全面生产维护(TPM)讲义(改).ppt

培训内容,第一单元 现代设备管理的理论创新与实践 （TPM TPEM TnPM） 第二单元 现代设备管理体系建设与点检实务,现代设备管理的理论创新与实践（TPM TPEM TnPM）,目录,一、日本的TPM理论与实践 二、欧美的TPEM理论与实践 三、中国的TnPM理论与实践 四、日本企业如何实施TPM 五、日本的启示与我们的差距 六、中国企业的TPM之路,一、日本的TPM理论与实践,（一） TPM基础知识,1、什么是管理？ 定义：为了实现组织的目标，所进行的计划、组织、领导、控制和协调的诸过程。 管理的任务就是提高组织的效率和效能。 有效管理的三要素： （1）管理意识 （2）管理方法 （3）员工的行动,2、什么是机制？,机制就是制度加方法或者制度化了的方法。 其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好” 。 （1）机制是经过实践检验证明有效的、较为固定的方法，不因组织负责人的变动而随意变动，而单纯的工作方式、方法是可以根据个人主观随意改变的。 （2）机制本身含有制度的因素，并且要求所有相关人员遵守，而单纯的工作方式、方法往往体现为个人做事的一种偏好或经验。,（3）机制一定是经过实践检验有效的方式方法，并进行一定的加工，使之系统化、理论化，这样才能有效地指导实践。而单纯的工作方式和方法则因人而异，并不要求上升到理论高度。 （4）机制一般是依靠多种方式、方法来起作用的，而方式、方法可以是单一起作用的。例如，建立起各种工作机制的同时，还应有相应的激励机制、动力机制和监督机制来保证工作的落实、推动、纠错、评价等。,企业成功三要素,1. 要构建一个科学的管理体制 2. 要建立一个合理的管理机制 3. 要制订一套行之有效的管理制度 好制度的标准就是责任与权力平衡、公平和效率兼顾。科学管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的规则，让每个人按照规则进行自我管理。,3.什么是设备管理？,设备管理是以设备为研究对象，追求设备综合效率，应用一系列理论、方法，通过一系列技术、经济、组织措施，对设备的物质运动和价值运动进行全过程（从规划、设计、选型、购置、安装、验收、使用、保养、维修、改造、更新直至报废）的科学管理,4.设备管理对企业生产经营的影响,（1）设备管理对产品的质量的影响 在现代工业生产过程中，手工生产已普遍为机械化、自动化、智能化的生产方式所取代。把握产品质量的关键是生产设备，是生产设备的技术状态。 生产质量一流的产品就必须拥有技术状态一流的生产设备，无法设想故障频发的设备能生产出高质量的产品。 而设备的技术状态在很大程度上又取决于对于设备的维护与管理，如果没有一流的设备管理，那么可靠性再高的设备在生产过程中也不可能保持良好的技术状态。,（2）设备管理对生产效率的影响 早期关于制造业设备生产效率的研究表明，设备总的生产时间中，调整与准备时间通常要占到50%左右。对于现代企业的生产来说，这将是设备生产效率中最大的损失。 通过现代设备管理可以有效地对各种类型设备的调整与准备时间加以控制。为了更好地提高设备的生产效率，企业也需要不断地对生产方式进行改善。而这种改善无一不是以良好的设备管理作为基础的。,（3）设备管理对生产成本的影响 在现代企业的生产过程中，设备的维修费用一般要占到生产成本的5%15%左右，具体占比则取决于生产企业的类型。 因此，通过加强设备管理降低设备维修费用对于企业生产成本的控制有着极其重要的意义。,（4）设备管理对生产能力的影响 传统的工业生产过程中，生产能力的提高通常是通过增加固定资产投资或员工的加班加点也就是资源的投入实现的。但是这种资源投入型的生产方式由于固定成本的增加并不能有效提高企业生产经营的效益，同时这种粗放型的生产方式也不利于资源的节约和环境保护。 现代设备管理的理念是通过加强设备管理，提高设备的综合效率以实现生产能力的提高。因为生产设备综合效率的提高可以减少各种形式的设备非计划停机时间，从而实现提高设备生产能力的目标。 这种以提高生产设备效率达到提高生产能力的生产模式是一种内涵式的发展模式，较之传统的以增加生产要素提高产能的外延式发展更加符合可持续发展的战略目标。 许多世界级企业已经证明，现代设备管理可以在无需增加资源投入的条件下较大幅度地提高设备的生产能力。,（5）设备管理对可持续发展战略的影响 在全球范围内，环境保护和节能降耗问题已日益为人们所关注，相关的法律条款也日趋严厉。设备在生产过程中已严格限制向大气、地表和江河湖海中排放工业废弃物，只有经过严格环保认证的设备才被允许投入运行。 可持续发展的另一方面是节能降耗。对于制造业来说，电动机是能耗最多的设备。设备维护中的缺陷是导致电机效率低下，能耗增高的重要原因，企业设备管理所面临的挑战是怎样才能降低能耗，使设备能耗降至最低。,5. 设备管理模式的形成与发展,设备管理从产生至今，经历了三个不同的发展时期： （1）事后维修 在工业革命初期，加工规模小，设备简陋，设备的维修一般由操作工负责，并无专门的设备管理。 上世纪初，随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业的质量不稳定、无法大批量生产、成本高等缺点。尤其是上世纪30年代以后，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提升。,为了解决这些问题，美国等制造业提出了“事后维修（Breakdown Maintenance ，BM）”，即当装备出现故障后马上采取应急措施进行事后处置。 这一时期，设备最显著的特点是半自动、手动操作设备多，结构也简单，因此工人可以自己动手修理，现象是不坏不修、坏了再修。 BM从上世纪初一直持续到40 年代。,（2）预防维修 上世纪50年以后，开始出现复杂设备，复杂设备由大量零件组成，修理所占用的时间已成为影响生产的一个重要因素。 另外，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。 