访 问 研发管理办公室 营销管理委员会 生产 交换产品 线 产 品 行 销 部 产 品 国 际 行 销 部 客 户 群 系 统 部 国 际 营 销 部 华为的组织变革驱动因素 总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整： 战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略 的改变； 适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； 根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任 中心和权力的下移和前移； 解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、 部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重 新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。 华为的组织变革 为保证 IPD、 ISC等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程 、 IT体系， 提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。 目标、战略决策 多 客 户 群 产 品 线 制造平台 / T S 体系 IT 与 管 理 工 程 财 务 人 力 资 源 委 员 会 与 专 家 团 营销决 策 支持体 系 华为在弥补功能组织上的举措 委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议， 以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化。 任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是 IBM的巨型多维矩阵、松下 的事业部还是 GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战 略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针 对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会 使组织运作有效。 单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来 分析一个公司的组织更是没有意义的。 营销系统的组织和队伍建设 营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩 阵覆盖的营销网络。 建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精神 的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营 销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激 励和驱动。 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销 队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资 源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通 过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配臵与共享。 营销管理委员会组织结构图 渠道营销管理委员会 国内营销管理委员会 国际营销管理委员会 营销管理委员会 主要职责是： 国内营销管理办公室 国内营销管理委员会 营销管理工程部 销售管理部 客户群管理办公室 国内营销策划部 定价中心 客 户 工 程 部 综合计划部 国内营销干部部 市场财经部 电 信 系 统 部 国内产品行销办公室 业 务 与 软 件 产 品 行 销 部 固 定 网 络 产 品 行 销 部 运营商 解决方 案部 市场协调管理办公 室 电 信 北 京 分 部 网 通 北 京 分 部 固 定 网 络 产 品 部 北 京 分 部 客户代表管理部 外 事 部 北 京 代 表 处 各办事处 移 动 系 统 部 联 通 系 统 部 综 合 系 统 部 移 动 产 品 行 销 部 光 网 络 产 品 行 销 部 移 动 北 京 分 部 联 通 北 京 分 部 业 务 与 软 件 产 品 部 北 京 分 部 通 信 产 品 代 理 部 网 通 系 统 部 行销业务管 理部 移 动 产 品 部 北 京 分 部 光 网 络 产 品 部 北 京 分 部 国内营销组织结构总图 以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案 1、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一 个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群 建立了客户群拓展部。 调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化 为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将 NGN产品行销部划入交换接入产品行销部； 3G产品行销部划入移动产品行销部；同 时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办的 职能。 2、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部 人员没有充分发挥作用。 调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。 3、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形 成有效运作的组织和团队。 调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部 指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。 系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动） 销 售 管 理 及 拓 展 部 办事处 系统部 XX 系 统 部 北 京 分 部 策划与解 决方案部 系统部 市场协调管理办公室 国内产品行销办公室组织结构图 国内产品行销办公室 业 务 与 软 件 产 品 行 销 部 固 定 网 络 产 品 行 销 部 运营商解 决方案部 移 动 产 品 行 销 部 光 网 络 产 品 行 销 部 行销业务管 理部 固定网络产品行销部组织结构图 交 换 产 品 部 策划及业务 与网络解决 方案部 接 入 产 品 部 固 定 网 络 设 计 部 销 售 支 持 部 固定网络产品行销部 支 撑 网 产 品 部 N G N 产 品 部 固网产品 计划处 8750/8850/AS等产品划入交换产品部， ETS/ADSL/VDSL等产品划入接入产品部 国内办事处组织结构： 地区客户经理部（地区客户代表处） 办事处主任 / 代表 行政助理 副主任 中国电 信系统 部 技术支援助理 销售助理产品助理产品助理办公室 销售管理部 办事处客户群联席会议 副主任 电气销 售部 副主任 传输产 品部 办事处产品联席会议 办事处办公会议 副主任 交换接 入销售 部 副主任 XX 产 品部 . 