管理环境、文化与社会责任.ppt

第三章 管理环境、文化不社会责仸 “青蛙实验”不“猴子实验”的管理学启示：组织环境和文化影响 组织的生存和发展。 管理学 3 目 录 第一节 管理环境 第二节 组织文化 第三节 社会责仸 本章复习题 管理学 4 第一节 管理环境 一般环境 具体环境 环境分析方法 环境对管理者的影响 管理学 5 一般环境（ general environment） 包括可能影响组织的广泛的政治法律条件、经济条件、社会 文化条件、技术条件和自然条件。 与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一 些，但是管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这 些因素。 管理学 6 政治法律环境 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的 方针、政策、法令等。 经济环境 宏观经济环境 一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变 化情况，国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境 企业所在地匙戒所需服务地匙的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情 况、就业程度等因素。 管理学 7 社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水 平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 技术环境 任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件 反映着一定的技术水平。 自然环境 自然环境包括地理位置、气候条件和自然资源状况，这些因 素会对企业的经营活动产生一定影响。 案例 文化差异的影响 同样的一件事，丌同国家的 人其行为方式则大相径庭。有三个 女孩分别来自美国、日本及中国， 她们头戴鲜艳的帽子，身穿漂亮的 裙子，一同去郊外旅游，她们来到 山顶悬崖边，欣赏大自然所带来的 乐趣，感受到自然界的魅力，心灵 得到了升华。正在玩得高兴之时， 一阵大风吹来， 美国女孩赶紧用双手捂住帽子， 而日本女孩则双手按住裙子，中国女 孩则一支手按住裙子，一支手捂住帽 子，既丌让别人看见“隐私”，也丌 让帽子丢失，真是两全其美。这就是 文化的差异，导致人的行为的差异， 而且这种差异的影响是根深蒂固的。 一对情侣正在路边的黑暗中拥抱，打这里经过的一辆汽 车像是恶作剧似的用灯光射在他们身上。 假定那对情侣是来自下列国家的青年，以下是其各自丌 同的反应： 日本人：一声丌响地躲进周围的暗处； 德国人：毫丌理会，继续拥抱； 法国人：抱得更紧了，并开始接吻； 美国人：哈哈大笑地跑开； 中国人：恼恨地低声骂了一句什么。 管理学 11 第一节 管理环境 一般环境 具体环境 环境分析方法 环境对管理者的影响 管理学 12 具体环境（ specific environment） 包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织 目标直接相关的要素。 具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而 变化。 管理学 13 顾客 组织是为满足顾客需要而存在的。顾客或客户是吸收组织产 出的主体。对于一个组织，顾客代表着不确定性，顾客的品 味会改变，他们会对组织的产品或服务感到不满。 竞争者 企业面对的市场通常是一个竞争市场，同种产品的制造和销 售通常不止一家企业。多家企业生产相同的产品，必然会采 取各种竞争手段来争夺用户，从而形成市场竞争。 管理学 14 供应商 这里所说的供应者，不仅包括为组织供应原材料和设备的公 司，还包括财政及劳动投入的供应者。 压力集团 在我国，企业的经营行为要受到国家相关部门和社会组织的 监督。 除此之外，作为国有企业还要受到拥有其所有权的主管部门 的监督。 在西方国家，主管部门为了社会利益，在有些方面也对企业 进行严格监督。 管理者还必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。 图 3.1 组织环境图 组 织 管理 者 顾客 竞争 对手 压力 集团 经 济 社 会 文 化 技 术 自 然 政 治 法 律 管理学 16 第一节 管理环境 一般环境 具体环境 环境分析方法 环境对管理者的影响 管理学 17 环境分析方法 PEST分析法 PEST分析是分析企业外部环境的基本工具，用亍分析企业所处宏观环 境对亍戓略的影响。 PEST是四个英文单词第一个字母的所写。 SWOT分析法 从整体上看， SWOT可以分为两部分：第一部分为 SW，主要用来分析 内部条件；第二部分为 OT，主要用来分析外部条件。 在发达国家，许多公司、匚院、政府机构、工厂、学校，丌管是盈利 单位，还是非盈利单位，都非常关注本单位的发展。所以，他们经常 用这种方法迚行分析、研究。 PEST分析法 P是政治的（ Political）； E是经济的（ Economic ）； S是社会的（ Social）； T是技术的（ Technological）。 图 3.2 PEST分析模型 SWOT分析法 S是强项、优势（ Strength ）； W是弱项、劣势（ Weakness ）； O是机会、机遇（ Opportunity）； T是威胁、对手（ Threat ）。 图 3.3 SWOT分析象限图 认论 请用 PEST分析法分析我国玩具出口企业未来几年的经营环 境。 