薪酬要素组合优化模型

长沙理工大学经济与管理学院课程设计课程名称： 薪酬酬设计（实实践） 题目： 某公公司薪酬酬要素组组合优化化模型设设计 学生姓名： 王文娟娟 学 号： 2200774000701105 班 级： 工商商管理007-001班 专 业： 工商商管理 指导教师：刘鹏2010年年11月月某机器制造造公司薪酬要素组组合优化化模型设设计一、薪酬体体系设计计原则二、薪酬现现状分析析三、薪酬要要素组合合优化模模型四、新旧薪薪酬组合合对比一、 薪酬体系设设计原则则企业设计薪薪酬时须须遵循一一定的原原则，这这些原则则包括战战略导向向、经济济性、体体现员工工价值、激激励作用用、相对对公平、外外部竞争争性等。1.战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。2.经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源/A）费用成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。3.体现员工价值原则现代的人力资源管理必解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。4.激励作用原则在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。5.相对公平（内部一致性）原则内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。6.外部竞竞争性原原则外部部竞争性性原则前前文已经经提到过过，它强强调企业业在设计计薪酬时时必须考考虑到同同行业薪薪酬市场场的薪酬酬水平和和竞争对对手的薪薪酬水平平，保证证企业的的薪酬水水平在市市场上具具有一定定的竞争争力，能能充分地地吸引和和留住企企业发展展所需的的战略、关关键性人人才。二、薪酬现现状分析析首先，我们们先来了了解一下下X机器制制造企业业有限公公司的薪薪酬设计计模型，积积极探讨讨其存在在的问题题。1、目前公公司存有有三种薪薪酬体系系工时计件制制固定工资制制销售提成制制适用对象从事定额额生产运运作，工工作业绩绩可通过过计时或或计件予予以衡量量的生产产工人从事非定定额业务务运作的的相关人人员及高高水平技技术工人人从事产品品销售的的相关人人员实施办法保底工资资420元/月以标准工工时为基基础计算算计件工工资，适适当考虑虑零活和和新品试试制等因因素根据不同同管理岗岗位，设设定不同同工资标标准，但但基本为为固定工工资，无无变动绩绩效工资资保底工资资8000元，另另加提成成实施效果存在虚报报工时、套套取工时时现象工资发放放不透明明对工人技技能水平平考虑较较少工时定额额标准不不健全不不准确部门忙闲闲不均，典典型大锅锅饭，内内部公平平难以保保证，无无法有效效激励员员工缺乏绩效效管理，无无法进行行工作价价值衡量量和引导导员工工工作销售部负负责人无无提成，无无法产生生激励未对产品品和销售售人员进进行差异异化对待待，导致致销售人人员无积积极性2、内部员员工对薪薪酬状况况并不满满意企业目前的的薪酬考考核体系系是否合合理？根据图表，我我们可以以发现，由由于没有有配套的的绩效考考核体制制和实施施办法，员员工薪酬酬上升的的同时，积积极性并并没有同同步提高高3. 