副主任 移动系 统部 副主任 综合系 统部 副主任 联通系 统部 客户代表管理部 区域机构管理部 营销管理办公室 国内营销部 产品行销部 交换事业部市场部 管理代表 办事处组织架构解读 主任负责制； 办公会议制； 建设强大的销售平台； 客户线和产品线协同作战； 国内办事处组织变迁 组织变迁的依据和结果 1、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2、适应 ISC业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售业 务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务支 持科。 3、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4、相对弱化地区客户代表部。 办事处业务支持科整合方案 办事处业务支持科在行政上隶属 于办事处，在业务上由销售管理部、 合同管理部及应收业务部共同管理。 主要负责为从项目需求开始，到 签单、发货、终验、回款全流程的 端到端管理提供平台支持。 销售管理部办事处代表 业务支持科科长 合同管理专员 合同管理专员 合同管理部 应收业务部 业务支持科整合前共 120人，整合后人员编制计划共 76人 办事处业务支持科工作职责 协助办事处主管对销售项目进行监控，重点 监控项目的规范化运 作 。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同）， 同时负责制作办事处的 利润监控报告 。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐 龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提 供依据。 华为全球营销构架 全球销售部组织结构图 销 售 与 服 务 总 裁 全 球 销 售 部 干 部 部 运 作 支 持 部 销 售 管 理 部 市 场 财 经 部 全 球 大 客 户 管 理 部 市 场 拓 展 部 重 大 项 目 部 合 作 销 售 部 各 地 区 部 全 球 产 品 行 销 部 销 售 策 略 部 信 息 管 理 办 区 域 管 理 部 各 大 客 户 群 系 统 部 国内市场部 国内市场部（中国区） 组织结构与工作职责 国 内 市 场 部 人 力 资 源 及 行 政 管 理 部 商 务 部 信 息 管 理 办 公 室 运 作 支 持 部 财 务 部 供 应 链 业 务 部 国 内 技 术 服 务 部 片 区 管 理 办 公 室 重 大 项 目 部 客 户 群 管 理 部 销 售 业 务 管 理 部 国 内 产 品 行 销 部 M a r k e t i n g 部 综 合 办 东 北 片 区 西 北 片 区 华 东 片 区 华 南 片 区 华 北 片 区 西 南 片 区 客 户 接 待 策 划 部 客 户 关 系 管 理 部 联 通 系 统 部 北 京 代 表 处 移 动 系 统 部 业 务 发 展 部 设 计 院 系 统 部 电 信 系 统 部 专 网 系 统 部 综 合 系 统 部 网 通 系 统 部 运 营 商 解 决 方 案 部 综 合 计 划 部 行 销 业 务 管 理 部 光 网 络 产 品 行 销 部 安 捷 信 产 品 行 销 部 U M T S / G S M 产 品 行 销 部 终 端 产 品 行 销 部 固 网 产 品 行 销 部 C D M A 产 品 行 销 部 数 据 通 信 产 品 销 售 部 业 务 与 软 件 产 品 行 销 部 代 表 处 图 1 销 售 与 服 务 体 系 国 内 市 场 部 组 织 结 构 工作职责 人力资源及行政管理部组织结构及职责说明 组织结构图 人 力 资 源 及 行 政 管 理 部 管 理 办 招 聘 调 配 部 行 政 管 理 部 培 训 管 理 部 干 部 管 理 部 绩 效 及 任 职 资 格 管 理 部 图 2 人 力 资 源 及 行 政 管 理 部 内 部 组 织 结 构 图 国内市场部 华为的组织设计体现了哪些特点？ 忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的； 系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合； 不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化； 始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任； 与考核紧密连接，强化责任和执行。 第二单元：华为文化及市场文化 你们眼中的华为人是什么样子的？ 你眼中的任正非是什么？ 华为文化是什么？ 任正非看千手观音之后 住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里 出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机 房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧 地干，我们还是羡慕。 05年春节晚会上， 千手观音 给了我们很大震撼。那些完全听不到声音，也许一 生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动 作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同他们一 样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华为离成 功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海外很多 市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经 验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根本， 无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 华为的冬天 华为的红旗还能打多久 红舞鞋 华为危机论 华为危机论 每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明 华为海外员工的危险状况：恐怖 /持枪抢劫 /疟疾 /飞机失事 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管 24小时不能关手机 2001年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉 3G至今亏损 40亿：还不知何时才能收回投资 千手观音 带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 什么是企业文化 企业文化是一种假设 企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设 是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、 创造和形成” -美国哈佛大学教授埃德加 .