为了尽量减少设备修理对生产的影响，苏联提出计划维修制度；美国提出预防维修制度，即PM（Preventive Maintenance / 1951 ) ，即通过对设备的“物理性检查”预防其故障的发生，从而达到延长设备使用寿命的目的。,预防维修-PM的开展包括三个方面活动：,1）设备的日常维护(清洁、检查和润滑)。 2）对设备进行定期检查，及时掌握设备的劣化状况。 3）对设备的劣化采取复原活动。 从推行PM开始，设备管理开始由事后维修向定期预防维修转变，强调采用适当的方法和组织措施， 尽早发现设备隐患，通过预防和修理相结合，保证设备的正常运行。 管理界把设备管理发展的这两个时期称为传统的设备管理时期。,（3）生产维修 随着设备管理的深入，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是出现了通过对设备的改进，以减少故障的发生，或优化对故障进行检查和修复，以延长设备寿命的改善活动“改善维修” （ Corrective Maintenance ，CM / 1957 ）， CM将维修人员和部分操作人员共同纳入到活动之中： 1）对故障发生源进行有效的改善。 2）记录日常检查结果和发生故障的详细情况。,为了保证设备不出故障、不制造不良品，又出现了“维修预防”（Maintenance Prevention ，MP / 1961）。 从设备的设计阶段就开始对设备故障进行控制，其最终目的是实现无故障和简便的日常维护。 MP是依据对设备的运行和维护情况的完整记录，帮助设计人员对设备的结构进行改进。 最终，美国通用公司将BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产维修”（PM Productive Maintenance ），从此出现了系统的设备管理的科学方法。,传统设备管理模式的局限性,传统的设备管理模式是以维护修理为其中心点的，其特点是： 1）阶段性管理。它把设备的设计制造与使用截然分开，只对设备的使用进行管理，而没有用系统的观点去解决设备的故障。 2）片面性管理。它往往把注意力更多地集中于设备管理中的技术层面，而忽略了设备管理中的经济因素。在现代的企业管理中，有时经济因素比技术因素更重要。 3）封闭式管理。它只限于设备在生产过程中的使用管理，而忽视同设备的设计、制造和销售等外部单位的联系。,在传统的设备管理模式中，往往是等待有明显迹象表明设备性能变差，设备不能正常工作甚至无法工作后才去寻找故障并维修；或根据规程已经到了大修期限，才组织大修。这样就存在以下问题： 1）其运转情况无法准确统计。 2）本可不必大修解决的问题拖到了故障累积成必须大修的程度，导致设备维修费用升高。这样做的结果，首先是设备停止运行，影响了正常生产，其次是带病作业会造成部件损坏加剧，到了维修时，甚至会造成必须更换整套设备的地步，使得维修成本巨增； 3）维修工作被动，变成“头痛医头，脚痛医脚”，工作紧张，备件消耗多，设备稳定性差。,传统的设备管理模式将大部分生产人员排除在设备管理之外，不参与设备维护。 传统的设备管理模式让设备管理人员处于以下状态： 修理设备过程中； 等待设备发生故障的过程中。,传统设备管理模式在购置和使用设备方面的误区,1）设备购置时选型有误。过多地考虑技术储备，盲目追求加工中心的兼容性，结果是在用精密机床加工非精密、低附加值和低效率的零件，导致部分功能闲置。 2）相关的工艺装备不配套。在刀具、夹具、量具、软件、维修和环境等方面的投资不足，造成机床使用的寿命和效率的低下。 3）工艺编排不合理。没有根据精益生产的“一个流”去编排产品加工的工艺过程，只是根据设备的种类编组，在某一工步或工序节省了部分时间，而没有从根本上提高效率。,4）对高档机床的敬畏心理。由于其价格昂贵，很多用户不敢大胆地使用，害怕出现误操作，只安排其加工一些精加工工序，其实越是高档机床，其在安全防护及稳定性方面越出色，只有充分使用，才能真正体现其价值。 5）很多编程人员和操作人员的观念和方法守旧，又培训不够，与厂家的沟通不足，对机床功能掌握不好，缺乏深入的认识。结果出现了或切削参数过于保守，加工效率和质量无法得到提高；或加工方法不够灵活，一些先进的功能派不上用场。 6）没有严格的设备管理制度，造成机床的保养不好或使用不当，造成机床加工精度早衰。,6. 日本对PM的改进完善,为了解决设备管理中的诸多问题，日本把美国维护设备的经验进行了总结： 将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全(BM)”； 将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(PM)”； 将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(CM)”； 把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防(MP)”； 最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全(PM)”。这就是TPM的雏形。,7. 什么是TPM？,TPM 是英文Total Productive Maintenance的缩写，中文译为“全面生产维护”，也可译为“全员生产维修”或“全员生产保全”。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制。,上世纪60年代，日本丰田电装公司在向美国学习的过程中，将美国的PM生产维修活动引进日本，在其基础上不断改进，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(TPM)”。 因有8090%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了T，正式将该公司的PM活动命名为TPM。,TPM与PM比较,（1）TPM形成的基础,TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。 