薪酬体系设计实例分析

基于企业战略的薪酬体系设计实例现在很少有有人怀疑疑薪酬是是一种有有效的激激励手段段，至于于说企业业在实际际运用过过程中如如何发挥挥薪酬的的激励作作用对员员工产生生激励，以以提升员员工能力力和业绩绩，最终终促进企企业经营营业绩成成长、战战略实现现，一直直是企业业心中一一块难以以治愈的的心病。俗俗话说心心病还需需“薪药药”医，回回避即不不能解决决问题，也也难以应应对企业业现今所所处的商商业竞争争环境。面面对问题题，勇于于探索，东东方大成成咨询公公司在大大量的咨咨询实践践基础上上，探索索出一定定的实践践经验，并并以康贝贝思（公公司名字字纯属虚虚构、切切务对号号入座）公公司为例例，通过过康贝思思公司对对薪酬的的变革以以提升企企业经营营业绩的的做法可可能会对对处于同同样遭遇遇的公司司具有借借鉴意义义。 康康贝思公公司成长长之痛 康康贝思公公司是一一家在上上世纪九九十年代代中期创创办成立立的集研研发、生生产和销销售为一一体的民民营家电电企业。主主要产品品为燃气气用具、厨厨房电器器、家用用电器等等家电产产品。自自成立以以来，公公司抓住住市场机机遇，以以高科技技为先导导，高起起点、高高标准引引进吸收收国内外外先进的的燃具生生产技术术和工艺艺，严格格按照质质量标准准组织生生产，通通过建立立自有营营销渠道道网络进进行产品品销售。经经过100余年发发展，公公司现有有员工110000多人，总总资产88亿元，净净资产33亿元，年年销售额额达到110多亿亿元。 近近年来，由由于燃具具行业竞竞争的不不断加剧剧、技术术的快速速更新、政政府法规规的严格格管制，以以及不断断变化的的、多样样性的客客户需求求等因素素，康贝贝思公司司所处的的经营环环境发生生了巨大大变化。因因此，进进行了公公司远景景规划不断断追求创创新的方方法来改改进我们们所提供供产品和和服务的的质量；不断优优化和培培植我们们的员工工队伍，伴伴随公司司的发展展不断成成长；在在我们的的员工、供供应商和和客户之之间体现现一种团团队精神神，以使使我们在在竞争中中处于优优势；以以我们的的产品和和服务，使使我们的的客户享享受美好好生活。基基于公司司远景，重重新制定定了公司司战略以颇颇具竞争争性的价价格，为为我们的的客户提提供最优优的产品品和服务务；超越越同比市市场增长长，在55年内使使公司市市场份额额进入行行业前三三名，以以使公司司股东和和员工获获得合理理回报；在公司司内建立立系统运运营管理理平台和和塑造团团队协作作精神，为为公司可可持续发发展奠定定坚实基基础。但但近一年年多以来来，公司司出现产产品开发发跟不上上消费者者需求变变化和开开发周期期过长、向向客户提提供产品品不及时时、生产产成本与与竞争对对手相比比居高不不下、销销售业绩绩停止不不前等现现象。为为了应对对新环境境对公司司产生的的影响，康康贝思公公司和当当前大多多数企业业一样，也也推行了了业务重重组、流流程优化化、组织织精简等等变革措措施，以以期提升升企业的的经营业业绩。然然而，迄迄今为止止，令人人遗憾的的是公司司付出的的这些努努力都没没有取得得预期的的成果。 最最后，公公司在内内部进行行了一次次员工民民意调查查，调查查结果清清晰的反反映出几几个主要要问题：除了高高层外，员员工大多多不清楚楚公司远远景和战战略，更更不知公公司如何何有效实实施战略略，以及及公司战战略和自自己有什什么关系系；公司司在实施施变革后后，员工工工作责责任发生生变化，但但薪酬还还是老样样子；员员工薪酬酬的升降降只以职职务等级级说话；员工的的薪酬获获取虽说说以绩效效考核确确定，但但绩效考考核既没没有显示示与公司司战略的的联结又又缺乏相相应的客客观标准准，基本本上全由由上级说说了算等等。虽然然，调查查结果不不能令管管理层满满意，可可管理层层非常高高兴看到到了问题题所在，这这有利于于他们采采取有针针对性的的措施来来改变现现状。 探探“薪”究究源，公公司薪酬酬现状分分析 康康贝思公公司以前前的薪酬酬制度是是以管理理职务等等级标准准建立的的，公司司薪酬项项目主要要包括三三部分：基本工工资、绩绩效工资资和福利利；这种种基于管管理职务务等级标标准为基基础来确确定薪酬酬的内部部等级体体系，主主要考虑虑的是岗岗位的职职务高低低、管辖辖范围、决决策权力力等，按按此方法法将所有有岗位划划分为112个等等级，一一个职务务等级对对应一个个薪酬级级别一岗一一薪。康康贝思公公司薪酬酬的详细细情况见见下表： 通通过东方方大成管管理咨询询公司对对康贝思思公司所所有薪酬酬数据和和政策文文件的收收集、整整理，绘绘制出康康贝思公公司的薪薪酬曲线线，并进进行分析析如下： 11、薪酬酬项目组组合分析析。 康康贝思公公司薪酬酬项目中中的工资资部分由由基本工工资和绩绩效工资资组成，所所有员工工不论岗岗位高低低都一样样是900/100的比例例，没有有反映出出不同岗岗位（职职务）对对企业经经营业绩绩产生的的影响；这样的的分布对对于所有有员工来来讲，即即使其绩绩效考核核位于最最末位，也也能得到到其对应应工资（基基本工资资和绩效效）总额额的955%以上上，绩效效工资部部分对员员工已经经失去了了激励作作用；而而且，基基于绩效效的激励励性工资资不管对对于高层层或低层层员工都都是短期期性的，使使员工特特别是高高层很难难去关注注企业的的经营前前景，也也难以体体会到企企业成长长给他们们带来的的好处。 由由于公司司目前正正处于变变革时期期，要求求员工不不断地提提升能力力、对企企业忠诚诚、承担担责任、勇勇于进取取等，但但在公司司薪酬组组合项目目中没有有得到体体现，使使员工看看不到自自己付出出能够得得到何种种收益。 