薪酬酬体系问问题归纳纳3.1、计计时计件件工资核核算流程程存有弊弊端A、制造部部门各车车间各车间间主任统统计相关关工时提交交工时完完成情况况汇总（存存在虚报报工时等等不正常常现象）各车间根据工资总量和劳动完成情况进行个人分配（部分车间主任分配不合理，引发矛盾）B、企管科科对车车间工时时情况进进行审核核（掌握握信息不不对称，难难以准确确监控，如如新品开开发）是否否需要进进行调整整对工工时总量量及单价价进行调调整根据小小时单价价和计件件单价核核算工资资总额对车车间二次次分配结结果进行行审核C、劳资科科对公公司整体体情况进进行汇总总，形成成工资表表（劳资资科不直直接掌握握和决定定工资发发放，部部门管理理职能失失位）D、财务科科财务务总监审审批薪酬酬相关事事项财务科科组织进进行工资资发放3.2、销销售人员员薪酬情情况分析析三轮车销售售人员薪薪酬 = 保底底工资（800元）+产品提成+话费补贴(仅片长以上人员享有)+出差补助(仅片长以上人员享有)叉车销售人人员薪酬酬= 保保底工资资（8000元）+产品提提成+话话费补贴贴+出差差补助销售人员薪薪酬管理理存在问问题:新老叉车车销售人人员保底底工资不不一致，易易引发矛矛盾和不不满三轮车销销售人员员仅有片片长以上上人员享享有出差差补助，其其补助没没有按照照地区情情况进行行分级管管理（出出差住宿宿统一550元/天），形形成特殊殊群体，与与公司220055年6号文件件精神不不符叉车销售售人员相相关出差差补助管管理有漏漏洞，造造成公司司损失叉车销售售个人费费用开支支有超出出为公司司创利的的现象，公公司明显显受损3.3、薪薪酬未起起到应有有的激励励作用3.4、员员工的上上升渠道道非常单单一三、薪酬要要素组合合优化模模型3.1 等级工工资设计计说明等级工资分分为100等300级等级工资说说明 各岗位位在等级级工资中中将占据据一定的的薪带区区间，上上限代表表任职资资格的最最高目标标，下限限代表任任职资格格的最低低要求员工以岗岗定薪，薪薪随岗变变，实现现薪酬与与岗位价价值的挂挂钩，具具体岗位位工资等等级按照照排序法法进行操操作（相相关岗位位只要级级别相同同，其岗岗位价值值视为相相同，等等级工资资就保持持相同）等级工资设设计 结合本本地实际际情况，最最低等级级工资起起薪点点点数定为为4500，最高高等级工工资薪点点上限定定为55500，最最高等级级工资与与最低等等级工资资的比值值为122.2倍倍；薪点值直直接影响响公司整整体薪酬酬调整水水平，具具体点值值数可根根据企业业效益进进行调整整（ 暂暂可定义义为1点点/元，未未来企业业效益好好，可调调整为11.2元元/点，依依次类推推）考虑员工工的未来来职业发发展需要要和岗位位评价、定定级需要要，将其其岗位共共分为330级等级工资用用途 固定工工资和标标准业绩绩工资的的计算基基数事病假工工资计算算基数其他相关关基数职等一等二等三等四等五等职级123456789101112131415薪点值4504805105505906306807307808909801050115012501350职等六等七等八等九等十等职级161718192021222324252627282930薪点值1500165018002000220024002650290031503450375040504550505055003.2 相相关职等等序列划划分职位序列（代号）适用岗位职等12345678910高管序列（GG）总经理、副副总经理理、财务务总监、总总工程师师、总经经理助理理中干序列（ZG）各职能部门门负责人人、各事事业部部部长基层序列（JC）各事业部科科长、车车间主任任、各部部门主管管等等普通序列（PT）各职能部门门、业务务单位事事务人员员、销售售人员及及生产系系统各主主要生产产操作人人员专业序列（ZY）公司各相关关技术和和专业岗岗位3.3 薪酬结结构细化化说明A、岗位工工资 ：依据员员工所从从事的岗岗位工作作对企业业的价值值，所给给予的固固定薪资资岗位工资=等级工工资分配比比重系数数岗位工资资将按月月考勤情情况发放放不同职系岗岗位工资资所占等等级工资资比重分分配表职系等级工资岗位工资比比重标准业绩工工资比重重高管职系（GG）80%20%中管职系（ZG）85%15%基层管理（JC）90%10%普通序列（PT）90%10%专业系列（ZY）85%15%员工的岗位位工资不不与其考考核业绩绩挂钩，但但应与其其月度考考勤分数数挂钩实得岗位工工资=应应得岗位位工资月度考考勤分数数B、浮动工工资：依依据员工工所从事事的岗位位工作绩绩效表现现，所进进行的奖奖惩激励励浮动工资=标准业业绩工资资员工考考核系数数员工考核结结果对应应考核系系数表考评结果优良中差考评系数1.51.210.5举例：假如一名技技术员，他他的等级级工资根根据薪点点表应该该是18800元元，其中中16000元为为固定工工资，2200元元为标准准业绩工工资。