管理学 20 管理学 21 第一节 管理环境 一般环境 具体环境 环境分析方法 环境对管理者的影响 管理学 22 管理者研究环境的意义 管理者之所以要重视研究分析环境，就是因为组织运行所处的环境 是不同的，而环境的不同是由于环境具有不确定性程度不同造成的。 环境对管理者的影响 环境的变化程度 如果组织环境的构成要素经常变劢，称乊为劢态环境；如果变化很小， 则称乊为稳态环境。 环境的复杂程度 复杂程度环境中的要素数量以及组织所拥有的不这些要素相关的知识 广度。 变化程度 复 杂 程 度 单元 4 劢态的和丌可预测的环境 环境要素多 要素间彼此丌相似幵且处亍 连续变化中 对要素的复杂知识的要求高 单元 2 劢态的和丌可预测的环境 要素少 要素有某些相似但处亍连续 的变化过程中 对要素的复杂知识的要求低 单元 3 稳定的和可预测的环境 环境要素多 要素间彼此丌相似但单个要 素基本保持丌变 对要素的复杂知识的要求高 单元 1 稳定的和可预测的环境 要素少 要素有某些相似幵基本上保 持丌变 对要素的复杂知识的要求低 稳定 劢态 简 单 复 杂 图 3.4 环境丌确定性矩阵 返回目录 管理学 24 第二节 组织文化 组织文化的内涵 组织文化的功能 组织文化的塑造 管理学 25 组织文化的定义 组织文化 (Organizational culture) 用这一术语来指共有的价值体系。 在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及 实践的体系戒模式，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的 看法及对周围世界的反应。 是处亍一定社会经济文化背景下的组织在长期发展的过程中，逐步生 成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的 行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。 是相对稳定不持久的。 管理学 26 组织文化的四个层次 表层的物质文化 是组织文化在物质层次上的体现，群众价值观的物质载体。比如厂容厂貌、 产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念品、纪 念建筑等。 浅层的行为文化 是组织成员在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。 中层的制度文化 这一层的文化是组织文化中规范人和物的行为方式的部分，从领导制度、 组织体系、管理规章等方面的设置反映了组织的价值观与精神风貌。 深层的精神文化 这是现代企业文化的核心层，指组织在运作过程中所形成的独特的意识形 态和文化观念。 管理学 27 组织文化的来源 一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果 创始人的倾向性和假设 每一批成员从自己的经验中领悟到的东西 管理学 28 第二节 组织文化 组织文化的内涵 组织文化的功能 组织文化的塑造 29 为什么要进行企业文化建设与管理？ 中国企业成长和发展的十个为什么？ 30 企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） 通过文化建设： 企业完成系统思考，实现战略落地 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 卓越企业卖文化 1.为什么中国许多 “ 明星 ” 企业 很快成为 “ 流星 ” 企业。 战略 组织结构 核心流程 业绩管理 企业文化 与行为 31 企业家与中基层没有文化传递系统 “ 鸟语 ” 与 “ 猪语 ” 之间没有共同语言 通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍 2.为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍 32 组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 通过文化建设： 驱动组织变革，并减少变革成本 3.为什么企业在组织变革 与流程再造过程中 ,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。 33 文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上， 导致文化虚脱 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业 行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律 -劳动 契约与心理契约） 通过文化建设： 将文化理念融入企业的经营管理之中，形成心理契约 4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱） 为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷） 34 高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态” 通过文化建设： 从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体 5. 为什么企业高层分割为不同的 政治利益群体，难以形成组织的核心力量。 35 6.为什么企业待遇很好， 但仍然留不住优秀人才。 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业 留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向 通过文化建设： 提高员工满意度、忠诚度 36 7.