在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，以提高设备的全面性能。,（2）设备综合工程学,1970年，英国设备综合工程中心的丹尼斯帕克斯在国际设备工程年会上发表了一篇设备综合工程学研究报告，运用系统论、控制论、信息论的基本原理，提出了一种新的设备管理理论设备综合工程学。 设备综合工程学是指以设备一生为研究对象，是管理、财务、工程技术和其它应用于有形资产的实际活动的综合，其目标为追求经济的寿命周期费用。 主要内容如下： 1）设备综合工程学的研究目标是设备寿命周期费用的经济最大化。 2）它综合了与设备相关的工程技术、管理、财务等各方面的内容，是一门综合的管理科学。 3）它提出了对设备可靠性、维修性进行设计的理论和方法。 4）它全面考虑设备全生命期的机能，是全过程的管理科学。 5）它强调设计、使用效果及费用、信息反馈等在设备管理中的重要性，要求建立相应的信息交流和反馈系统。,丹尼斯帕克斯的这篇报告引起全球设备管理领域的重大改革，使设备管理进入了一个崭新的时期设备综合管理时期。他所提出的设备综合工程学也成了设备综合管理的主要代表理论。 TPM与设备综合工程学在本质上是一致的，只不过TPM更具操作性，设备综合工程学更具理论性。,1967年，英国政府设立了维修保养技术部。为了有力地推行设备综合工程学这一新兴学科在工业中的应用，1970年,英国政府在工商部下设置了“设备综合工程学委员会”，作为政府行为对设备工程进行计划、组织、领导。 这个委员会曾对515家企业作了调查，并对其中80家企业进行了详细调查，写出了调查报告。 调查结果表明，英国制造业在1968年间设备维修保养直接费用总额约为11亿英镑，而且由于故障停机造成了10亿英镑的损失。该年度全英维修费用总额为110亿英镑，占全国总产值的8%，比英国制造业年度新投资总额的2倍还多。 报告认为，每年因维修保养不良，英国每年损失约为23亿英镑。如果对设备管理工作加以改善，每年可以节约22.5亿英镑。,（3）“鞍钢宪法”,1960年3月，毛泽东在中共中央批转鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告的批示中，以苏联经济为鉴戒，对我国的社会上义企业的管理工作作了科学的总结。 强调要实行民主管理，实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合，即“两参一改三结合”的制度。 1961年制定的“工业七十条”，正式确认这个管理制度，并建立党委领导下的职工代表大会制度，使之成为扩大企业民主，吸引广大职工参加管理、监督行政，克服官僚主义的良好形式。 当时，毛泽东把“两参一改三结合”的管理制度称之为“鞍钢宪法”，使之与苏联的“马钢宪法”(指以马格尼托哥斯克冶金联合工厂经验为代表的苏联一长制管理方法)相对立。,“鞍钢宪法”对我们早已经是“过去时”了，但国外正相反。 欧美和日本管理学家认为，“鞍钢宪法”的精神实质是“后福特主义”，即对福特式僵化、以垂直命令为核心的企业内分工理论的挑战。 用眼下流行术语来说，“两参一改三结合”就是“团队合作”。 美国麻省理工学院管理学教授L托马斯明确指出，“鞍钢宪法”是“全面质量”和“团队合作”理论的精髓，它弘扬的“经济民主”恰是增进企业效率的关键之一。,鞍钢宪法两参一改三结合,工人参与管理,干部参加劳动,改进不合理制度,工人、技术人员、干部三结合,事事结合,处处结合,时时结合,8. TPM的特点,TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。 全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。 全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。,9.TPM的目标,TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。 停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。 废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。,事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。 速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。,10. TPM的基本理念,（1）全面提高企业管理水平：树立成本概念、安全事故为“0”、不合格品为“0”、设备故障为“0”； （2）预防理念：维修预防（MP）/预防维修（PM）/改善性维修（CM）； （3）全员参与：小组活动、操作员工的自主维护； （4）注意现场现物：设备的目视化管理、整洁的工作环境； （5）自动化、无人化：构建自动化程度高的生产现场。,11. TPM的五要素,（1）TPM致力于设备综合效率最大化的目标； （2）TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制； （3）TPM由各部门共同推行（包括工程、生产、维修等部门） （4）TPM涉及到每个雇员，从最高管理者到现场工人； （5）TPM是通过动机管理，即自主的小组活动来推动的。,12. 什么是TPM的三个“全”？,将TPM五个要素再进一步归纳，第一个要素可以简称为“全效率”，第二个要素简称为“全系统”，三、四、五项从横向、纵向和基层的最小单元描述了“全员”的概念。 三个“全”之间的关系为： 全员参与为基础，全系统的预防维修为载体，全效率为目标。,13. TPM的基石,5S活动 - 5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。 5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其他各支柱活动的基石。,14. TPM的“5S”,（1）整理取舍分开，取留舍弃。（2）整顿条理摆放，取用快捷。