沙因 企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的 深层次思考。 企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它 通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制 度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。 企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观 作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着 员工的行为和行为方式。 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的 动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1.核心价值观是是非善恶判断标准。 2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同 . 3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求 . 4.核心价值观是一种共同的境界 . 华为公司的核心价值观 1. 追求 : 华为追求的是在电子信息领域实现顾客 的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使 华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不 进入信息服务业。 2. 员工观 : 认真负责和管理有效的员工是华为的最 大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不 迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内 在要求。 3. 技术观 : 开放合作地发展领新的核心技术体系。 4. 精神观 : 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责 任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神。 实事求是是我们行为的准则。 5. 利益观 ：在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回 报。 6. 文化观 : 资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针 . 7. 社会责任 ：产业报国，科教兴国，为自己和家 人的幸福而不懈努力。 企业靠什么基业长青 企 业 规 模 企业年龄 企业 推动力 牵引力 内部动力 活下去，是企业的硬道理 竞争力是企业生存之本 活下去 ,是企业的硬道理 企业文化是企业的长期牵引力 + 绩效管理是企业目标的牵引力 + 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力 企业核心价值观：让雷锋不吃亏！ 现实 - 吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设 -不吃亏 质疑 宣扬 -理念 半信半疑 制度 -实践 将信将疑 实施 -推行 验证 -不吃亏 强化 认同 牵引 实践 -奉献 核心价值观的形成 -从理念到行为实践 三种类型的员工 奉献者 投入 回报 偷懒者 投入 回报 这是一个客观的现实 打工者 投入 =回报 关键在于他们的动态选择 偷懒者 投入 回报 打工者 投入 =回报 当现实中雷锋总是吃亏时 - 减少投入是唯一的选择 偷懒者 投入 回报 打工者 投入 =回报 当奉献者不吃亏时 - 增加投入是唯一的选择 企业文化是对人的思想的管理 华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。 人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与 服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务 理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系。 管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形 不成合力；没有服务，管理就没有方向。 到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司 确定的是对事负责的流程责任制。 管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。 缩短价值差距 整合价值冲突 求价值两难的解 华为如何进行对价值观的管理 价值体系 满足目标客户 群的功能需求 产品稳定性 及时有效的 售后服务 客户投资保护 具有竞争力 的价格 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 客户愿选择能提供平台提升 能力和满足未来需求的、可 靠的、稳健的供应商。 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 客户看重那些能满足 他们的功能需求甚至 特别要求的产品供应 商 客户愿选择功能强大 能满足需要且价格有 竞争力的产品 华为的价值创造网 “华为兴亡、我的责任”的讨论 华为集成的产品开发过程管理产品线管理 华为集成的产品开发过程管理产品线管理 （从客户中来到客户中去，形成闭环） 集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成： 市场部 研发部 采购部 中试部 制造系统 用户服务部 财务部 把产品开发当作一项投资来管理。 