22、薪酬酬结构分分析 薪薪酬结构构是依据据公司的的经营战战略、经经济能力力、人才才配置战战略和市市场薪酬酬水平等等为公司司内价值值不同的的岗位制制定不同同的工资资水平，并并且提供供确认员员工个人人贡献的的办法，其其必须满满足公司司经营对对薪酬的的基本要要求三个公公平性和和可操作作性。 薪薪酬公平平性主要要体现在在三个方方面薪酬的的对内公公平、对对外公平平和个人人公平。从从这三个个方面进进行分析析，康贝贝思公司司的薪酬酬具有以以下特点点： （11）内部部公平性性。由于于公司的的整个薪薪酬等级级体系是是基于职职务等级级建立起起来的，没没有体现现不同岗岗位的性性质、职职责、能能力、技技术、经经验等要要求，使使岗位内内部价值值分配等等级体系系缺乏对对企业经经营贡献献方面的的综合考考虑。 （22）外部部公平性性。康贝贝思公司司在设计计整个薪薪酬结构构之初，没没有考虑虑外部同同行业的的薪酬水水平现状状，从而而造成具具有管理理职务人人员的工工资明显显高于市市场水平平，而其其他人员员，如研研究开发发、人力力资源和和财务人人员的薪薪酬水平平明显低低于市场场水平，这这给企业业吸引和和保留专专业技术术人员带带来不利利影响。 （33）个人人公平。康康贝思公公司体现现员工个个人公平平是基于于考核的的绩效工工资分配配。公司司每个月月只对员员工进行行绩效考考核来决决定其绩绩效工资资，主要要集中对对生产和和销售人人员的考考核，考考核是由由员工的的直接上上级进行行，人力力资源部部进行复复核和归归总。考考核主要要是从工工作态度度、工作作任务和和出勤方方面进行行，以确确定员工工的绩效效等级。绩绩效考核核结果共共分为三三级：一一等（优优秀）、二二等（称称职）、三三等（不不称职），其其相应等等级的考考核系数数为1，11：0，99：0，77；并采采取强制制分布法法将员工工考核一一、二、三三等的比比例控制制在100%：660%：30%范围内内。但由由于只对对员工进进行绩效效考核，中中高层管管理人员员未纳入入整个绩绩效考核核系统，在在员工中中造成一一种不公公平感；而且员员工的绩绩效工资资所占比比例很小小，考核核结果受受主观因因素影响响比较多多，绩效效高低对对个人工工资的总总体收入入影响很很小等，以以至绩效效工资失失去了对对员工绩绩效进行行激励的的作用。 薪薪酬的可可操作性性是指薪薪酬在实实际运行行中，能能够满足足员工岗岗位调整整、能力力晋升、业业绩认可可等对薪薪酬调整整的要求求，从这这方面分分析，康康贝思公公司的薪薪酬具有有以下特特点： （11）康贝贝思公司司薪酬等等级很单单一。公公司薪酬酬等级共共分122等，一一等对应应一级，在在薪酬实实际运行行中缺乏乏灵活性性；难于于使薪酬酬随着员员工的业业绩和能能力，以以及岗位位调整等等进行动动态变化化，如：业绩或或能力提提升薪酬酬缺乏弹弹性，即即没有上上升空间间；绩效效工资部部分比例例过小难难以起到到激励员员工的目目的。 （22）薪酬酬等级的的级差很很大。虽虽然在康康贝思的的薪酬等等级中，反反映出不不同岗位位在薪酬酬中的差差异，但但是薪酬酬的每一一次晋升升的比例例比较大大，达到到25%，薪酬酬晋升缺缺乏平滑滑过度性性。如薪薪酬不随随岗位、业业绩和能能力进行行调整，则则会产生生内部不不公平；而随着着岗位、业业绩和能能力调整整，则很很容易就就达到外外部市场场薪酬水水平高端端，而过过高增加加公司成成本；从从而使公公司薪酬酬级差陷陷入两难难困境。 33、特别别奖励分分析。 康康贝思公公司每年年年底公公司会对对员工一一年的绩绩效进行行一次归归总性评评估，以以评选出出具有卓卓越贡献献的员工工给予特特别奖励励，自实实施以来来，最多多的一次次获得特特别奖励励的员工工也没有有超过55人。另另公司总总经理为为了调动动员工的的积极性性，在薪薪酬之外外实施了了总经理理奖励制制度，由由总经理理依据公公司阶段段性工作作任务安安排进行行奖励，奖奖励方式式是以现现金进行行，额度度为2000元至至10000元不不等，其其实施对对象主要要是面对对部门负负责人以以上级别别人员。 特特别奖励励本应是是对企业业具有特特殊或突突出贡献献的员工工进行奖奖励，以以在员工工中产生生示范作作用，但但由于执执行特别别奖励时时严格限限制在极极其小的的范围，其其本身不不具有广广泛性，只只有极少少数员工工才能享享有；因因此，激激励的示示范作用用就难以以在整个个企业员员工中产产生有效效影响，大大多数员员工认为为不可得得，而很很少去关关注它，从从而很难难对企业业经营业业务产生生任何积积极影响响。 44、加薪薪的标准准分析 康康贝思公公司工资资等级是是依管理理职务建建立的，使使得员工工薪酬晋晋升必须须要在管管理职务务上获得得提升，一一旦员工工职务上上得不到到升级，其其工资水水平基本本上不会会发生变变化，除除非公司司进行员员工工资资普调。实实际上，公公司在前前几年由由于效率率很好，也也曾对全全员工资资进行过过一次普普调。 由由于薪酬酬晋升只只与职务务等级晋晋升相关关，而不不是以岗岗位贡献献与员工工能力提提升，使使得员工工缺乏学学习、创创新的向向上动力力。而公公司管理理岗位毕毕竟有限限，只有有极少数数员工才才有机会会获得薪薪酬增加加，即使使是内部部岗位调调整，如如果职务务等级没没有提高高，薪酬酬也得不不到增加加。因此此，员工工获得薪薪酬增加加的唯一一机会就就成了升升职，追追求职位位晋升成成了康贝贝思公司司薪酬对对员工的的主要激激励导向向。