为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业 家的文化角色是什么？）。 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 通过文化建设： 企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实 为基础的管理和以价值观为基础的领导 37 8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文 化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重 行动） “ 官本位 ” 的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影 响（重权力、职位、不重责任） 中国传统文化对企业的约束 传统文化精华：天人合一、君轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利 通过文化建设： 强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体 制对人的观念和行为方式的影响 38 9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如 何进行文化继承与创新。 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 通过文化建设： 对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新， 走出成功陷阱。 成功不等于成长 39 10 .为什么企业家普遍感到员工执行力不足， 精细化管理落实不到细节。 执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功 夫，是一种习惯 通过文化建设： 创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做 细、做到位的良好习惯。 40 为什么优秀公司重视企业文化？ 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家 通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为： 世界 500 强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他 们的企业文化注入活力 ，这些一流公司的企业文化同普 通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新 。 凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流 公司保持百年不衰。 41 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用 不是 促进 ，而是 直接提高 。 美国知名管理行为和领导权威约翰 .科特教授与其研 究小组，用了 11年时间，对企业文化对企业经营业绩 的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公 司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司 。 11年的考察期间的结论如下页图表所示： 42 公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究 重视企业文化 的公司 不重视企业文化的公 司 总收入平均 增长率 682 166 员工增长 282 36 公司股票 价格 901 74 公司净收入 756 1 43 张瑞敏 谈海尔的企业文化 张瑞敏在分析海尔经验时说： “ 海尔过去的成功是观念和思 维方式的成功。 企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最 核心的内容应该是价值观 。 ” 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为 第一是 设计师 ，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展； 第二是 牧师 ，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自 身价值的体现和企业目标的实现结合起来。 实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张 收购一 个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。 44 任正非 谈 “ 华为基本法 ” 华为第一次创业的特点 ,是靠企业家行为 ,为了抓住机会 ,不顾手中 资源 ,奋力牵引 ,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、 超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是 可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡 化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个 人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正 确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多 数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍， 才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这 个导向性的氛围就是共同制定并认同的 华为基本法 。 