研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变 案例 2、华为内部能力因素及其互动关系 清晰的用服策 略 ( 免费 / 收费 ) 多层次的 支援 对科研的持续 高投入 完善的用户 配置档案 及时有效的 售后服务 品质管理 掌握客户 反馈机制 严格的产品开 发计划管理 高效的 , 有 纪律的员工 产品发布控制 版本控制 客户投 资保护 财务的稳健 产品稳定性 产品基于需求的设计 ( 功能、成本、可维护 性、可生产性、兼容 性、可扩充性、可靠 性、可测试性 ) 充分确切地了解不 同客户群潜在的需 求，竞争对手的功 能及华为的定位 市场制订核心的 及统一的产品需 求，满足目标客 户的需求 满足目标 客户群的 功能需求 短的开发周期 基于使用历史及 预测需求而作的 准确零件需求 高效的 成本控制 低的 零件价格 有竞争 力的价 格 可共享标 准设计 价值体系 人与组织的管理对集体主义与个人主义 价值冲突的整合 集体主义 Communilacimism 个人主义（ Individuatism 企业存在的理由这是每个企业首先要 明白的问题 （我是什么？我将是什么？我应该是什 么？） 企业的品格决定企业的命运 企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值 两难的权衡与选择 创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。 价值体系 案例 1：华为的经济伦理 产业报国，科教兴国为己任 国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务 的能力。 为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。 华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。 国家命运 民族尊严 企业盛衰 个人得失 家庭幸福。 一条生命链 价值体系 案例 2、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异 团结合作，集体奋斗是华为文化的精髓 人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史 没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成 的，但却能在成功事物的背后列 出一大串名字：参加 的人员，后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的阶梯；你 给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这 就是奉献与回报的关系。 没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。 知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。 知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外化、 结合和内化的转换过程而产生创新 企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。 创新磨合管理 管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。 案例：华为关于企业的发展与个人职业生 涯设计的讨论 公司只能有一个理想，员工在为公司的 理想的实现过程中实现自我。 从“搭便车”到“风雨同舟” 价值体系 外部世界内部化 寻求内部导向或外部导向两难问题的解 外部导向 客观因素决定论 内部导向 内因决定论 决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？ 决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境所 传送的讯号、需求与趋势？ 任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。 任何内部 无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智 慧的来源。 案例 1：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化 外因通过内因起作用 对环境力求做到自适应，才能避免大的风险 要提高自身的核心竞争力使之能做到： 顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势 顺应社会的发展大趋势 外因通过内因起作用 价值体系 校园卡 视野与机会窗 对外部世界响应的两种模式 被动反应式 建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世 界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。 主动反应式 建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延 迟短，捉住机会窗的可能性大。 成就者的认定 企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是为 了把饼做得更大。（公平与效率） 企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义 成就者的认定中的两难问题。 职位的称谓与职位的投入与产出 过程与结果 态度与绩效 学历、资历与实际贡献 透明与隐私 公平与效率 公平、公正与人性的局限 赢得的地位与赋予的地位 案例：考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望 的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。 员工的行为对激励作出反应 衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气 和公司的归属意识 案例：考核出来的企业文化 理念到实践 企业文化理念 ： 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓 企业管理实践： 劳动态度考核 考核内容： 1.基本行为准则 2.责任心 3.敬业精神 4.奉献精神 5.团队精神 考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖 金和股金的依据。 企业文化的同化与再造 企业文化的同化与再造 (一 )应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别 企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。 企业文化是员工思考、行动的模式。 (二 )“拥护的真理”与“使用的真理” 人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。 （言与行的差别） (三 )帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 见 修 行循环 见修行层次循环图 见修行层次循环图： 见 3 ：顿悟公司价值哲理，对公司文化的生息繁衍作出贡 献 修 3 ：种下良好的品格 见 2 ：正确诠释公司价值 修 2 ：使用公司价值 修 1 ：暂时放弃自己 的某些观念 行 1 ：愿意按规定办事，愿 意遵守规则，但经 常会出现一些与公 司文化相左的的思 想，勉强而为之。 