由于于难于获获得加薪薪机会，加加上外部部薪酬水水平的变变化，造造成公司司在吸引引人才方方面陷入入困难，而而且老员员工对薪薪酬水平平现状也也非常不不满。 55、薪酬酬晋升的的通道分分析。 从从康贝思思薪酬结结构分析析中，我我们可以以看出，不不同工作作性质岗岗位的薪薪酬晋升升通道没没有打开开，作为为公司目目前及未未来的企企业人员员规模，公公司高、中中、低层层管理岗岗不会太太多，而而专业技技术（研研究开发发、人力力资源、财财务管理理、市场场营销等等）类岗岗位将不不断增加加，因此此，就目目前的薪薪酬晋升升路线，还还难于适适应专业业技术类类岗位在在薪酬上上的发展展通路要要求。 总总之，康康贝思公公司的薪薪酬主要要是以管管理职务务为基本本单位进进行价值值分配，公公司以职职务等级级的高低低、管辖辖范围和和决策权权力来建建立内部部等级体体系，薪薪酬与职职务等级级体系匹匹配，薪薪酬与晋晋升相挂挂钩，晋晋升也就就成为员员工获取取薪酬增增加的主主要动力力。因此此，薪酬酬关注的的是企业业内部的的等级或或地位，再再由于对对员工的的评价来来源于其其上级，从从而致使使员工行行为的关关注焦点点由外部部客户转转变为自自己上级级。 现现在，康康贝思公公司要在在激烈的的市场竞竞争中取取得经营营业绩，必必须将目目光转向向其外部部客户，关关注客户户的需求求、变化化和想法法，就要要求企业业改变其其经营战战略和经经营方式式，转变变员工工工作行为为关注对对象，不不断增强强能力，提提高绩效效，以员员工的最最优业绩绩组合来来达到公公司的经经营目标标。支持企业经经营，明明确公司司薪酬战战略 通通过东方方大成管管理咨询询公司对对康贝思思公司薪薪酬的详详细分析析和总体体评价，显显然康贝贝思公司司的薪酬酬与公司司的经营营战略基基本没有有什么关关联，而而且与公公司近期期需要提提升经营营业绩的的关键成成功因素素也不匹匹配。所所有薪酬酬激励都都是面向向权力和和地位，不不是把员员工和管管理者团团结起来来，而是是将他们们对立起起来；基基于绩效效激励的的薪酬部部分，既既没有与与员工的的工作业业绩联系系起来，更更没有和和企业的的经营业业绩相关关联，绩绩效工资资在奖励励业绩方方面没有有起到应应有的作作用；而而特别奖奖励基本本上是在在中高层层管理者者之间进进行相互互竞争，大大多数员员工根本本很少关关注。 基基于这些些原因，康康贝思公公司必须须首先明明确公司司的薪酬酬战略。薪薪酬战略略必须在在建立企企业远景景和价值值观上提提供强有有力的支支持，与与企业经经营战略略相辅相相成、相相得益彰彰，并建建立在公公司核心心能力或或关键领领域，才才能发挥挥应有的的效用。因因此，公公司对企企业远景景、经营营战略进进行从新新审视，结结合过去去和将来来公司要要持续获获得经营营成长，一一致认为为以下几几点是公公司取得得经营成成功的关关键领域域： 11、关注注客户（不不论是内内部或外外部客户户）的需需求，快快速地对对客户需需求做出出响应； 22、以客客户需求求为导向向进行产产品研发发，并缩缩短产品品研发周周期； 33、鼓励励员工创创新，持持续注重重产品质质量，压压缩产品品制造成成本和生生产周期期； 44、增强强员工的的知识和和能力，使使员工快快速地运运用于工工作实践践； 55、在公公司内部部创造多多渠道的的晋升路路线，使使员工与与公司一一起成长长； 66、不同同的员工工对公司司的作用用和价值值虽各不不相同，但但他们都都应从公公司经营营业绩增增长中获获得收益益； 77、团队队的协作作奋进有有利于员员工取得得最好的的工作成成果。 为为了强化化康贝思思公司的的这些关关键成功功领域，结结合公司司人才配配置战略略、经济济承受能能力和同同行业薪薪酬现状状等因素素，确定定了公司司薪酬战战略：以以康贝思思公司现现状和未未来经营营的战略略出发，公公司薪酬酬应具备备四个目目标： 第第一，薪薪酬要能能吸引人人员进入入企业； 第第二，薪薪酬要能能够留住住员工为为企业持持续服务务； 第第三，薪薪酬要能能驱动员员工的行行为和业业绩； 第第四，薪薪酬要能能够激发发员工能能力提升升。 因因此，公公司采用用以市场场薪酬水水平为主主导结合合内部岗岗位价值值评估的的价值定定位法确确定各个个岗位薪薪酬标准准，中高高级人员员的薪酬酬水平定定位于市市场中高高端水平平，其余余人员定定位于市市场薪酬酬中等水水平，以以保证薪薪酬的内内部合理理性和外外部的竞竞争性；建立多多种工资资结构，改改变一岗岗一薪现现状，压压缩公司司薪等，扩扩展薪等等内部的的级数，为为员工发发展打开开薪酬晋晋升的通通路；建建立薪酬酬业绩导导向以针针对团队队和个人人绩效，鼓鼓励高层层人员既既要关注注公司近近期目标标，也要要关注公公司的长长远发展展；明确确以能力力为基础础的绩效效贡献是是员工获获得加薪薪的标准准；从而而创造一一个在公公司内部部所有员员工都能能受到尊尊重、礼礼遇及享享有应有有的待遇遇、福利利、追求求个人最最大发展展的激励励环境。 整整合公平平性与竞竞争性，创创建公司司薪酬体体系 东东方大成成管理咨咨询公司司在明晰晰了康贝贝思公司司的薪酬酬战略以以后，建建立一种种有利于于公司内内部公平平和外部部竞争的的薪酬体体系就成成了当务务之急。 11、建立立员工发发展通路路 员员工发展展通路是是企业立立足于经经营战略略目标的的前提下下，把员员工个人人的职业业发展融融入企业业的大目目标中，通通过实现现员工个个人职业业目标的的活动来来保证企企业目标标的实现现，达到到更加优优异的组组织目标标。因此此，只要要员工成成长通路路顺畅，在在有了能能力和经经验等积积累以后后，就能能获得一一种向上上发展的的机会。