模型绩效管理课件

东莞培训网东莞培训网HttpHttp：/ E-MAIL/ E-MAIL：课堂要求课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问；不要随意走动。不要随意走动。目录目录第一讲：对绩效管理认知第一讲：对绩效管理认知第二讲：绩效管理的流程与准备工作第二讲：绩效管理的流程与准备工作第三讲、基于强化理论的尺度评价法第三讲、基于强化理论的尺度评价法第四讲、基于公平理论的目标评价法第四讲、基于公平理论的目标评价法第五讲、关键业绩指标评价法第五讲、关键业绩指标评价法(KPI)第六讲、平衡记分卡第六讲、平衡记分卡第七讲、员工绩效辅导与反馈第七讲、员工绩效辅导与反馈 第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨第第 一一 讲讲 对绩效管理的认知对绩效管理的认知1、面对他们你有何感想、面对他们你有何感想n绩效主义毁了SONY绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励，进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。管理体系。何谓绩效管理何谓绩效管理我的观点：为什么建立绩效管理体系？我的观点：为什么建立绩效管理体系？最为根本的目的在于最为根本的目的在于A、企业管理企业管理与与企业经营企业经营管管理理经经营营管理的实质是什么？管理的实质是什么？在企业中所处的位置？在企业中所处的位置？B、绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控C C、绩效管理与战略、绩效管理与战略v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（）经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励依靠领导l思想统一l充分沟通l行为指导l做出榜样l善用表扬l真挚情感给予机会l职业发展l持续培训l参与管理健全制度l考核制度l分配制度l晋升制度l奖励制度营造文化l企业精神l企业目标l企业风气D、绩效管理与激励体系、绩效管理与激励体系企业中常见的对绩效管理的误区企业中常见的对绩效管理的误区n神化论：神化论：n无用论：无用论：n速成论：速成论：n政工论：政工论：面对以下种种误区应如可解决？面对以下种种误区应如可解决？学习本课程的几点忠告第第 二二 讲讲 绩效管理流程与准备工作绩效管理流程与准备工作绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核绩绩绩绩管管理理绩绩绩绩考考核核绩效管理循环图绩效管理循环图二者的主要区别二者的主要区别绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和管理过程中的局部环节和手段手段侧重于信息沟通与绩效提侧重于信息沟通与绩效提高高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估获取对该系统的支持获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择适当的评估工具选择评定者选择评定者确定评估的时间安排确定评估的时间安排保证评估公平保证评估公平绩效管理大流程的五个步骤绩效管理大流程的五个步骤思考：思考：5步哪个最关键步哪个最关键谁的支持最重要谁的支持最重要评定者有何差异评定者有何差异时间与何有关时间与何有关如何确保公平如何确保公平绩效管理的小流程绩效管理的小流程选定内容选定内容 制定标准制定标准 记录绩效记录绩效 根据标准进行反馈根据标准进行反馈 结果的运用结果的运用 需要什么就考核什么！需要什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！何谓绩效考核内容何谓绩效考核内容三个原则：三个原则：v由战略体系分解而来；由战略体系分解而来；v是企业价值流的构成部分；是企业价值流的构成部分；v是责任单元所能控制；是责任单元所能控制；n个人品质个人品质n工作业绩工作业绩n核心能力核心能力不同工作性质的岗位人员以不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。上考核内容的内涵不尽相同。考核内容的确定示例考核内容的确定示例对个人评价对个人评价岗位设计的程序岗位设计的程序信息源信息源雇员雇员主管主管机构图机构图部门职责部门职责信息收集信息收集方法方法问卷问卷面谈面谈-岗位信息岗位信息任务任务考核标准考核标准职责职责知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求素质要求素质要求工作内容工作内容任务任务所用设备所用设备岗位描述岗位描述目标目标任务任务责任责任人力资源功能人力资源功能招聘选拔招聘选拔业绩考核业绩考核薪酬管理等薪酬管理等岗位要求岗位要求技能要求技能要求体能要求体能要求知识要求知识要求素质要求素质要求问题问题n岗位说明书应由何人制订比较合适？岗位说明书应由何人制订比较合适？n出现分歧如何进行化解？出现分歧如何进行化解？n请根据以上要求，参照附件一的格式编请根据以上要求，参照附件一的格式编写一份写一份人力资源部经理的岗位说明书人力资源部经理的岗位说明书如何记录绩效：STAR关键事件法nS Situationituation情境情境nT Task ask 任务任务nA Action ction 行动行动nR Result esult 结果结果S Situationituation情境情境T Task ask 任务任务A Action ction 行动行动R Result esult 结果结果常用的量化绩效考评方法常用的量化绩效考评方法 排序法排序法,硬性分布法，硬性分布法，尺度评价表法，尺度评价表法，目标管理（目标管理（MBOMBO）法；）法；关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）法，）法，平衡记分卡（平衡记分卡（BSC)BSC)法，法，第第 三三 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-基于强化理论的尺度评价法基于强化理论的尺度评价法尺度评价表法 定义：根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。