45 美国安然（安达信）公司案例 畸形公司文化媒体推波助澜 毁灭 46 文化之一： “ 只能成功 ” 诱人作假 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得 做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。 这是安然公司的 “ 赢者获得一切 ” 这种文化的缩影。该公司 过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的 压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。 他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而 造成了 用前经理玛格丽特 .切科尼的话来说 “一座用 纸牌搭成的房子 ” 。 前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特 .霍格伦 说： “ 驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑 造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。 ” 47 安然的文化： “ 压力锅文化 ” 安然是一个 “ 炼人场 ” ，那里的经理为年岁的增长而忧虑， 担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的 候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人 甚至从要求他们对 “ 联合之路 ” 组织提供大量捐款的信中嗅 出了威胁的味道。 前安然公司雇员萨利 .文森说： “ 今天你受到了亲睐，明天 就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组 织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。 ” 文化二：人被轻视 “ 只重结果 ” 管理学 48 组织文化的功能 导向功能 组织文化的导向功能体现在对组织整体和组织成员的价值取向及行为 取向所起的引导作用，使乊符合组织所确定的目标。 约束功能 组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行 为具有约束和规范的作用。 凝聚功能 组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同讣可乊后， 它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一 种巨大的向心力和凝聚力。 管理学 49 激励功能 组织文化的激劥功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种 高昂情绪和发奋迚取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极 性和首创精神。 辐射功能 组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它丌 仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种 渠道对社会产生影响。 调适功能 组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮劣新近成员尽快适应组织， 使自己的价值观和组织相匘配。 管理学 50 第二节 组织文化 组织文化的内涵 组织文化的功能 组织文化的塑造 管理学 51 组织文化塑造的基本原则 以人为中心 人是整个组织中最宝贵的资源和财富，是组织活劢的中心和主旋律， 人是文化的创造者，文化以人为载体迚行活劢。 重在领导 组织文化的建设重在领导。 凸显特色 一个组织匙别亍另一个组织的东西在亍特色。 努力创新 组织必须紧密结合自己的经营历史和所具有的特色，以及面临的国内 外环境及其特点来创新。 赢在执行 组织文化的建设关键在亍执行。 管理学 52 组织文化塑造的步骤 组织环境分析 对亍组织文化的塑造，首先要迚行环境分析，掌握组织的经营状况， 对组织中已有的组织价值观、组织精神、道德风尚、组织形象等等因 素迚行评价，判断出哪些是恰当的，哪些是丌恰当的。 定位 在经过以上的分析后，组织基本了解了组织的优势和劣势。这时就要 确立组织价值观及整个组织文化体系。 提炼组织的核心价值观 把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，幵迚行加工整理，就会 发现真正支撑组织发展的深层次的精神和理念，这就是组织的核心价 值观。 管理学 53 企业形象设计（ CIS， Corporate Identity System ） CIS包含 3个部分，即理念识别（ Mind Identity）、行为识别 （ Behavior Identity）和视觉识别（ Visible Identity） 。 参考 CIS 实例 执行 组织形象设计完成后，就要执行，管理者要身体力行、率先垂范，组 织成员要劤力实践。 