就就企业员员工发展展通路来来讲，发发展通路路主要有有单一通通路、双双轨通路路和多渠渠道通路路三种，不不同的企企业应依依据企业业战略、组组织规模模、对员员工成长长需求等等因素进进行综合合考虑后后进行选选择。 康康贝思依依据公司司远景与与战略、关关键成功功因素、现现有人员员规模、岗岗位结构构以及组组织变革革等需要要，公司司建立员员工职业业发展双双轨制管理理和专业业技术。管管理类包包括从事事各种经经营管理理的人员员；专业业技术类类包括从从事专业业工作的的财务、市市场、人人力资源源等和从从事技术术工作的的产品研研究、产产品开发发、工艺艺、质量量控制等等岗位。每每一个员员工，即即便是普普通工人人只要能能力得到到提升，并并经公司司内部鉴鉴定，也也可从初初、中、高高级操作作员晋升升到技师师，或专专业技术术和管理理类等岗岗位，这这样为员员工提供供了广阔阔的成长长空间动动力。 22、薪酬酬组合策策略 薪薪酬从广广义来讲讲包括非非货币薪薪酬和货货币薪酬酬。非货货币薪酬酬主要使使指对员员工精神神方面起起激励作作用的非非物资形形态，主主要包括括：企业业声誉、员员工工作作成就感感、职位位权力、工工作氛围围、决策策的参与与、能力力的提升升，以及及上级的的领导风风格等。货货币薪酬酬主要指指企业以以物资形形态对员员工的激激励物，主主要包括括基本工工资计划划、绩效效工资计计划、奖奖励工资资计划、资资本支出出计划（股股票、期期权）和和福利支支出计划划等项目目，不同同的薪酬酬项目计计划所起起到的作作用各不不相同，各各有优缺缺点。但但就企业业经营对对薪酬激激励的要要求来讲讲，任何何单一的的薪酬项项目都难难以满足足企业对对薪酬的的目标。薪薪酬组合合策略就就是公司司依据经经营战略略、人才才配置战战略、财财务状况况以及外外部行业业状况等等对薪酬酬组成项项目的优优化选择择过程，其其决策模模型见下下图： 东东方大成成咨询公公司依据据对薪酬酬的综合合分析分分析和经经营战略略等，将将康贝思思公司现现有薪酬酬组成的的三个主主要部分分基本工工资、绩绩效工资资和福利利依据公公司的远远景、战战略、财财务承受受能力、组组织变革革的要求求及外部部行业薪薪酬状况况等重新新进行划划分为六六部分基基本工资资、绩效效工资、年年终效益益奖金、分分红、嘉嘉奖和福福利。见见下图所所示： 在在新的薪薪酬组成成部分中中，基本本工资和和福利是是工资的的基本部部分，于于每年底底依据当当年公司司经营情情况做下下一年度度薪酬预预算进行行控制；结合下下年公司司经营情情况预测测和经营营目标，最最终确定定年终效效益奖金金和分红红，从而而决定公公司的薪薪酬总量量，这样样，员工工薪酬=基本工工资+绩绩效工资资+年终终效益工工资+福福利+分分红+嘉嘉奖。因因此，针针对康贝贝思对薪薪酬的要要求，公公司各个个薪酬项项目应达达到如下下目标： 基基本工资资是康贝贝思公司司员工具具有保障障的工资资部分，整整个工资资结构将将更丰富富和实际际。基本本工资定定位于处处于市场场薪酬水水平的中中端，连连上绩效效工资使使员工薪薪酬总量量水平处处于市场场相对高高位，以以保持公公司薪酬酬水平的的总体竞竞争力，从从而保留留和激励励公司员员工。基基本工资资主要是是考虑岗岗位所需需的能力力、经验验、贡献献和任务务繁简等等进行确确定，而而不仅仅仅只考虑虑职位权权力大小小来确保保薪酬的的内部公公平性。配配合员工工的职业业发展通通路，以以基本工工资的提提升激发发员工的的能力、潜潜力来为为公司经经营服务务。 绩绩效工资资是员工工基于绩绩效可能能获得相相应的工工资，绩绩效工资资占基本本工资的的比例将将得到加加强。其其评估方方式是以以客户对对象的团团队业绩绩为基础础，再结结合团队队内部个个人绩效效考核，以以体现公公司既注注重团队队绩效也也注重个个人贡献献。 年年终效益益工资并并不是员员工薪酬酬的必须须部分，它它是与公公司整个个年度的的经营业业绩目标标相关，向向员工提提供一种种获得更更多工资资的机会会，而不不是获得得更多工工资的保保证为员工工创造一一种可以以分享公公司经营营成长所所带来收收益的机机会。 年年终分红红是公司司为高层层人员提提供的一一种长期期激励措措施，以以使高层层在关注注公司短短期利益益的同时时，更关关注公司司的长远远发展。年年终分红红采取敌敌递延支支付策略略，在公公司经营营阶段战战略中逐逐步兑现现。 33、建立立工资结结构 工工资结构构是为价价值不同同的岗位位制定不不同的工工资水平平，并提提供确认认员工个个人贡献献的办法法。即企企业要在在体现内内部公平平性的岗岗位结构构（反映映出岗位位价值的的相对值值）和外外部竞争争性（反反映出岗岗位价值值的绝对对值）之之间建立立一种将将内部岗岗位价值值差异和和外部薪薪酬水平平差异相相对应的的关系。但但是，对对企业而而言，工工资包含含两方面面的含义义成本因因素经济承承受能力力和诱致致性因素素吸吸引、保保留并激激励员工工向着组组织目标标努力；企业既既要在产产品与服服务市场场上竞争争，还要要在劳动动力市场场展开竞竞争，这这种双重重竞争要要求企业业以工资资竞争的的形式达达成平衡衡企企业战略略要求薪薪酬具有有怎样的的竞争力力。 因因此，企企业要决决定工资资的市场场策略：领先市市场策略略、竞争争性市场场策略和和滞后市市场策略略，即企企业薪酬酬水平是是高于、持持平或低低于市场场薪酬水水平。如如果企业业采用差差异化经经营战略略，那么么领先市市场薪酬酬策略就就比较合合适，要要考虑的的是工资要要高于市市场多少少才能吸吸引和保保留核心心技术人人才，是否还还有其他他增加差差异化优优势的资资金需要要。