根据以上理论分组选择根据以上理论分组选择人力资源部经理岗位说明书人力资源部经理岗位说明书中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。常见的尺度评价法一常见的尺度评价法一请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？及应如何解决？常见的尺度评价法二常见的尺度评价法二考核考核指标指标总分总分考核考核项目项目分值分值单项单项评分评分扣分扣分说明说明指标指标评分评分细则细则数据收数据收集上报集上报作业作业指标指标61信息信息输入输入准确准确率率15无差无差错错每错每错一处一处扣扣2分分(可可负分）负分）XXX部部请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？及应如何解决？第第 四四 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-基于公平理论的目标评价法基于公平理论的目标评价法3、目标管理法 定义：又叫成果管理。根据组织的规划，定义：又叫成果管理。根据组织的规划，结合员工的实际，由上往下建立互为关联结合员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目标网络，并加以自主实施及依此的一个目标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激励，达到提高个人与组织的进行相应的激励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法绩效的一种方法n抓住重点抓住重点n关注结果关注结果n考核的依据明确考核的依据明确n激发下属的承诺与主动性激发下属的承诺与主动性n统一目标，统一目标，“劲往一处使劲往一处使”n在各自的层面上工作在各自的层面上工作n下属的能力提升与职业发展快下属的能力提升与职业发展快目标管理好处设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行 目标设定的常见问题1、把目的和目标混为一起把目的和目标混为一起2、定量与定性目标问题、定量与定性目标问题3、多重目标、多重目标4、目标的冲突、目标的冲突n经常不被使用者接纳经常不被使用者接纳n绩效标准因员工不同而不同绩效标准因员工不同而不同n短期行为短期行为n不可控制因素不可控制因素n运气运气目标评估目标评估按按“困难度、努力度、完成程度困难度、努力度、完成程度”来评估来评估 1 1 评估目标难度的必要性评估目标难度的必要性（1 1）坚持公平竞争；）坚持公平竞争；（2 2）防止）防止“鞭打快牛鞭打快牛”；（3 3）使付出同所得一致。）使付出同所得一致。2 2 决定目标难度的因素决定目标难度的因素（1 1）目标的起点）目标的起点（2 2）目标环境）目标环境（3 3）目标独立性）目标独立性（4 4）目标的挑战性和创新性）目标的挑战性和创新性A 目标难度系数的确定目标难度系数的确定目标难度自报目标目标难度自报目标/标准目标标准目标自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标；成的目标；标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目标。定的基本目标。目标难度系数目标难度系数A1+（目标难度（目标难度-1）2 A(2 目标难度目标难度)-1注意杠杆点注意杠杆点目标的分类目标的分类u数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等u效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期u时间和质量目标：如时间和质量目标：如 “1212月月1 1日前完成日前完成XXXX的起草工作的起草工作”B 目标完成程度评估目标完成程度评估数字目标：正向完成度数字目标：正向完成度=（实际（实际/目标）目标）X100%负向完成度负向完成度=？效率目标：？效率目标：？时间质量目标：？时间质量目标：？完成度得分完成度得分B-B-一般评分标准一般评分标准完成度完成度D D完成度系数完成度系数K K完成度得分完成度得分B=DB=DK K100%100%以上以上100100B=DB=D10010090%90%100%100%9090B=DB=D909080%80%90%90%8080B=B=D8070%70%80%80%7070B=B=D7060%60%70%70%6060B=B=D6060%60%以下以下0 0B=0B=0此适用此适用于哪一于哪一类，其类，其它的如它的如何处理？何处理？