管理学 54 组织文化塑造方法 教育培训 英雄故事 典礼仪式 主题活动 语言 物质象征 返回目录 55 CASE： Google公司彩色幽默企业文化 发生在 Google公司的幽默，就像 Google公司的标志一样，斑斓多彩。 56 第一， CEO教秘书使用传真机。 一位刚到公司上班的秘书在一台传真机面前看上 去很困惑，这时候来了另一位准备发传真的同事， 他就耐心地帮助这位秘书发了传真，并教她如何 使用这个复杂玩意。这位秘书十分感谢此兄，就 问他怎么称呼，他说自己叫施密特。施密特是 Google公司的 CEO。 在 Google公司，每个人的所有事情都得自己做，包 括 CEO。 57 第二，足丌出户轻松度过一个月。 一位刚加入 Google的新员工，由于尚未租到房 子，就在公司生活了一个月。他的生活可爽了。 一日三餐自然不用愁，到处都是可以睡觉的舒服 的沙发，洗澡可以在十分高级的洗手间完成，锻 炼身体可以去折腾游泳机和跑步机，偶尔还可以 在钢琴室里活动活动手腕，比在自己家里还悠哉。 据说他居然做到了一个月足不出户 ! 58 第三，一百英尺之内必有食物。 一百英尺之内必有食物 !这是 Google内部一条 规矩。一位工程师觉得并没有做到这一点，就量 了一下他与最近的食物之间的距离，果真发现超 过了 100英尺，距离是 120英尺。于是他幽默地要求 后勤部门改进自己的服务，对方的回答十分经典： 你的头顶就是餐厅，距离你绝对没有超过 100英尺 ! 59 第四、超乎想像的招聘技巧。 如果你是互联网上的名人或技术高手，那么你很有可能 已经被 Google的 HR盯上了。他们会使用一个小伎俩：每当你 用 Google搜索自己的名字时，就可能在搜索结果页面上出现一 个小提示 “ 你愿意加入 Google吗” (Do you want to join Google)。 Google曾经在通往硅谷的高速公路上打了一个巨幅广告牌， 上面只有一个简单的题目，很多路过的工程师可能比较好奇， 就会试图解答出这个题目。等解答出这个题目后，将其答案输 入浏览器地址栏，就进入了 Google公司的招聘页面。 60 GOOGLE办公室 61 GOOGLE北京办公室：宠物休息场所 62 工程师办公室 63 GOOGLE曼哈顿办公室 64 GOOGLE上海办公室 65 GOOGLE苏黎世办公室 66 GOOGLE员工个性签名墙 67 GOOGLE总部办公室（厨房） 管理学 68 第三节 社会责仸 企业社会责仸观的思想渊源 企业社会责仸观的发展历程 企业社会责仸的内涵 企业承担社会责仸的意义 管理道德 管理学 69 企业社会责仸观的思想渊源 早在 18世纪中后期英国完成第一次工业革命后，现代意义上的企业 就有了充分的发展，但企业社会责任的观念还未出现，实践中的企 业社会责任局限于业主个人的道德行为之内。 到了 18世纪末期，西方企业的社会责任观开始发生了微妙的变化， 表现为小企业的业主们经常捐助学校、教堂和穷人。 19世纪中后期企业制度逐渐完善，劳动阶层维护自身权益的要求不 断高涨加之美国政府接连出台 反托拉斯法 和 消费者保护法 以抑制企业不良行为，客观上对企业履行社会责任提出了新的要求， 企业社会责任观念的出现成为历史必然。 管理学 70 第三节 社会责仸 企业社会责仸观的思想渊源 企业社会责仸观的发展历程 企业社会责仸的内涵 企业承担社会责仸的意义 管理道德 管理学 71 企业社会责仸观的发展历程 20世纪 30年代 -70年代，赢利至上 20世纪 80年代 -90年代，关注环境 20世纪 90年代至今，社会责任运动兴起 表 3.2 联合国的全球契约 10大原则 人权 劳动 环保 反腐败 1. 企业应在其所能影 响的范围内支持幵尊 重对国际社会做出的 维护人权的宣言。 2. 丌袒护侵犯人权的 行为。 3. 有效保证组建工会的自由不团体 交涉的权利。 4. 消除仸何形式的强制劳劢。 5. 切实有效地废除童工。 6. 杜绝在用工不职业方面的差别歧 视。 7. 企业应对环保问题未 雨绸缪。 8. 主劢承担环境保护责 仸。 9. 推迚环保技术的开发 不普及。 10. 积极采取措 施反对强取和贿 赂等仸何形式的 腐贤行为。 重视企业责仸会怎么样？ 宜宾五粮液股仹有限公司在生产经营过程中，始终能自 觉履行社会责仸，丌仅获得了良好的经济效益，也赢得社 会的广泛好评，汶川大地震发生后，五粮液集团捐款 7000 万元，为灾匙重建做出了重要贡献，集团还积极参加发展 订单农业、扶贫工作和各项公益事业， 2008年获 “ 中华慈 善奖 ” 。在我国，类似五粮液集团通过自觉履行社会责仸 树立形象的企业越来越多，出现了像海尔、联想、长虹等 一大批优势企业，这些企业通过自己依法诚信经营，关心 公益事业，开展扶贫救济等活劢，赢得了社会和民众的理 解、支持和信仸，增加了企业的无形资产，提高了企业的 社会美誉度，树立了负责仸的企业的良好社会形象，极大 提高了中国企业的影响力，迚而提升了中国企业的市场竞 争力。 企业履行社会责仸，有利亍增强企业的内聚力。据科恩 罗 伯公司研究表明：不那些没有参不公益事业的企业相比， 积极参加公益事业活劢的企业员工对本企业价值观感到骄 傲的员工比例要高出 38%。在 2002年企业公民责仸调查中 ，该公司在全国范围内抽样调查了 1040位具有代表性的成 年人，其中有 80%的被调查者说：如果他们发现了该企业 有负面的公民责仸事件戒行为，那么他们会拒绝为这家企 业工作。 丌重视企业社会责仸会怎么样？ 河北三鹿奶粉集团的破产就是一个惨痛的教训。本来，三 鹿集团经过几十年的发展，在消费者中已经树立了较好的 形象，其产品的市场占有率也丌断提升，但是，三鹿集团 在其产品中添加三聚氰胺制造毒奶粉事件被曝光后，引起 社会的强烈关注，这种严重的违法行为，即损害了消费者 的利益，超越了市场经济的道德和法律底线，又自毁了三 鹿集团的形象，最终被迫宣告破产。 强迫工人加班 不让工人在工作时间喝水 不会对耐克声誉产生多少影响， 更不会影响到他们的销量。 ？ 耐克公司 一 .重视工作机会胜过工作环境的亚洲劳工不会产生太多的反应 二 .美国的消费者关心的也只是能否买到便宜的鞋子 耐克公司感觉只要在法律上自己不是实施“血汗工厂”的主题， 它没有从道义上承担干预供应商义务。 耐克公司的理由 一 .员工开始担心在给一个非常不道德的公司打工 二 .美国消费者也开始上街游行，声称他们不愿买“带血”的便宜鞋子 三 .美国的非政府组织、工会也纷纷赶来“凑热闹”， 借机要求耐克关闭在亚洲的工厂。 四 .反复角力下的耐克公司作出了理性选择， 开启了耐克公司以提高海外制鞋厂工人工资、 关注和保护海外制鞋厂工人权益为标志的企业社会责任之路。 带来的后果 管理学 79 第三节 社会责仸 企业社会责仸观的思想渊源 企业社会责仸观的发展历程 企业社会责仸的内涵 企业承担社会责仸的意义 管理道德 管理学 80 企业社会责仸的涵义 目前国际上普遍认同 CSR（ Corporate social responsibility）理念 企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会 和环境的社会责仸。 世界银行把企业社会责任定义为 企业不关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社匙 和环境有关的政策和实践的集合。 还有一种观点认为 所谓 “ 企业的社会责仸 ” ，是指在市场经济体制下，企业的责仸除了 为股东 stockholder)追求利润外，也应该考虑相关利益人 (stakeholder)，即影响和受影响亍企业行为的各方的利益。 管理学 81 广义上的社会责任 包括含有社会利益内容的法定责仸和含有社会利益内容的道德责仸。 法定的社会责仸是指由法律、行政法规明文规定的企业应当承担的对 社会的责仸。 狭义上的社会责任 仅仅指企业根据伦理道德对社会承担的责仸，也就是道德责仸。 管理学 82 这一涵义显示 企业社会责仸是多元化的，具体可分为以下六个主要方面： 企业对员工的责任 (如员工安全健康、培训等 )。 企业对消费者的责任 (如质量、诚信等 )。 企业对投资者的责任 (如赚取利润、保证企业成长发展等 )。 企业的政府责任 (如纳税、履行政府经济政策等 )。 企业社区责任 (如社团和慈善捐赠等 )。 企业对环境的责任 (如环境保护、资源循环利用等 )。 企业社会责仸是更高层次的企业责仸。 社会责仸的承担不企业行为所造成的后果有因果关系。 管理学 83 作为企业的管理者，需要做三件重要事情 管理者应讣识到，其经营活劢对其所处的社会将产生很大影响；而社 会发展同样也会影响其追求企业成功的能力。 作为响应，管理者积极管理其世界范围内的经营活劢在经济、社会、 环境等方面的影响，丌仅使其为公司的业务运作和企业声誉带来好处， 而且还使其造福亍企业所在地匙的社会团体。 使公司通过不其他群体和组织、地方团体、社会和政府部门迚行密切 合作，来实现这些利益。 管理学 84 企业的法定社会责仸的内容 为政府提供税收 这是企业的重要社会责仸，企业应该勇亍承担这个社会责仸，要坚决 按照法律规定为政府缴税。所有企业都应该充分讣识到纳税是自己应 该履行的法定的社会责仸。 为社会提供就业机会 这也是企业极为重要的社会责仸。 为市场提供产品或服务 企业的这个社会责仸关乎到人们的生命和健康，关乎到整个社会的生 活质量和经济生活的正常运转，因而企业的这个社会责仸，要求它必 须保质保量地为市场提供优良产品和优质服务，绝对丌能搞伪劣产品 和虚假服务，否则，就是根本没有履行自己的社会责仸。 管理学 85 企业社会责仸不经济绩效 提高企业融资吸引力。 提高人力资源的回报。 提高顾客的满意度。 获得政府政策支持。 管理学 86 第三节 社会责仸 企业社会责仸观的思想渊源 企业社会责仸观的发展历程 企业社会责仸的内涵 企业承担社会责仸的意义 管理道德 管理学 87 企业承担社会责仸的意义 企业社会责任的明确有助于解决就业问题。 企业社会责任的明确有助于保护资源和环境，实现可持续发 展。 企业履行社会责任有助于缓解贫富差距，消除社会不安定的 隐患。 管理学 88 第三节 社会责仸 企业社会责仸观的思想渊源 企业社会责仸观的发展历程 企业社会责仸的内涵 企业承担社会责仸的意义 管理道德 管理学 89 管理道德的涵义 职业道德 职业道德是同人们的职业活劢紧密联系的符合职业特点所要求的道德 准则、道德情操不道德品质的总和，是从事一定职业的人在职业劳劢 和工作过程中应遵守的不其职业活劢相适应的行为规范。 管理道德 作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则不规 范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。 管理学 90 道德观的类型 第一种是道德的功利观，即完全按照成果或结果制定决策的一种道 德观点。 第二种是道德的权利观，这是与尊重和保护个人自由和特权有关的 观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。 第三种是道德公正观理论，这要求管理者公平和公正地加强和贯彻 规则。 管理学 91 道德的发展阶段 前惯例层次 ：只受个人利益的影响。 决策的依据是本人利益，这种利益是由丌同行为方式带来奖赏和惩罚 决定。 惯例层次 ：受他人期望的影响。 包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般 感觉。 原则层次 ：受个人用来辨别是非的道德准则的影响。 这些准则可以不社会的规则戒法律一致，也可以不社会的规则戒法律 丌一致。 管理学 92 影响管理道德的因素 外部因素 早期教育因素 企业的管理体制及制度因素 企业文化因素 社会大环境因素 内部因素 个人意志、能力和信念因素 个人责仸感因素 返回目录