如果果企业采采用的是是低成本本战略，那那么滞后后市场薪薪酬策略略就比较较适宜，要要考虑的的是滞后后可能面面临难以以招到和和保留高高素质人人才，从从而降低低有效经经营和及及时提供供产品和和服务的的能力，以以及节约约成本的的同时，还还必须考考虑生产产率和质质量问题题。 建建立企业业的工资资结构主主要有五五个步骤骤：决定定工资结结构数目目、决定定内部相相对等级级、决定定市场工工资线（平平衡内外外）、确确定工资资的范围围和为每每一个工工资级别别计算差差额。 决决定工资资结构数数目取决决于外部部市场水水平、公公司岗位位结构和和规模；常见划划分方法法有依据据工作族族和地理理区域。如如企业内内有管理理、技术术、专业业、行政政、销售售等工作作族，工工资结构构可以依依据工作作族进行行界定，不不同的工工作族有有不同的的工资结结构。决决定内部部岗位相相对等级级是以岗岗位价值值评估为为基础的的相对等等级划分分的过程程，以反反映出岗岗位价值值的相对对值，其其关键工工作是选选择评价价的报酬酬因素。决决定市场场工资线线即是为为岗位进进行定价价的过程程，以反反映出岗岗位价值值的绝对对值，常常见的定定价方法法有市场场直接定定价法和和综合定定价法以市市场薪酬酬水平为为主导结结合内部部岗位价价值评估估的价值值定位法法。市场场直接定定价法是是直接以以市场薪薪酬水平平来调节节企业内内部各岗岗位的薪薪酬水平平；而综综合定价价发是利利用基准准岗位的的市场工工资水平平和对基基准岗位位的评价价结果（分分数或等等级）作作为给所所有岗位位定价的的基础建建立工资资结构。 确确定工资资范围是是在工资资等级的的基础上上建立每每等工资资的中等等、最低低和最高高工资水水平，它它取决于于企业所所期望岗岗位人员员的服务务时间是是否足够够长及工工资增长长幅度是是否足够够大，依依赖于公公司管理理政策和和管理理理念；主主要有四四种策略略进行决决策：依据员员工掌握握某项工工作的进进度；依据相相关的业业绩水平平；吸引外外部有能能力的员员工；基于不不同资历历的工资资增长。最最后运用用工资计计算公式式为每一一个工资资级别计计算差额额。 依依据工资资结构建建立的思思路与方方法，康康贝思采采用以下下方式建建立了公公司的工工资结构构。针对对行业类类似企业业和公司司不同工工作岗位位的结构构和性质质，将整整个公司司的工资资结构数数目定为为四种管理理人员工工资结构构、专业业技术人人员工资资结构、销销售人员员工资结结构和生生产操作作人员工工资结构构。在岗岗位薪酬酬水平定定价方面面，使用用公司内内部岗位位评价信信息和市市场薪酬酬调查信信息相结结合的方方法确定定公司各各个岗位位的总体体工资水水平，即即可以兼兼顾公司司薪酬水水平的内内部合理理性，又又可以使使公司薪薪酬水平平具有外外部竞争争性。 建建立公司司内部薪薪酬等级级结构。公公司人力力资源部部依据岗岗位所需需的能力力、经验验、贡献献和任务务繁简等等提取岗岗位评价价薪酬要要素组织织人员进进行评估估，通过过对评估估结果进进行统计计和分析析，将公公司的薪薪酬划分分为6个个薪等。 确确定薪酬酬级别的的范围。内内部等级级结构代代表水平平结构（岗岗位评价价分数），工工资范围围代表垂垂直结构构（工资资水平），包包括中位位值、最最高值和和最低值值。首先先确定关关键（基基准）岗岗位评价价结果与与外部岗岗位市场场价格之之间的联联系，公公司在所所有岗位位中抽取取与市场场薪酬调调查中获获得的岗岗位说明明书相对对应的岗岗位为基基准岗位位，使其其与外部部对应岗岗位进行行市场薪薪酬对比比分析，以以确定公公司基准准岗位的的市场薪薪酬水平平66个薪等等的工资资中位值值水平。其其次参照照市场同同一薪酬酬级别岗岗位的最最高和最最低工资资水平差差额，综综合考虑虑各个级级别岗位位所需的的能力、技技术、经经验、责责任和对对公司的的价值，以以及级别别高低的的工作晋晋升和工工资停留留等情况况，以水水平差额额的方法法来确定定最高和和最低薪薪酬水平平的差额额。 如如：助理理工程师师岗位的的中位值值为40000元元，其所所在级别别的最高高与最低低差额为为30%，则该该级别最最低工资资水平=中位值值/1100%+（差差额/22）=40000/1000%+（330%/2）=34478；最高工工资水平平=最低低工资水水平+（330%*最低工工资水平平）=445211. 为为了使公公司的薪薪酬水平平具有内内部的合合理性和和外部的的激励性性，而且且有利于于达到公公司薪酬酬的预算算目标，在在确定薪薪酬水平平时，公公司对不不同等级级最高与与最低工工资水平平的不同同差额造造成的影影响进行行了分析析，具体体见下表表： 不不同差额额对工资资最低和和最高水水平的影影响，以以二等中中位值225000为例 最最后，以以不同薪薪酬等级级的差额额水平，均均等划分分等级内内部的小小级，使使员工在在职位没没有晋升升的条件件下，也也能依据据业绩和和能力进进行薪酬酬调整，从从而建立立了公司司具有内内部合理理性和外外部竞争争性的薪薪酬结构构体系。使薪酬激励励更特别别，联结结企业经经营绩效效 以以薪酬与与企业经经营绩效效相联结结的策略略工具是是可变薪薪酬计划划。可变变薪酬计计划是将将企业薪薪酬成本本由固定定费用转转移为变变动费用用，通过过激发员员工满足足组织要要求的行行为及行行为结果果业业绩来达达成企业业的经营营目标，为为员工创创造一个个分享企企业财富富和分担担企业风风险的机机会；因因此，可可变薪酬酬联结经经营绩效效以支撑撑企业战战略的实实现是其其基本目目标。