（1 1）在没有意外（所谓）在没有意外（所谓“意外意外”，是指导致目，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保的情况下，保的情况下，“努力度努力度”系数为系数为1 1；（2 2）发生意外情况或资源不足但修正了目标，）发生意外情况或资源不足但修正了目标，则努力系数为则努力系数为1 1；（3 3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标）发生意外情况或资源不足却没有修正目标时，可调整努力系数；时，可调整努力系数；C C 确定确定“努力度努力度”的方法的方法D 案例案例公司标准目标()员工预计完成()员工自报目标()员工实际完成()难度系数A完成度得分B总分C=AB名次1001206012080100120140160180200A=(2/)-1B=()100%k计算公式计算公式单项得分（项目权重单项得分（项目权重项目实际完成项目实际完成程度程度难度系数难度系数努力系数）努力系数）100100合计得分合计得分=单项得分单项得分E 计算个人评估最后得分计算个人评估最后得分第第 五五 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-关键业绩指标评价法关键业绩指标评价法(KPI)4 4、关键业绩指标、关键业绩指标（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）定义：是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。企业的战略是什么？企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？什么是关键绩效？关键关键战略导向的战略导向的KPI 指标体系指标体系v目目标标体体系系vKPI指指标标体体系系v绩绩效效考考核核制制度度v经经营营检检讨讨v薪薪酬酬与与激激励励制制度度v人人力力资资源源管管理理制制度度绩绩效效改改 进进循循环环战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励v目目标标体体系系vKPI指指标标体体系系v绩绩效效考考核核制制度度v经经营营检检讨讨v薪薪酬酬与与激激励励制制度度v人人力力资资源源管管理理制制度度绩绩效效改改 进进循循环环战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励绩绩效效改改 进进循循环环战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励战略导向战略导向KPI体系体系与一般绩效考核体系的差异与一般绩效考核体系的差异战略导向战略导向KPI体系体系一般绩效考核体系一般绩效考核体系假设前提假设前提人们会采取一切必要的手段达人们会采取一切必要的手段达成事先确定的目标成事先确定的目标不会主动采取行动实现目标不会主动采取行动实现目标不清楚应采取什么行动不清楚应采取什么行动考核目的考核目的以战略为中心，指标体系的设以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了战略计与运用都是为了战略以控制为中心，为更有效控以控制为中心，为更有效控制个人的行为与服务制个人的行为与服务指标产生指标产生自上而上，对组织的战略进行自上而上，对组织的战略进行层层分解层层分解根据以往的现象进行根据以往的现象进行指标来源指标来源组织的战略目标的需要与竞争组织的战略目标的需要与竞争对手的情况对手的情况特点的程序，对过去的行为特点的程序，对过去的行为与绩效的修正与绩效的修正指标构成指标构成通过财务与非财务相结合，体通过财务与非财务相结合，体现关注短期兼顾长期的原则，现关注短期兼顾长期的原则，指标不仅关注结果，也传递产指标不仅关注结果，也传递产生的过程。生的过程。以财务为主，非财务为辅，以财务为主，非财务为辅，注重对过去绩效的评价，绩注重对过去绩效的评价，绩效改进的出发点是以过去存效改进的出发点是以过去存在的问题在的问题分配体系分配体系与与KPI的值、权重相搭配，有的值、权重相搭配，有助于组织的战略实施助于组织的战略实施与组织的战略的相关程度不与组织的战略的相关程度不高，但与个人表现密切相关高，但与个人表现密切相关如何建立如何建立KPI体系体系1、建立、建立KPI库库2、选择关键、选择关键KPI3、指标的定义和描述、指标的定义和描述4、确定目标与权重、确定目标与权重5、形成目标体系、形成目标体系4.1 建立建立KPI库库n思路思路n 方法方法经营流程分解经营流程分解指标体系指标体系组织结构分解组织结构分解依部门责任依部门责任依职类职种性质依职类职种性质依平衡记分卡依平衡记分卡责任责任手手段段A、依部门承担责任不同建立的、依部门承担责任不同建立的KPI库库n思路组织目标组织目标系统目标系统目标 系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标示例示例-依部门承担责任不同依部门承担责任不同部门部门指标侧重指标侧重KPI库的指标名称库的指标名称市场部市场部市场份额指标市场份额指标客户服务指标客户服务指标经营安全指标经营安全指标生产部生产部成本指标成本指标质量指标质量指标经营安全指标经营安全指标工程部工程部成本指标成本指标质量指标质量指标竞争指标竞争指标采购部采购部成本指标成本指标质量指标质量指标人力资源部人力资源部经营安全指标经营安全指标B、依据职类职种工作性质的不同建立、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系体系n思路 品质职种品质职种营销职种营销职种生产职种生产职种研发职种研发职种财务职种财务职种指标1指标2 品质职种品质职种营销职种营销职种生产职种生产职种研发职种研发职种财务职种财务职种指标1指标2提升客提升客户满意户满意降低降低成本成本示例示例-依据职类职种工作性质的不同依据职类职种工作性质的不同职类职类管理服务类管理服务类市场类市场类工程类工程类职种职种财务财务HR营销支持营销支持营销营销采购采购工艺工艺研发研发提升满提升满意度意度降低成降低成本本增加收增加收益益 4.2、选择关键、选择关键KPIn方法寻找关键寻找关键KPI外部导向外部导向成功关键分析成功关键分析平衡记分卡平衡记分卡A、外部导向法（标杆基准法）、外部导向法（标杆基准法）指指标标XA公司公司 B公司公司 C公司公司 