按按照月度度扣除的的规定，到到季度末末时，其其扣除的的标准业业绩工资资总额为为6000元，事事业部部部长对其其进行考考评，如如果考评评业绩为为优，其其发放的的浮动工工资应为为：60011.5=9000元如果考核为为差,其其发放的的浮动工工资应为为:60000.5=3000元意义：员工发放浮浮动工资资的水平平将与个个人的工工作表现现和工作作绩效相相联系C、员工考考评结果果将与部部门绩效效有效挂挂钩为避免个人人业绩、部部门业绩绩和公司司业绩相相互脱离离，建议议每季度度对部门门绩效评评价进行行强制分分档，进进而将员员工的考考评结果果分布与与部门绩绩效挂钩钩。部门绩效分分档原则则：公司司每季度度对职能能部门和和业务单单位两大大体系的的绩效分分别进行行评价，原原则上业业绩为“优”的部门门不能超超过1个个，业绩绩为“差”的部门门不能少少于1个个部门绩效对对员工考考核影响响表部门员工业业绩分布布比例部门负责人人考核结结果优良中差优30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%D、对销售售人员采采取“底薪+提成”相结合合的薪酬酬政策销售回款提提成：适适用于各各产品事事业部的的销售科科长及一一般业务务人员适用于各各产品事事业部的的销售科科长及一一般业务务人员销售提成成遵循“货款不不到位，无无提成”的原则则销售提成成按月发发放E、产品月月度提成成对公司的不不同产品品，建议议采取不不同的产产品提成成办法三轮车产品品现利润润空间少少，为鼓鼓励人员员推销毛毛利润空空间大的的相关产产品，提提成采取取销售数数量和相相对利润润相结合合的办法法，由公公司总部部和产品品事业部部根据市市场变化化情况，共共同制订订具体的的提成标标准和要要求三轮车产品品提成=产品相相对利润润产品销销售数量量提成比比例叉车等工程程机械产产品为公公司未来来的战略略发展方方向，对对其应加加大新产产品销售售力度叉车产品提提成=产产品最低低提成+（销售售价格底价）/（1+相关税税率）提成比比例配件产品相相对稳定定，可建建议配件产品提提成=（产产品销售售价格底价）提成比比例F、计时计计件工资资计时计件工工资：主要适适用于制制造事业业部生产产岗位主主要操作作工人计时计件件工资按按月发放放计时计件工工资：相相关计时时计件标标准可由由制造事事业部内内部制订订，报公公司人力力资源部部审批后后，开展展实施不不同工种种的计时时计件标标准应根根据不同同岗位的的技术需需求、复复杂程度度、部门门业绩状状况等综综合情况况统筹考考虑，进进行设计计计时计计件提成成标准应应保持适适当稳定定，并兼兼顾部门门的经济济效益状状况。计时计件计计算流程程图事业部得出应有的人工成本制造事业部根据合同金额计算相关开支产品事业部与制造事业部进行交易根据工艺特点将人工成本分解到各车间各车间根据各岗位工时、工件完成情况进行分配3.4公司司薪酬总总额将与与企业的的经营业业绩挂钩钩一般企业做做法：以企业业年度/季度的的经营收收入或经经营利润润等相关关经营指指标为基基数，乘乘以在确确保公司司利润下下的人工工成本比比例，来来确定公公司工资资的发放放总额这种方式式将能将将企业效效益与个个人利益益有效结结合，使使企业和和个人共共同承担担经营风风险X公司现在在做法：非定额额人员按按照既定定岗位工工资标准准发放工工资，工工资水平平没有与与企业经经营效益益挂钩这种方式式没有使使员工利利益和企企业利益益有效结结合，也也严重损损害了投投资人的的利益改良办法：将企业业经营效效益与薪薪酬总额额挂钩，在在目前公公司不盈盈利的状