从从探究影影响企业业经营绩绩效的原原因可知知，虽不不同层次次岗位员员工对企企业的价价值贡献献不同，但但企业经经营绩效效来源于于确是所所有员工工绩效的的集成，而而员工的的绩效又又受到其其能力和和行为的的影响。所所以，在在进行可可变薪酬酬决策时时应从以以下方面面着手： 11、明确确可变薪薪酬的目目的我们是是奖励取取得成绩绩的个人人还是鼓鼓励个人人之间的的协作以以提高团团对的业业绩，或或者是将将两者有有效的结结合。 22、可变变薪酬要要能够激激励员工工新的行行为，以以使组织织更具竞竞争力和和更为成成功，这这样可以以在组织织与员工工之间产产生双赢赢的局面面，组合合可以依依此获得得竞争优优势，而而员工在在得到相相应的经经济收益益的同时时，也能能体会到到受到组组织的肯肯定与重重视。 33、明确确与可变变薪酬联联结的绩绩效衡量量指标。可可变薪酬酬的目的的是要认认同、强强化和奖奖励员工工，建立立一套能能够灌输输企业经经营战略略的绩效效衡量指指标是可可变薪酬酬计划成成败的关关键；绩绩效衡量量指标应应以企业业远景与与战略为为基础，从从理解客客户和他他们的需需求出发发，然后后明确企企业要取取得经营营成功的的关键业业务领域域进行，以以此思路路设计绩绩效衡量量指标才才能更具具意义和和目的性性。 44、组织织采用一一致的可可变薪酬酬计划还还是差异异化可变变薪酬计计划，一一致的可可变薪酬酬计划为为所有员员工提供供相同的的可变薪薪酬激励励，典型型的一种种可变薪薪酬计划划是企业业全员利利润共享享；而差差异化可可变薪酬酬计划依依据不同同的员工工层次或或工作职职能族进进行区别别地差异异化对待待，如某某一层次次员工采采用年终终效益奖奖，另一一层次员员工采用用股票期期权激励励；或某某一工作作族采用用绩效工工资，另另一工作作族采用用项目提提成。 55、可变变薪酬的的支付机机制。即即将绩效效衡量指指标转化化为一种种为期望望的绩效效支付预预期可变变报酬的的机制基于于绩效的的可变薪薪酬分配配方式。这这就要求求可变薪薪酬应达达到以下下要求：可变薪薪酬支付付与绩效效期望结结果的关关系是明明确的；可变薪薪酬的可可变量应应能够对对员工起起到激励励作用；与可变变薪酬联联结的绩绩效衡量量指标经经员工努努力是能能够达到到的；可可变薪酬酬在强化化员工的的行为和和业绩时时方面应应是及时时的。 总总之，可可变薪酬酬计划是是将企业业薪酬成成本由固固定费用用转移为为变动费费用以增增强薪酬酬对员工工绩效的的激励效效用，企企业设计计可变薪薪酬的可可变量是是基于薪薪酬固定定部分而而言的，不不同种类类或层次次岗位的的性质、特特点及对对企业的的经营影影响不同同，其可可变量的的多少也也有所区区别；一一般确定定可变薪薪酬可变变量的方方法有两两种，其其一是增增加法可变变薪酬基基于固定定薪酬基基础上的的增长，如如高层岗岗位的可可变薪酬酬是固定定薪酬的的80%；中层层岗位的的可变薪薪酬是固固定薪酬酬的500%；低低层岗位位的可变变薪酬是是固定薪薪酬的220%.另一种种方法是是包容法法以以可变薪薪酬与固固定薪酬酬的相对对比例进进行确定定，如高高层岗位位的可变变薪酬与与固定薪薪酬的比比例为770：330；中中层岗位位的可变变薪酬与与固定薪薪酬的比比例为550：550；低低层岗位位的可变变薪酬与与固定薪薪酬的比比例为330：770.在在建立可可变薪酬酬可变量量后，我我们还要要确定可可变薪酬酬的绩效效支付门门槛，即即基于团团队或个个人绩效效达到怎怎样的状状况才能能享受可可变薪酬酬及享受受多少，常常用的方方法有将将绩效结结果进行行等级划划分或在在划分的的基础上上进行强强制排序序，这样样才能将将企业的的薪酬转转化为一一种基于于未来业业绩增长长的投资资为为未来的的效益增增长进行行薪酬支支付。 康康贝思的的可变薪薪酬确定定 东东方大成成管理咨咨询公司司依据上上述可变变薪酬解解决思路路，在分分析康贝贝思了公公司的各各种影响响可变薪薪酬的因因素后，从从以下几几个方面面确定公公司的可可变薪酬酬。 11、绩效效工资是是公司对对员工工工作业绩绩进行激激励采用用的薪酬酬对策，在在公司所所有岗位位薪酬水水平的基基础上，依依据不同同岗位系系列的工工作性质质、特点点和对企企业经营营的影响响程度，划划分为不不同的比比例结构构。如下下表： 薪薪酬组合合 岗岗位系列列 基本本工资 业绩工工资 对对应职等等 操操作系列列 800% 220% 一二 销销售系列列 600% 销销售政策策 一三 技技术系列列 初初级技术术 700% 330% 三 中中级技术术 600% 440% 四 高高级技术术 500% 550% 五 行行政管理理系列 初初级管理理 700% 330% 三 中中级管理理 600% 440% 四 高高级管理理 555% 445% 五 决决策层 50% 500% 六六 各各组成部部分发放放形式 固定发发放 考考评发放放 22、年终终效益工工资和整整个公司司的经营营目标挂挂钩，由由董事会会依据公公司完成成年度经经营目标标的实际际情况进进行计提提，实际际上是对对员工创创造一种种享有公公司经营营成长业业绩的激激励措施施。提取取条件和和标准具具体见下下表： 33、嘉奖奖，公司司设置嘉嘉奖主要要是为及及时认可可部门或或员工的的重大工工作成果果，以利利于对工工作贡献献突出和和维护公公司利益益的相关关部门和和员工进进行奖励励，因此此，扩大大嘉奖的的奖励范范围，使使公司所所有员工工多有机机会得到到。并于于当月进进行发放放，以提提高嘉奖奖对员工工的强化化作用；对于嘉嘉奖总金金额从公公司年初初工资总总额中预预先提取取2%备备用。