见 1 ：拥护公司价值 行 2 ：养成良好的习惯 行 3 ：乐于工作，追求高标准 自然而然为之 包容愿景、整合冲突- - - - 从“搭便车”到“风雨同舟 ” 积极参与的程度 设定方向 告知 推销 咨商 共同创造 测试 从经济共同体事业共同体命运共同体 愿景管理 中高层干部在企业文化建设中的角色 高层干部起设计师的角色 个人魅力和才能 得到员工的认同和拥护 具有外来者的敏锐眼光 中层干部起桥梁作用 将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。 将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之 成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。 中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。 导师角色 为人师表身体力行。 传道 授业 解惑 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见 修 行的循环。 人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。 中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。 制度的强化作用（光倡导行吗？） 通过考核指标体系 通过干部选拔晋升管理 奖励体系 薪酬管理体系 企业文化再造 企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。 为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。 企业文化再造从改善心智模式做起。 华为的自我批判文化支撑着华为人的价值重组。 一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯 物论的世界观去评价事物和处理事物。 华为研发文化 理念层次的文化 -案例 承受炼狱烈火 磨砺成熟品格 破釜沉舟 ,正本清源反幼稚 卧薪尝胆 ,精益求精创辉煌 甘平凡 ,尽本职 ,如履薄冰 ,产品研发无小事 严管理 ,讲规范 ,脚踏实地 ,板凳要坐十年冷 融小我于大我 ,组织成长牵引个人成长 铸生命于产品 ,励精图治实现顾客梦想 品格的成熟铸就产品的成熟 华为市场文化 狼文化 烧不死的鸟是凤凰 华为市场部集体辞职 胜则举杯相庆，败则拼死相救 “狭路相逢勇者胜” 华为市场文化的改变 环境在变； 我们的客户在变； 管理的对象在变。 耗散结构理论 文化的改变 跨文化管理的挑战 同化与顺应的平衡 差异化管理 不同阶段的需求管理 华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是： 文化宣导与干部管理紧密相连 精神激励与物质激励紧密结合 利用关键事件 /英雄人物强化对人的教育 第三单元：华为人力资源规划与选拔 华为的人才规划与选拔 华为营销人力资源规划 华为营销人员素质模型 华为面试资格人管理和培训 华为校园招聘 华为营销人才 T招聘 华为早期的招聘 智商测评及心理学量表评价 零散的专业测评 经验的面试 华为的人才引进策略和人才管理政策 人才掠夺 (17所高校 ) 看重内在素质 重点是校园招聘 尊重人才，但不迁就人才 高层重德，中层重能，基础重干。 人力资源规划按需招聘 是按照业务需要，还是领导需要？ 预测需求 分析现有资源 平衡供求方案 评审规划 人力资源规划 预测人力资源需求 岗位定编 销售额 ( 万 ) 总人数 人均销售 ( 万 ) 增长 % 95 年 1 3 0 0 0 0 4 9 0 2 6 5 - 96 年 2 4 0 0 0 0 7 3 3 3 2 7 24% 97 年 3 5 0 0 0 0 9 9 1 3 5 3 8% 98 年 7 4 7 0 0 0 2 1 9 4 3 4 0 - 4 % 99 年 1 0 5 0 0 0 0 2 3 8 0 4 4 1 30% 行业最佳 XX 公司 XX 岗位 XX 人 行业一般 XX 公司 XX 岗位 XX 人 历史数据历史数据 分析分析 行业数据分析行业数据分析 招聘需求确定举例 一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势 二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作 尽量社会化 三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度 市场人员招聘的原则 人力资源规划 招聘工作评价指标体系 招聘者的评价指标 推荐的候选人中被录用的比例 推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例 部门满意度 招聘管理的评价指标 引发的申请的数量 引发的合格申请的数量 招聘员工的质量 （ 业绩 、 出勤等 ） 及时到位率 招聘计划完成率 部门满意度 招聘成本控制率 人才库中人才的数量 人才库中人才资料的完整性 招聘效果评估 问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？ 面试中的问题 并不真的很清楚职位的要求 以技术和经验来决定录用（而非能力） 未能区分必需和理想的技术水平 /经验 以个人好感 /参照系为基础招聘员工 未对面试人员进行培训 没有形成统一的招聘标准 对候选人和企业的吻合度未做深入的思考 招聘质量的控制因素 （不同）企业的人才标准是什么？ 候选人的哪些特点是排除性的因素？ 合适的招聘程序是什么？ 合适的招聘主渠道是什么？ 面试方法和技巧的职业培训 社会习气很重，不求上进的人； 社会道德很差的人； 学习能力很差和不爱学习的人； 现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人 员； 频繁跳槽者而无明显业绩者。 华为招聘的排他条件 决定个人绩效成绩的关键所在 1、 素质的冰山模型 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 。 