《绩效考核方法》PPT课件.ppt

考核方法 1 排序法 2 量表法 3 关键事件法 4 行为对照表法 5 行为锚定评价法 6 平衡记分卡与目标管理法 7 评语法 8 评价中心 平衡记分卡（ BSC） 90年代初， Rober Kaplan和 David Norton发展 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后 的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的 驱动因素）。 在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工、 企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的 动力。 公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务 流程、顾客、财务。 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？ 业务流程角度：我们必须擅长什么 ? 顾客角度：客户是如何看待我们公司？ 财务角度：我们的财务营运表现如何？ 平衡记分卡 平衡记分卡各部分的衡量指标 财务方面： 常见的指标包括：资产负债率、流动比率、应收账 款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 顾客方面： 包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客 户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 业务流程方面： 新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务 系统、信息系统等 学习和成长方面： 内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展 、合理化建议等 目标类型 目标内容 财务目标 流动性 盈利能力 资产质量 发展能力 顾客目标 客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉 过程目标 新产品开发 风险控制 市场份额 系统贡献率 售后服务系统 信息系统 学习与发展 目标 内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展 合理化建议 平衡记分卡中的因果关系 提高投资回报率 提高顾客满意度 按时交付程度 提高过程质量 缩短过程周期 提高员工技能 财 务 客 户 内部经营过程 学习与成长 实施平衡计分卡的一般步聚 1. 明确组织的使命； 2. 明确组织战略： 3. 明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方 面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素 是什么？ 4. 制定衡量每一方面的指标； 5. 制定评估平衡计分卡的方案； 6. 制定行动计划： 7. 跟踪与管理。 平衡计分卡的优点 1)是一种全方位的管理理念； 2)即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发 展； 3)能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指 标和行动； 4)有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解； 5)利于公司和员工的学习与成长。 制定目标的原则： SMART法则 （聪明目标原则） S specific 具体，明确的 M measurable 量化，可用数字衡量的 A agreement 意见一致，员工可以接受的 R realities 是可以实现的 T timed 有时间期限的 目标管理 绩效考核的实施 1明确组织的战略和目标 2制定各部门的具体目标，甚至落实到每 一个岗位 3制定行动措施，并定期检查和调整 4绩效辅导：不能“批发”经营目标。没 有 不合格的下属，只有不合格的上司。 5绩效评估，也就是以往所说的考核。 6员工培训和发展计划 绩效管理循环：过程 +目标 组织发展目标 个人绩效发展目标 调整、持续不断的 反馈与辅导 短周期考评 长周期考评 关键点：公平是相对的，过程的公平重于结果的公平 绩效考核流程图 绩效辅导 （ 一 ） 主管与员工是绩效伙伴关系 （ 二 ） 纠正员工行为 第一步：描述员工的工作行为 。 第二步：描述行为的影响 第三步：征求员工的意见 ， 听取其对行为的解释 第四步：将来如何改进 。 （ 二 ） 表扬 、 巩固员工行为 其程序与纠正行为相似 第一步：指出效果良好的具体表现 第二步：通过什么方式使工作效率提高 （ 让员工有表 达成绩 、 感受成就的机会 ） 第三步：征求意见 ， 为什么能成功 （ 看是否可以复制 ） 第四步：将来怎么办 。 绩效面谈 （ 一 ） 面谈前需准备的工作 1 员工做得如何； 2 当初标准 、 目标是否完成； 3 回顾工作 ， 如参加的培训等； 4 初步给员工工作评估； 5 员工可能在哪些方面与主管有分歧； 6 考虑员工的职业发展 。 （ 二 ） 员工面谈前需准备的工作 对自己的工作要有总结 ， 对照目标 ， 取得 的成绩 、 不足之处 、 今后的打算 。 （ 三 ） 面谈时要注意的事项 1 关注工作本身 ， 工作与目标的差距； 2 承认员工的贡献； 3 解决员工绩效中存在的问题 ， 如新问题 出现后他未能解决 ， 或问题一直存在都没有解 决； 4 不仅关注已完成的工作 ， 还要关注下一 阶段的工作 5与日常的工作反馈一样，用描述的客观 的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的 态度（牢记与员工是绩效伙伴关系）、接受下 属的意见 考核中应避免的误差 1 定势误差 2 首因错误 3 新近效果 4 从众心理 5 光环效应 6 中心化倾向 7过高过低 不容易量化的工作如何考核？ （ 1） 员工满意度； （ 2） 工作应实现的目标； （ 3） 通过某种检验或评估 ， 如质量认证； （ 4） 主管的认可 、 接受程度； （ 5） 顾客或下一道工序的反映； （ 6） 是否符合组织的工作程序 、 标准 。 企业目标管理与绩效考核常模 年度工作规划 考核目标分解 绩效考核总流程 对董事长的考核 对总经理的考核指标 对考核结果的处理 考核指标 98年度指标 99年度指标值 备 注 公司总人数 5000人 6000人 本科以上 部门数 工人 管理 销售 30% 12 8 1 1 35% 10 8 0 5 0 5 总产值 （ 亿元 ） 12 20 人均产值 （ 万元 ） 生产销售比 毛利率 纯利率 生产成本总费用比 24 10 8 30% 10% 40% 33 10 9 35% 15% 35% 深圳 98年优秀企业标准 70万 元 工资的总费用比 固定资产折旧 管理费用比 广告费用比 科研总费用比 30% 10% 5% 5% 10% 25% 15% 4% 4% 15% 员工满意度 80% 85% 以专业顾问公司的调研为准 人员流失率 10% 8% 其中计划内流失占 25% 同类产品信誉排名 全国第 5名 全国第 3名 以行业协会的排名 为准 中层干部管理模式 硬汉型 综合型 企业文化的主要衡量标准 考核目标分解 人力资源部考核目标 生产部门考核目标 研发部门考核目标 营销部门考核目标 人力资源部考核目标 员工招聘： 1000人 学历结构调整：本科学历者由 30%上升为 35% 绩效考核和各层次的测评 （ 1） 企业决策层测评：年底 （ 2）部门经理的绩效考核（季度）和测评（年底） （ 3）员工绩效考核：月份 工资福利制度的完善和执行 调整部门结构，精简两个部门 各部门职能描述和岗位职责描述 生产部门考核目标 增加产值： 8亿 增加员工： 900人 材料耗损：降 5% 改善管理素质 调整学历结构 岗位职责及职能需求描述 研发部门考核目标 增加新产品： 3个 引进新设备： 2套 增加研发人员： 50人 帮助生产部压耗增产 新产品投产 岗位职责及职能需求描述 返回 营销部门考核目标 增加销售指标： 8亿 增加分公司： 5个 增加营销人员： 50名 营销培训： 50小时 /年 绩效考核总流程 工 作 目 标 工 作 规 范 考 核 指 标 和 程 序 签 订 目 标 责 任 书 监 督 与 检 查 实 施 考 核 反 馈 与 改 进 对董事长的考核 考核要素： 1 企业发展方向 2 业务结构 3 资产的增值保值 具体考核指标： 1 总资产 2 净资产 3 实现利润总额 4 上交利税额 5 销售总额 6 创汇总额 7 净资产增长率 8 实现利润的增长率 9 净资产利润率 其中 ， 第 1 6款为依据 ， 决定董 事长的基本年薪 ， 并决定升降级； 第 7 9款为依据 ， 决定其效益年 薪 ， 其中净资产利润率占考核比 重的 60%， 实现利润增长率占考核 比重的 40%。 对总经理的考核指标 考核要素： 企业获利、成本控制、规范化管理、企业文 化建设。 具体指标： 与董事长相同，其中，以第 1 6为依据，决 定总经理的基本年薪，并决定升降级；以第 7 9 为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占 考核比重的 40%，实现利润增长率占考核比重的 60%。 对考核结果的处理 不能型：教育培训 不愿型：使用强制型目标管理