具具体见下下表： 44、分红红是公司司依据发发展对中中高级管管理人员员和关键键核心员员工的长长期激励励。参与与对象主主要为公公司中高高级管理理人员和和关键核核心员工工。具体体做法是是 本本年分红红所得现现金上上年止该该员工的的累积分分红资本本金本本年决算算净资产产收益率率；其中中：分红红的资本本金由公公司董事事会决定定，并可可与每年年依据考考核进行行增加；决算净净资产收收益率以以当年财财务年终终核算为为准。 ？净资产产收益率率低于110-115%，则则资本金金不进行行增加，只只按已有有的分红红资本金金进行分分红； ？净资产产收益率率低于110%，则则当年暂暂停分红红、资本本金不再再增加，但但已有分分红资本本金不取取消； ？分红资资本金逐逐年增加加，不能能提取为为现金和和转让，且且没有任任何实际际股东权权利，也也不实际际拥有股股份； ？员工降降职、离离职、待待职或其其它原因因离开岗岗位时则则不再参参与分红红； ？每年分分红在下下一年度度分为112个月月平均发发放。 重重建康贝贝思绩效效管理体体系 在在公司新新的薪酬酬组合项项目中，只只有基本本工资和和福利是是固定部部分，其其余皆为为可变薪薪酬部分分。固定定薪酬的的增长强强化个人人能力提提升；而而可变薪薪酬在注注重团队队结果的的基础上上强化个个人业绩绩，以支支持公司司经营绩绩效。（有有关康贝贝思公司司如何以以绩效管管理推动动薪酬变变革以支支撑公司司经营战战略的实实施，将将在另文文中进行行详述） 公公司原有有绩效管管理只对对员工进进行绩效效考核，中中高层管管理人员员未纳入入整个绩绩效考核核系统，主主要集中中对生产产和销售售人员的的考核，考考核是从从工作态态度、工工作任务务和出勤勤方面由由员工的的直接上上级进行行。是一一种典型型的为考考核而考考核的绩绩效管理理方式，绩绩效管理理既没有有为员工工指明业业绩成长长的路径径和体现现员工业业绩贡献献公司经经营战略略的关联联；也没没有展示示出公司司绩效管管理体系系是公司司经营战战略执行行的强有有力的策策略工具具。因此此，配合合本此薪薪酬变革革，转变变原有薪薪酬激励励等等级晋升升导向，康康贝思以以下列思思路重建建了公司司绩效管管理体系系。 首首先，公公司以企企业远景景与战略略为基础础，理解解客户和和他们的的需求。不不同企业业所面临临的客户户及其需需求各不不相同，他他们对产产品和服服务的需需求可能能是品质质、功能能、价格格，也可可能交货货快速、可可靠、特特殊服务务，或者者是几种种综合的的需求。即即使是企企业内部部的不同同部门，他他们也面面对客户户（其他他部门）的的不同需需求。这这是绩效效管理体体系建立立的前提提绩绩效成果果应满足足服务对对象的要要求才能能更具意意义和目目的。 第第二，明明确企业业要取得得经营成成功的关关键领域域。企业业采用适适合自己己竞争的的战略，并并以此建建立自己己的竞争争优势，而而变化不不断的市市场必须须要求企企业具有有较强的的灵活性性和适应应性，企企业只有有理解客客户并为为之创造造出产品品和服务务，才能能受到客客户的青青睐，才才能取得得成功。这这就要求求企业的的绩效管管理能够够为企业业的经营营战略提提供支持持和服务务。如：采用创创新战略略，其核核心是以以产品技技术创新新推动企企业经营营发展，那那么关键键成功领领域就是是快速市市场响应应、新产产品开发发、客户户服务质质量等，这这就要求求企业员员工具备备更快的的学习新新知识、新新技术，以以及适应应新环境境和团队队协作等等能力。 第第三，明明确表达达企业履履行关键键领域的的指标。为为确保公公司经营营目标、计计划以及及相关政政策、制制度得到到严格执执行，公公司运用用平衡记记分卡和和目标管管理的思思想从财财务、客客户、内内部运营营、学习习成长四四个方面面进行展展开，通通过由上上到下逐逐级分解解的方法法，先确确定公司司级关键键绩效指指标，再再依据公公司级的的关键绩绩效指标标逐步分分解到各各个部门门，进而而分解到到相关岗岗位人员员，依次次采用层层层分解解，互为为支持的的方法，确确定各部部门和岗岗位关键键绩效指指标，形形成从公公司到个个人的关关键绩效效指标体体系。 通通过以上上措施，康康贝思建建立了以以客户需需求为导导向的绩绩效管理理体系，并并通过下下列方式式来有效效地进行行实施：首先制制订公司司级绩效效计划。其其次，制制订各部部门绩效效计划，各各部门依依据部门门考核周周期的工工作重点点，部门门客户需需求为出出发点选选取考核核期的关关键业绩绩指标编编制绩效效计划，形形成部门门绩效计计划。第第三，制制订员工工绩效计计划，各各部门负负责人指指导本部部员工依依据部门门计划工工作重点点，以部部门任务务的分解解和岗位位服务对对象的需需求来提提取岗位位关键业业绩指标标编制绩绩效计划划，形成成员工绩绩效计划划，并签签字确认认。 康康贝思公公司业绩绩考核分分为两级级，一级级是考核核团队部门门，二级级是考核核个人员工工。部门门考核依依据不同同指标采采用多主主体绩效效考核方方式进行行。员工工绩效考考核又分分为部门门负责人人和其他他员工考考核，公公司部门门负责人人采用自自评、委委员会评评估相结结合的方方式进行行；其他他员工考考核由岗岗位服务务对象进进行，部部门负责责人进行行归总和和审核，同同时将员员工考核核成绩采采用百分分制和强强制排序序的方法法进行绩绩效考核核系数确确定，并并与员工工绩效工工资挂钩钩。 配配合公司司两级考考核，员员工绩效效工资也也做两级级分配。一一级为公公司将绩绩效工资资总额在在部门间间进行分分配；部部门绩效效工资总总额的确确定依据据部门绩绩效工资资标准总总额、部部门绩效效考核等等级和公公司效益益；二级级绩效工工资分配配由部门门依据对对员工绩绩效考核核在部门门内部员员工间进进行分配配。