（3）清扫清扫垃圾，不留污物。（4）清洁清除污染，美化环境。（5）素养形成制度，养成习惯。 6S，增加安全(SAFETY)。 7S，增加节约(SAVING)。 8S，增加服务(SEVICE),15. TPM的两大保证,1) 多方位的、不间断的持续学习和培训 2）贯穿始终的不断持续地改善 这两项是TPM能成功实施的保证。,20世纪60年代，日本以美国的PM为基础，开展了独特的TPM管理活动，收到了令人瞩目的成就。 TPM起初是从生产部门展开，80年代以后逐步扩展成为全公司的TPM。 71年，日本设立了全日本TPM奖，丰田公司的下属企业日本电装公司首先得奖。全球第一家通过TPM认证的企业也是日本丰田电装公司 80年代： TPM作为一套有效的企业管理体系，得到了广泛认同，世界上许多公司引进了TPM系统。 与此同时，TPM本身也在不断发展完善， 拓展为全公司（包括非生产部门）、全员参与的管理行为。从最初的设备维护管理，发展到安全、健康、环保、质量、产品开发、供应链、人事培训和办公室管理等各个领域，形成了一套综合性的企业管理体系。 90年代： 全世界的制造企业都开始推行TPM。,16. TPM的成长和发展状况,TPM的发展,1 事后维修 (BM :Breakdown Maintenance） 故障后再维护； 1950年以前,2 改良维修 (CM : Corrective Maintenance ） 查找薄弱部位对其进行改良 1950年以后,3 预防维修 (PM :Preventive Maintenance） 对周期性故障提出的维护 1955年前后,4 维修预防 （MP: Maintenance Prevention） 设计不发生故障的设备，设备FMEA 1961年前后,5 生产维修 （PM: Productive Maintenance） 综合上述维护方法，系统的维护方案 1962年前后,6 全面生产维护 (TPM: Total Productive Maintenance) 全员参加型的保养 1980年以后,全员生产保全时代（TPM）,1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。,供应链的TPM时代,2000年开始，TPM已经跨行业国际化发展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时它也不只是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。,（二） 实施TPM的效果,为什么TPM在日本及至全世界都得到承认并不断发展呢？ 这主要是因为实行TPM，可以使企业获得良好的经济效益和广告效应；可以充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。自从TPM在日本和世界国企业中推行以来，给企业创造了可观的经济效益，同时也增加了企业的无形资产。,20世纪60年代初日本引进了通用电气公司创建的预防维修体制。如同质量管理与零故障管理的引进一样，日本人改进和发展了预防维修模式，使之更加适应日本企业的实际。 日本设备维修协会副主席中岛青一在全日本积极推动TPM，被称为TPM之父，他就TPM题材所写成的著作也被日本和许多国家认为是维护和生产管理领域内的圣经。 虽然中岛青一的书是针对日本企业的特点写的，但是TPM模式已被视为20世纪一种最为有效的设备管理手段，为提高自身的设备管理水平，许多国家的企业纷纷从日本引进TPM模式。 目前，日本已在这一领域占据了无可争议的优势。,在日本，企业广泛地开展了TPM活动。一个大型企业的董事长选择自己企业供货商的前提就是必须建立TPM管理系统，而这些供货商又同样要求自己的员工必须掌握TPM方法。 TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。 建立TPM模式，必须首先为全体员工制订适合本企业实际情况的TPM计划，在此基础上根据不同部门的需求再规划出TPM实施进程。 按照日本人的观点，TPM模式的引进需要大量的时间、精力和金钱，因而必须取得企业高层的支持才能成功。必须清醒地认识到，在TPM模式取得成效之前，不仅在时间、精力等方面的消耗是巨大的，而且企业文化也将发生变化。,TPM成功效益,TPM给企业带来的效益体现在产品成本、质量、生产率、库存周转、安全与环境保护以及职工的劳动情绪等方面：,成本,生产率,安全/环境,库存周转,劳动情绪,企业形象与信誉,经济目标,TPM可以使企业受益匪浅,质量,TPM的效果,TPM实施案例,1. 日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年，已经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件仅有11件次品，西尾泵厂被誉为“客厅工厂”。 2. 日本NISSAN汽车公司：实施TPM四年，产品的一次合格率提高了70%，劳动生产率提高50%，设备综合效率提高30%，设备故障率减少80%。,3. 意大利的一家公司：推进TPM三年，生产率增长33.9%, 机器故障 减少95.8%, 局部停机减少78%, 润滑油用量减少39%, 维修费用减少17.4%, 工作环境大大改善, 空气粉尘减少90% 4. 加拿大WTG汽车公司：推行TPM三年时间，其金属加工线每月故障停机从10h降到 2.5h，每月计划停机时间从 54h 降到 9h，其活动顶生产线废品减少68%。 5. 英国Lever兄弟公司：通过TPM节约成本280万英磅， TPM投入9万英磅，设备综合效率：清洁剂从76%提高到92% ，香皂从54%提高到 80% 。,案例5：三星与TPM,三星公司是著名的世界500强跨国公司，旗下有一家生产彩电和电脑用显像管的公司-深圳三星视界，自1996年投产以来，产销量每年都以30%惊人的速度在增长。 目前电脑用显象管17英寸CDT单线日产量超过一万只，相当于8.3秒生产一只管子，直通率达到96%，工序合格率99.99%。正因为有这些卓越的指标，在前几年彩电价格战中，上游企业几乎全线亏损，而深圳三星视界却连续三年获得10%以上的纯利润。