素质的冰山模型 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 “江山易改 ” “本性难移 ” 素质的层次 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的 如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法 即内在自己认同的本我， 如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 华为营销人员素质模型 研究优秀营销人员和一般表现的营销人员 找出哪些特征值的差异 构建素质模型 对素质进行定义和适合华为的行为描述 华为营销人员素质模型 三大关键职位族素质模型 研发 市场 技术支援 概念思维 影响力 服务导向 成就导向 关系建立 坚韧性 团队合作 人际理解 逻辑思维 学习能力 成就导向 影响力 坚韧性 信息收集 成就导向 前瞻性 坚韧性 规范意识 培养他人 组织意识 学习能力 信息收集 服务导向 灵活性 组织承诺 灵活性 团队合作 成就导向 主动性 思维能力 学习能力 团队合作 坚韧性 完成任务 工作业绩 支持性素质 结果 素质定义和评价 成就导向（ ACH） 提示 是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 成就导向 ：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求 改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或 某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就 也可定为 ACH。 归纳思维（ CT） 提示 这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 归纳思维 ：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情 况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。 面试技巧 面试的逻辑 根据各评价要素产生问题并具体化 什么问题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？ 岗位分析 知识 /经验 /能力素质 问题 /评价要素 对于面试问题我们可以按 STAR原则从 S（情境）、 T（任务）、 A（行 动）、 R（结果）等四个方面进行追问。 Situation： 情景 Task： 任务 Action： 怎样行动 Result： 结果 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素 质 。 STAR 面试技巧 STAR法则 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 三要素： 1、为什么做？ 2、怎样做？ 3、结果如何？ STAR原则的应用 你如何处理那些比较难以合作的人？（理论性问题） 你擅长处理与他人之间的冲突吗？（引导性问题） 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人 的事情？（行为描述性问题） 请判断： 你如何解决编写程序中出现的 问题？ 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？ 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。 素质探究及评价 坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事 的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意 时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。 3、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 华为校园招聘 制作校园宣讲的统一的 PPT 学生关心的政策统一 分片区和学校责任到人，制定预算 面试资格人培训 HR和业务部门协同作战 学校关系（考虑礼品和相关纪念品） 学生关系 华为 T招聘 T招聘是一项重要的、战略性工作。 T招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。 为什么要进行 T招聘 市场一线现在缺的不是新手 ,而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰富的 优秀市场人员。 人才交流会 等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。 猎头 过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟，操作 速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。 T招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘 ，对此进 行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。 做好 T招聘的前提是 要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。 要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有多 少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有多 少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定性怎样？怎样 才能把他们招到华为来？ 责任到人。（业务主管和 HR协同） 通过 T招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息（工资 标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋升）、管 理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提供有价值 的依据。 如何做好 T招聘 单元四：营销培训体系建设 华为营销培训体系介绍 营销组织导师制与客户经理模型 华为营销培训课程体系 华为营销的知识考试体系 华为公司培训体系 企业文化培训 技术上岗培训 管理三级 管理四级 管理五级 专业上岗培训 营销上岗培训 技术支援 生产技术 研发技术 软件一级 软件二级 硬件一级 硬件二级 技术类 管理类 新 员 工 培训连接职业生涯，并推动任职能力提升 营销培训体系营销系统培训组织构架 高级营销干部培训中心组织架构 高级营销干部培训中心 电子信息 知识培训处 题库及案例 培训资料编写 考试组织 培训处 培训管理 课程管理 案例 实习管理 任职资格处 认证 资格管理 培训体系培训类别 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 /技术培训 管理技能培训 培训的分级分类 五级 主任 / 行政助理 四级 副主任 三级 系统部、项目部经理 高级客户 / 项目经理 二级 客户经理、项目经理 培训等级 营销管理人员 营销专业人员 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训资源的开发与管理 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格 和岗位职责出发，进行开发与授课。 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中