而且且，公司司还根据据员工的的绩效考考核结果果，采取取了相应应的绩效效改善和和沟通、申申诉、末末位警告告和淘汰汰机制。以以给予员员工业绩绩改进的的机会和和加大员员工的危危机意识识。 强强化员工工绩效和和能力，建建立薪酬酬晋升标标准 薪薪酬晋升升标准是是企业对对员工进进行加薪薪的资格格条件，一一方面对对员工的的行为和和绩效等等产生影影响，另另一方面面也对企企业盈利利能力产产生影响响。因此此，企业业的加薪薪标准要要在综合合考虑企企业执行行的战略略、经济济承受能能力和员员工的加加薪频率率等基础础上进行行设计。常常见的加加薪标准准有依据据工龄进进行加薪薪，即达达到一定定的工作作年限后后，员工工的工资资自动向向上晋升升一级；职务加加薪，即即员工在在职务等等级中得得到提升升带来的的加薪；能力加加薪，即即员工的的能力得得到提高高或达到到相应能能力标准准后，员员工的工工资向上上晋升一一级；业业绩加薪薪，即对对绩效考考核中获获得较为为突出业业绩的员员工给予予一定的的加薪；最后也也可以是是前面几几种方式式的组合合运用。 康康贝思公公司原有有薪酬的的晋升标标准职务务等级体体系匹配配职职务晋升升成为员员工获取取薪酬增增加的主主要动力力。为改改变这种种现状，公公司一方方面强化化以绩效效为基础础的可变变薪酬激激励，同同时以改改变薪酬酬晋升标标准来改改变激励励导向以关关注客户户、不断断增强能能力和提提高绩效效以达到到公司经经营目标标。 因因此，基基于上述述思路，东东方大成成咨询公公司认为为：康贝贝思公司司要在关关键领域域获得成成功以支支撑公司司经营业业绩的成成长，员员工能力力的提升升对康贝贝思公司司的经营营发展非非常重要要，为鼓鼓励员工工不断学学习、开开发自己己潜力以以提升能能力水平平，公司司采取了了下列措措施来激激励员工工。 11、配合合员工职职业晋升升路线建建立任职职资格体体系。依依据公司司不同系系列岗位位的性质质、特点点等，分分析公司司成功关关键因素素达达成企业业战略成成功需要要在哪些些领域取取得成就就，如满满足客户户需求、快快速的产产品研发发、高效效的管理理运作等等。依据据成功关关键领域域通过多多种方法法和渠道道明确不不同岗位位需要的的核心能能力，如如培养他他人、服服务意识识、主动动性、影影响力、创创新能力力或团队队精神等等，对这这些能力力进行清清晰的定定义和描描述，并并在企业业员工中中进行测测试，从从而建立立起员工工基于能能力的任任职资格格体系。 22、建立立基于能能力的绩绩效加薪薪酬标准准。康贝贝思公司司的员工工只有在在能力得得到提升升达到相相应标准准，经公公司员工工能力评评估中心心认定后后才有资资格晋升升工资标标准以能力力为基础础；否则则，即使使员工业业绩再好好，如果果能力没没有得到到提升，其其也不能能进行加加薪；而而对员工工绩效的的认可已已在可变变薪酬（绩绩效工资资、年终终效益工工资和嘉嘉奖）中中予以充充分体现现；基于于能力提提升具备备加薪的的员工，将将按照下下列方式式与标准准进行： 基基于团队队的薪酬酬增加准准则 个个人业绩绩团队业业绩 AA B C DD E AA 133-155% 111-113% 9-111% 7-99% BB 111-133% 99-111% 77-9% 5-7% CC 9-11% 7-9% 5-77% 33-5% DD 7-9% 5-77% 33-5% 0 基基于团队队的薪酬酬增加准准则可以以将员工工加薪的的决策从从单纯的的管理者者决策扩扩大到团团队层面面，由于于团队的的绩效考考核是全全方位的的进行，这这样可以以削弱管管理者对对员工绩绩效考核核结果给给加薪带带来的影影响；在在考虑薪薪酬水平平增加时时直接使使用团队队绩效，利利于鼓励励个人为为团队努努力工作作，把团团队的成成功当着着自己的的成功来来看待；改变了了过去那那种仅仅仅依靠工工资等级级进行加加薪的方方式。 实实施总结结，公司司薪酬变变革思考考 康康贝思公公司虽然然面对激激烈的市市场竞争争，又身身处内部部变革的的阵痛之之中，结结合薪酬酬策略的的变革，每每个人都都意识到到公司的的发展与与自己息息息相关关，命运运把握在在自己手手中个人可可以通过过提升自自己的能能力来体体现自己己的价值值；薪酬酬的总体体水平高高于市场场薪酬水水平，其其中较大大部分依依靠团队队和自己己业绩来来确定；个人绩绩效与企企业业绩绩的关系系更紧密密，使自自己看到到对公司司的价值值所在。方方案实施施以后，公公司出现现的新面面貌令管管理层鼓鼓舞，要要取得持持续的效效果还将将是任重重道远。因因此，公公司在总总结薪酬酬变革的的基础上上，进行行了新的的思考： 11、如何何发挥非非经济性性报酬的的作用。非非经济报报酬主要要有公司司声誉、能能力提升升、工作作氛围、决决策参与与和领导导风格等等，这些些都对员员工的职职业心情情、成就就感和社社会地位位等产生生深远影影响，以以至影响响到员工工的工作作绩效；公司在在以后的的薪酬策策略中如如何考虑虑这些因因素，将将是不可可回避的的。 22、如何何监督薪薪酬水平平，吸引引并留住住公司必必要的人人才。这这涉及到到公司如如何监测测员工的的流动，公公司员工工进出的的条件和和原因有有哪些；内部员员工如何何升迁和和岗位变变动的，如如何保证证公司人人力资源源的总体体需求水水平等；为了面面对人才才竞争，如如何对市市场薪酬酬数据进进行适时时调查以以支持公公司薪酬酬策略，如如何测量量公司对对所需人人才的吸吸引和留留用能力力。