连续三年保持全行业世界最好。,正如三星视界的老总所言，没有TPM就没有今天深圳三星视界的辉煌。 深圳三星自投产起就引进了韩国三星的管理法宝-TPM。三星集团1988年从日本引进TPM，推行15年未间断。1997年亚洲金融危机爆发，三星加大了推行TPM的力度，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化，从而步入高速发展轨道。,有形成果： 直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）品质不良：减少一倍（1997-2001年）平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延 长到316小时（2001年）平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）改善提案：件数提高50倍（1997-1999年）人均劳动生产率：提高20%（1999-2001年）质量成本：降低39%（1999-2002年）索赔件数：减少75%（1999-2001年）另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。,无形成果如下： 企业的形象方面：明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。 企业的文化方面：建立先进的与国际接轨的革新文化；形成活性化的企业文化。 其它方面：全员意识的彻底变革；上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂；增强了员工自主管理的自信感；改善成果使员工有成就感和满足感；技能水平明显提高；作为一种营销手段稳定客户定单。,制造业保持竞争优势的方法,追求卓越的现场管理 建设一流的供应链 做产品创新的领导者,世界制造业的楷模日本丰田,日本丰田等企业成功的关键是： （1）追求精细化管理。 （2）维护管理工具。 （3）注重人才的培养,“管理无秘密”，管理大师德鲁克这样告诉我们。 丰田之道也没秘密，它之所以现在强大，并且还将继续强大，核心动力就在于“趋于至善”精神不断地改善、不断地进步、不断地趋近完美，每一天、每一月、每一年都向极致靠拢，涓涓细流终会汇成大海。 如果从这个角度去分析，中国企业最缺少的就是三方面能力： （1） 精益的生产理念，每日进步1%的精神； （2） 精细的服务意识，将无形的服务做到有形的极致； （3） 精确的管理制度，真正授权予人，全面激发员工的责任感与工作能力。,丰田成功的关键,关键在于贯彻了Kaizen(持续改善)的经营思想。 Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。 在这个过程中,企业可利用Kaizen来逐步降低成本,以达到或超过这一目标,并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。,正是因为如此,今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则 丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。 而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量这一切都是在完美的环境中进行的。,说到丰田的理念和价值观，必须要从精神源头丰田家族说起，丰田喜一郎的父亲丰田佐夫常说的一句话是：先干干看，别害怕失败。这其实透露出一个真理：世上没有一蹴而就的完美。 丰田公司文件中这样写道：我们将错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业中广泛传播从每个经验中学到的知识。 丰田正是经历无数的错误和改进后，才逐渐接近完美的。,丰田精益制造的核心原则是“一个流”无间断生产流程，其目的是为了杜绝浪费。 从新车型设计、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。这种“无缝”不仅体现在生产线上，还体现在各个部门之间的沟通中。 当顾客下单时，流程终端马上做出反应，同时不多不少地指出顾客订单所需要的所有原材料。接着将这些原材料送往供货工厂，工人立即加工零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，最后完成产品送抵客户手中。,丰田的成功与TPM的价值,TMP是追求极限的生产效率和经营效益，推行TPM能够让企业获得质量、成本和速度的优势，达到强化企业体质、提升企业制造竞争力的目的。 目前，世界上大多数大型制造企业已经引进了TPM系统，无论从生产管理和人员管理上，TPM系统都是一套优秀的管理系统和方法。 在逐步实施TPM的条件下，带给企业的不仅是生产效率和品质的提升以及客户满意度的提高，更重要的是企业员工的自我管理意识和企业文化的渗透，以企业为荣的归属感和自发维护企业生产的意识。所以，TPM的推行无疑将带给企业最大的价值。 日本丰田等公司的成功经验充分说明了TPM的价值,（三）TPM基本架构和管理体系,71,TPM的八大支柱,5S,TPM小组活动,计 划 保 全,前 期 管 理,个 别 改 善,教 育 训 练,品 质 保 全,间接部门效率化,安 全 与 卫 生,自 主 保 全,零故障、零不良、零损失、零灾害,企业经营效率化,世界一流企业,5S，合理化建议活动,企业的体质 改善,现场的体质 改善,人员的体质 改善,系统化,标准化,简化合理化,企业竞争力全面提升,故障“0”、不良“0”、“灾害0”,TPM的八大支柱之一：个别改善,1、实施个别改善的意义 （1）根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。,（2）TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。,2. 