状况下，可可以考虑虑以减亏亏额（相相对盈利利）为基基数进行行计算，根根据上季季度的相相关经营营业绩，决决定下季季度的薪薪酬发放放总额，并并调整相相应薪点点值季度减亏额额X万以上XX万XX万XX万X万以内工资提成率率A%B%C%D%E%计算公式：公司季季度薪酬酬总额=公司上上季度减减亏额工资提提成率工资总额包包括员工工基本工工资、月月度绩效效工资（不不包括年年终奖金金、销售售提成、计计时计件件提成等等）3.5薪酬酬体系将将平衡企企业相关关利益方方利益公司利益个人利益部门利益建立相互制制约、相相互促进进、利益益共生的的三角关关系 有利于发挥挥团队合合作精神神，培养养积极、进进取的经经营风格格 有效避免以以前公司司业绩与与回报相相脱离的的现象，减减少企业业的经营营风险和和实际损损失 增强每个岗岗位的责责任感和和经营压压力，全全员关心心企业经经营3.6福利利与奖金金1、不同岗岗位与系系列的各各部分薪薪酬所占占的比例例如下（考考虑到在在本薪酬酬模式中中，基础础工资、福福利与技技能工资资主要以以岗位工工资、业业绩工资资三部分分基本处处于固定定状态；在此，仅仅确定岗岗位工资资与业绩绩工资的的相对比比例）： 岗岗位比例总经理副总经理业务单元经理部门经理研发人员一般管理普通员工长期激励50%40%35%25%25%奖金25%30%35%40%40%10%5%业绩%50%50%岗位%25%30%30%35%35%40%45%合计%100%100%100%100%100%100%100%注：、业务单单元经理理是指公公司下属属分、子子公司，事事业部等等独立核核算经营营实体的的负责人人；部门门经理是是指公司司总部职职能部门门负责人人。研发发人员是是指中高高级核心心研究人人员。、本模式式也可以以取消长长期激励励手段，同同时强调调奖金的的激励作作用，见见下： 奖金金池确定定：与公司经营营计划相相对应的的利润指指标百分分率公司利润130161201130（含含1200）141101120（含含1100）121001110（含含1000）10951000（含含95）790955（含990）4 分配配方案：业绩层次业绩主体公司业绩30业务（部门门）业绩绩30个人业绩40合计100%四、新旧薪薪酬组合合对比本组合倾向向于考虑虑公司的的未来发发展进行行，将员员工现有有的技能能（职称称）融入入到岗位位薪酬部部分，同同时为消消除矛盾盾，在津津贴部分分给以一一定程度度的考虑虑；从而而基本上上消除了了过去技技能（职职称）对对薪酬模模式的影影响，全全面与市市场薪酬酬接轨。为为了体现现业绩薪薪酬部分分对员工工的及时时激励，其其执行以以月为单单位进行行，对公公司内部部管理水水平要求求较高。另一方面，基基于个人人业绩与与公司业业绩的变变动薪酬酬部分实实质上是是两部分分业绩绩薪酬与与奖金（年年终奖金金或长期期激励；体现了了公司核核心员工工与非核核心员工工由于对对公司价价值贡献献的不同同，其价价值分配配也不同同；对于于关键核核心员工工由于其其对公司司的长期期发展具具有更大大影响，因因此采取取长期激激励措施施，以杜杜绝在公公司内部部经营决决策与实实施中的的短期行行为；而而非核心心员工的的薪酬采采用及时时兑现，以以增强激激励性。从对情况的的了解与与结合人人力资源源管理理理念与政政策的体体现，以以及本着着以岗位位与业绩绩对员工工产生激激励，以以驱动公公司绩效效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的80%左右。总之，与X公司以前的薪酬方案相比，变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显的超过固定薪酬部分，更有利于前进公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益同步变动，激励效果较为明显。指导老师评评语：签字：年月日成绩等级：备注：