个别改善的实施内容,1）零故障的改善方法 (1) 故障的定义 所谓的故障就是设备失去应有的机能。与台风、地震等自然灾害不同，设备故障完全是人为引起的，是由于设备的生产方法、使用方法、保全方法不当而造成的,故障就像是冰山一角,水下面潜藏着的垃圾、污垢、原材料的积垢、磨损、松动、破损、腐蚀、变形、瑕疵、裂缝、温度、震动、声音异常等隐患。这些潜在的隐患不断在发展变化，逐渐成为故障。,(2) 设备故障的原因 设备使用、管理部门不关心 制造部门不关心故障。 在企业里，制造部门不关心设备发生的故障，这是一个非常普遍的现象。 为什么会这样呢? 因为很多人认为故障是保全部门的问题，和制造部门关系不大。作为制造部门，我只要管好员工就可以了。 保全部门不关心使用。 保全部门对于操作者如何使用，包括作业方法是否合适，对品质是否有影响等不关心。 设备的故障经常困扰制造部门，但是为什么保全部门会不关心呢?主要认为运行才需要管理，其他事项与自己没关系，那都是别人没有做好。造成很多设备提前“退休”。,只有实行谁使用谁管理，让设备使用者进行清扫、点检、补油、紧固，包括更换零部件等工作，才能够通过日常的密切接触发现一些问题，然后请保全部门根据这些问题采取确实的对策。 只有两个部门同心协力才有可能做到防患于未然。,未对故障进行详细的分析,一般来说企业对故障往往分析不够，许多企业通常是遇到一个问题就解决一个问题，从来没有寻找故障发生的规律，对历史数据进行一些统计分析，寻找设备的弱点。 设备管理人员每天像消防队员一样四处救火，这样对整个公司的管理水平提升是没有帮助的。 如何进行故障分析呢？ 第一，要详细观察故障的现象； 第二，要密切关注损坏的部位包括周围跟它有关的部位； 第三，要收集出现问题的实物，进行相应的分析解析工作； 第四，要经常多问几个为什么，打破沙锅问到底，寻求真正的原因； 第五，采用再发防止政策，解决现状问题； 第六，通过现场故障的解析找到行之有效的预防方法；,预知保全的对应能力弱 预知保全是对设备的构成、部件定期长时间观测，把握测定值的变化，对发展趋势做相应分析，然后预测将来可能发生的异常。 预知保全的对应能力弱也是设备故障的主要原因之一。,(3) 设备零故障的考虑方向- 故障分类整理 减少简单故障数是降低整体故障数的重点。 通过对很多企业生产现场的故障内容进行分类和分析，发现占70的是简单故障，30是需要专业知识才能解决的故障。 减少70的简单故障，设备保全部门才有充分的时间去做一些再发防止，然后进行改良保全活动。 简单故障是： 没有及时加油，而导致部件烧坏； 线压住了或者线断了； 加油、加水不当导致渗漏； 承重部位开裂等等。,对每台设备故障发生现象趋向性把握，然后按设备群、发生部位等分类进行整理，从而就能了解设备的整体发展趋势。 故障问题的层别 按生产线、设备群进行层别 明确因为故障引起产量低、设备综合效率低下的生产线、设备群，然后给保全部门一个重点指向，便于推行自主保全活动。 根据问题发生部位层别 对故障的发生部位进行分类整理，比如紧固部分、润滑部分、驱动部分、气压、油压、电器制动、传感等部位，这样就可以确定我们的重点课题。 对故障类别层别 故障可以进行相应的分类，如破裂、破损、变型、磨损、腐蚀、泄露、生锈等等，这些现象是改良保全(寿命延长、再发防止)的重点课题。,按原因层别 根据故障原因进行分类整理。是基本要求不具备，还是使用条件不具备；是劣化复原不到位，还是设备设计上不具备，又或是能力不足。对这些进行分类，确定设备管理上的弱点，明确今后的重点课题。 按通过自主保全活动能否控制来层别 一种是可以通过自主保全活动可以防止的，另外一种是需要通过专业保全才能够防止的。对故障问题也可以这样进行相应的分类整理。,(3) 设备零故障的考虑方向-故障解析和问题处置, 现象的明确化 亲临发生问题的场所，察看发生问题的实物，了解当时的生产实况，包括有无前兆等，并做详细记录。 临时对应 如果是零部件破损，就给予更换，这样设备就可以重新启动了。临时处置可以使生产快速恢复正常 追查原因 把握现场的实际情况，并结合检查清单的方法进行追查，既要注意不要遗漏关键项目(广度)，又要保证能够深入发掘(深度)真正的原因。 对策 查到真正原因后，就要及时进行相应的恢复、改善措施。不能拖延，否则容易忘记而造成其他影响。如果出于技术、资金、时间等方面的困难，一时难以完全落实，也要制订详细的计划来保证。 另外，对于类似设备、结构，也要进行排查和处置，这种叫做它机展开。 反省和标准化 经常反省有什么好方法可以预先知道故障的发生，做好事前对策。另外要确认有无日常点检项目，标准是否适合要求等。还有，研究让劣化的异常征兆能够看得见(预知保全)也非常重要。,(3) 设备零故障的考虑方向-遵守基本要求,基本要求指设备的清扫、润滑、紧固三要素。遵守基本要求是防止设备的劣化，以及故障原因分析的一项重要活动。 保证使用条件 要使设备正常发挥应有的能力，合适的使用条件是非常必要的。 完全保证油压系统、油温、油量、压力、异物有无混入、酸碱度、电器系统、监测仪器、通用零部件等这些相应条件，是非常重要的。另外还要明确设备额定的运转、操作、负荷条件，并严格遵守。 只有保证设备的使用条件、加工条件稳定才能满足设备的加工精度要求，而且能防止发生故障。,劣化复原 一般的故障对策是对设备、工装夹具的劣化进行改善，对故障容易出现的部位给予目视化管理。 改善设计上的弱点 当遵守了基本要求，但设备的寿命还是很短；点检、检查和复原等方法我们都试过了以后，故障还是反复发生，保全费用仍然居高不下，这时我们应该思考是否与设备的设计弱点有很大的关系。 提升运行、保全的技能 我们要针对设备的特性，对运行、保全人员实行重点教育训练，让他们真正掌握所需的技能，减少人为失误的发生，转变人的心态是首要工作。,3. 个别改善开展步骤,TPM在导入准备期间，管理者要用样板设备进行示范。在准备阶段，应准备好几个作为工作现场的样板。样板应在各部门分别选择，推行骨干、区域管理人员等务必要为样板的建立成立专门小团队。通过这个专门小团队活动来开展个别改善的活动。,TPM的八大支柱之二：自主保全,1. 实施自主保全的意义 自主保全是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管理和维护。实施自主保全是自主管理最基本的要求； 1）操作者最熟悉设备 当设备出现异常，设备的操作使用者，即操作员最了解前因后果。设备操作者自己不爱惜自己的设备，仅靠专业设备管理人员来定期检查维护，是远远不够的,2）日常预防事半功倍 设备的故障一般分为两种： 自然老化引发的故障：由于设备的运行、负荷、时间等物理、化学原因而引起的寿命降低和性能劣化； 人为造成的故障：使用不当、保养不善、损坏性维修或其它人为原因引起的性能降低或寿命降低。 现场专家对故障的研究结果表明以上的两类故障有70是可以通过事先的点检(紧固螺丝、及时正确补油、清扫清洁)来发现，并加以避免的。,3）加强员工的自主管理能力 推行自主保全有以下三方面的积极意义： 员工通过学习设备的基本知识，能进行正确的操作，减少故障、不良的发生； 员工掌握点检技能，能够早期发现异常，事前防止故障、不良的发生； 通过日常的自主保全，能够提高异常的发现、修复、改善技能，达到设备利用的极限化。 所以，设备实行“谁使用谁管理”的原则，推行自主保全活动，对设备故障的预防和综合效率的提升具有重要意义。,2. 自主保全的本质 1）清扫就是点检 通过和设备的“亲密接触”，可以发现异常及缺陷。如：松动、磨损、偏移、震动、声音异常、发热、漏油、漏水及漏气等。 2）设备日常管理制度化(8定),3. 自主保全开展的程序步骤 第一步骤：初期清扫(清扫检查) TPM中所说的清扫，不仅要除去设备表面的污物，还要对外罩里的机械装置部分(设备内部)的垃圾、污垢进行彻底的清除，只有这样才能减少故障和品质不良。 单纯的清扫也是不够的。清扫就是点检，只要是能触及看到的地方，部件的松弛、受损、裂缝等隐患都能被发现。 发现了这些隐患时，要做好标记。,方法,如果是自己能解决的问题，就自行修复。螺丝松了就拧紧它，没有油了就补油。自己不能修复时，就交给专门的维修部门进行修复。修复以后就把标记取掉,我们可能经常听见员工这么说： “因为工作很忙，所以没有时间进行检查和清扫。”如果因为工作忙而忽视日常的维护和点检，那么就会经常发生设备突然故障、骤然停机等事件，导致效率下降。如此一来会使工作更加忙碌。为了消除由于设备故障等而产生的时间上的损失，应该先停下设备进行清扫和检查。 目前国际上出现很多无尘化、无人化的“无人化”工厂。所谓无人化工厂也并非真正没有人，而是自动化的程度非常高，工作人员数量很少。日本人说，无人始于无尘，也就是说，高度自动化的企业若能真正保证无人运转顺利，稳定，首先就是要做到无尘。,第一步骤：初期清扫(清扫检查),灰 尘,附着 氧化,腐 蚀,生 锈,接口 松动,脱落 变形,断 裂,发生故障,灰尘的危害,第二步骤：发生源、问题点的对策 生产现场每天都会增加一些非必需品和粉尘，不管如何努力清扫，现场很快又脏了。日复一日员工就失去了再清扫的热情。所以，要考虑对污染发生源采取对策，从根本上解决问题。 第三步骤：自主保全基准的制定 为确保在短时间内进行清扫、补油、点检，员工可以制作一个能够遵守的自主保全基准。比如每天开始上班的10分钟，周末30分钟进行清扫、加油、紧固、更换配件等内容。 制定这样的时间表对于自主保全实施的制度化、习惯化是很有必要的。只有保证了时间、人员、方法，自主保全实施才成为可能,第四步骤：总检查 在这一阶段中，要无遗漏地找出潜在的小缺陷，能够自己进行修理的小毛病就自己修理，复杂的需要保全部门修理的就交给保全部门修理。 第四步骤又进一步分成了几个小步骤。如按设备构造来区分： 螺钉和螺母 空气、水、蒸汽 驱动、传动 电气 油压 空气压力等等,每个小步骤，例如，对于螺钉和螺母，负责设备的螺钉和螺母的总检查，也就是把所有的螺钉螺母进行彻底检查，指出其松动等小毛病，并进行修复。修复了的螺钉螺母贴上合格标签。就如今后一看合格标签就能马上知道松动的地方一样，这就是“一目了然”的管理。,第五步骤：自主检查,在这一步骤，要重新修改在第三步骤制成的自主保全时间计划和在第四步骤对各总检查项目而制成的临时检查基准，为在目标时间内能够确实实施各项维持活动，制定并实施有效率的基准。,第六步骤：标准化 作业指导书、作业标准书、检查基准书、作业日报、确认表等。,TPM的八大支柱之三：专业保全,1. 专业保全的定义 以设备管理部门为中心而进行的设备管理活动称为“专业保全”。专业保全一般按计划实施和推进，所以又称“计划保全”。 专业保全的根本目的是降低维持设备一生的总成本，提高生产性，也就是以最少的成本最大化发挥设备最佳的性能。 推行TPM时，在有专门保全部门，并推行计划保全的企业，只需要重新确认并完善原有体系。但在未实施的企业，则必须设置专门的保全部门，开始初步的计划保全体制。,2. 设置专门的保全部门 为了确立设备管理技术，提升设备管理水准，设置专业的保全部门是必要的。因此设备管理部门，必须独立于制造部门，累积维护的经验与技术，建立有效率的体制。 3. 建立计划保全体制 建立与维护工作有关的体系，例如：设备投资体系、计划保养体系、点检、资产、设备履历、技术、资料、训练、保养实绩等其他保养资讯体系。 4. 提升设备保全技术 维护专责单位成员的教育训练是提升维护技术的基础，因此维护工程师的教育训练就成为维护管理中非常重要的一部分。 尤其是随着工厂产品品质及生产率的提升，工厂里装设了许多自动化设备，维护技能自然也被要求具备机电设备的对应能力。所以教育训练课程的安排及教育训练时间的确保等都是各企业积极投入的重点。,5. 保全费用(成本)的降低 对于保全工作来说，也是企业创造价值利用活动中的一个环节，经济性是需要考虑的重要因素。在综合效益最大化的前提下，可以考虑外包、招标等多种形式，尽量降低保全成本。 6. 建立备用品管理体制 俗话说：“巧妇难为无米之炊”。没有适量的备用品库存，想要在最短时间内进行设备的修复、改造是不现实的。从设备购入的那天起就应对设备的各种备用品名称、规格、使用周期、购买周期、厂家联系方式内容进行管理，并根据以上基本情况建立合适的库存量，既防止短缺又合理控制资金占用额。,TPM的八大支柱之四：开发管理,1.开发管理的由来 “简单方便的产品设计”也就是追溯到产品开发阶段，已经开始了防患于未然的活动了。这样不仅是生产部门，产品开发部门也参与到TPM的开展中去了。开发管理是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。 2. 开发管理的目的 在确保产品基本机能的同时，达到在生产阶段品质保证的简易化、操作的方便化以及自动化。 3. 开发管理的基本内容 防止一切阻碍生产系统效率化的损失于未然，这被称为MP（保全预防）设计。MP设计应具备的基本性质，必须使之满足信赖性、保全性、自主保全性、节省资源性、安全性等要求。,TPM的八大支柱之五：品质保全,1.品质保全的定义 概括说品质保全就是“为产品品质进行的保全”，换句话说就是“为达到零不良而进行的保全”。 以往的品质管理体制是通过品质特性测定，如果出现不良就采取对策，但品质保全并不是像这样运转，而是根据设备的条件设定与条件管理达到零不良。与现今所说的品质管理、品质保证有所不同的 2. 品质保全的基本内容 无意识差错(愚巧法)在现场管理中，仅仅要求部下要“小心、注意”是远远不够的，TPM通过制定良好的工作流程、工作方法，来防止员工在长时间的重复作业中，因注意力不集中而导致的无意识差错。 这种管理技术也称为“愚巧法”，即通过装置或作业方法改善等方式，让3岁小孩也不会发生错误。,品质保全需要： 无不良的条件设定和无不良条件管理 （1）无不良的条件设定 品质保全展开首先需要进行无不良条件设定。如：,（2）无不良的条件管理 无不良条件的管理可以通过工艺设计来达成。如：,3.推进品质保全的步骤,（1）把握现状 从加工开始到结束的每个阶段，按预定的质量特性值，将各层各类的不良现象明确化。 按ABC管理法，划分不良现象造成的影响和发生的频次。 用因果图对不良现象进行分类。 对制造过程、作业环境进行调查分析。 收集不良数据，进行量化并目视。 （2）运用PM等分析法，分析不良原因 （3）对照设备/产品的原有技术特性值，制定修复不良的措施 （4）制定并实施今后控制不良的改善对策 完善点检项目 实施针对性保养，并注意设备/产品的倾向性发展态势,TPM与TQM的区别,TQM的定义是，一个以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 菲根堡姆对TQM的定义为： “为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。 坚持不断地改进TQM是一种永无止境的工作，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保获取对手难以模仿的竞争优势。,各类企业通过IS09000认证的比例,美国的费根堡姆是全面质量控制的创始人。他主张用系统或者说全面的方法管理质量,在质量过程中要求所有职能部门参与,而不局限于生产部门。这一观点要求在产品形成的早期就建立质量,而不是在既成事实后再做质量的检验和控制。在费根堡姆的学说里,他努力摈弃当时最受关注的质量控制的技术方法,而将质量控制作为一种管理方法。 TQC起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，在60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。,20世纪80年代后期以来，全面质量控制得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(Total Quality Control)演化成为TQM(Total Quality Management)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域。 W爱德华德明博士作为一名统计学家，最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析，进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了TQM。,TPM是TQM的设备保障体系 当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现其自身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修(PM)，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术已经成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。而在通常的维修过程中，很少或根本不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。,通过采用TPM，许多公司很快意识到仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的PM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。 从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM有以下相似之处： (1)要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳人TPM; (2)要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； (3)要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约几年甚至更长的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。,TPM将维修变成了企业中必不可少的重要组成部分，维修停机时间成了工作日计划表中不可缺少的一项，维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而非流水线出现故障后进行的工作。其目的是使应急的和计划外的维