D公司公司基准基准公司公司本公司本公司差异差异标杆基准的分类标杆基准的分类n按参照对象分按参照对象分n个体行为标杆个体行为标杆n流程标杆流程标杆n系统标杆系统标杆n按特性分按特性分n战略战术标杆系统战略战术标杆系统n管理职能的标杆系统管理职能的标杆系统n跨职能的标杆系统跨职能的标杆系统标杆基准法选择关键标杆基准法选择关键KPI的流的流程程n找出企业的运营瓶颈；n选择研究业内领先的业绩，剖析其共同特征，构建标杆框架；n深入分析企业的经营模式，从系统的角度剖析归纳其竞争优势的来源，总结成功的关键要领；n将标杆企业与本企业比较分析，找出差距，确定本企业的能够赶上甚至超越的关键KPIB、成功关键分析法、成功关键分析法n思路思路n通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（的关键业绩模块（KPI维度）维度）n过去成功靠什么，过去成功因素；过去成功靠什么，过去成功因素；n其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；n未来成功的关键是什么；未来成功的关键是什么；n将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化考核的各项指标；考核的各项指标；n每个维度的内容是什么；每个维度的内容是什么；n如何保证这些维度的目标能够实现；如何保证这些维度的目标能够实现；n每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；n维度目标实现的标准是什么；维度目标实现的标准是什么；1.确定确定KPI，审核，审核KPI指标的合理性；指标的合理性；示例：请根据以下某电子公司的信示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立息用成功关键分析法建立KPI背景资料：背景资料：湖南某电子科技开发有限公司，成立于湖南某电子科技开发有限公司，成立于1996年，主要一年，主要一直生产及销售直生产及销售XXX系列电子元器件，创业之初共系列电子元器件，创业之初共8名员工，名员工，总资产不足总资产不足50万，经过了万，经过了10年的发展，现年收入年的发展，现年收入4.7亿，亿，年利润年利润6000万，在职员工万，在职员工1300多人，市场占有率多人，市场占有率25%，现居业内前三名。现居业内前三名。因其前身是湖南某因其前身是湖南某XXXX电子研究所电子研究所XX科，科，1997年脱离年脱离研究所成立有限公司，变成员工持股研究所成立有限公司，变成员工持股100%的民营企业，的民营企业，所开发的产品在质量上可替代进口产品，但在价格上是进所开发的产品在质量上可替代进口产品，但在价格上是进口产品的口产品的6080%。在业内以开发新客户速度快，老客户队伍稳定而著称。在业内以开发新客户速度快，老客户队伍稳定而著称。目前公司目前公司30天以上应收帐款比率低于天以上应收帐款比率低于5%.示例：某电子公司成功关键分析示例：某电子公司成功关键分析 成功的成功的原因原因步骤1、KPI维度分析步骤步骤2、KPI要素要素-解析解析 步骤步骤2、KPI要素要素解析细化解析细化 步骤步骤2、KPI要素要素解析细化指标解析细化指标KPI维度维度KPI要素要素KPI指标指标KPI维度维度KPI要素要素KPI指标指标步骤步骤3、审核审核KPI指标的合理性指标的合理性n该指标是否可理解？该指标是否可理解？n该指标是否可控制？该指标是否可控制？n该指标是否可实施？该指标是否可实施？n该指标是否可信？该指标是否可信？n该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？n支持该指标的数据是否可低成本获取？支持该指标的数据是否可低成本获取？n该指标是否与目标一致？该指标是否与目标一致？n该指标是否与整个指标体系一致？该指标是否与整个指标体系一致？4.3、KPI的指标定义与描述的指标定义与描述指标名称指标名称指标定义指标定义设立目的设立目的计算公式计算公式相关说明相关说明数据收集数据收集数据来源数据来源数据核对数据核对统计周期统计周期统计方式统计方式4.4 确定目标与权重确定目标与权重与外部与外部环境相环境相关密切关密切的的KPI指标项目指标项目前年前年去年去年今年今年明年目标明年目标市场占有率市场占有率人均利润人均利润.与内部与内部控制相控制相关密切关密切的的KPI指标项目指标项目现行现行水平水平全行平全行平均水平均水平全行最全行最佳水平佳水平数值数值赶超时间赶超时间数值数值赶超时间赶超时间数值数值赶超时间赶超时间4.5、形成目标体系、形成目标体系第第 六六 讲讲绩效考核的量化方法绩效考核的量化方法-平衡记分卡平衡记分卡传统传统：以财务性数据为主的绩效管理体系：以财务性数据为主的绩效管理体系特点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面5、平衡记分卡、平衡记分卡以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标由于不重视非财务性指标(如服务或品质如服务或品质)的评估，致使的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴卡普兰与复兴方案公司总裁戴维维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标指标间的因果关联指标间的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)正面影響(+)(+)(+)(+)(+)(+)引入平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准沟 通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立 总经理总经理部门部门科室、车间科室、车间企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大化股东报酬最大化(如：企业赢利、股市表現等)提提升升对对股股东东的的附加附加价价值值(如:各部门的财务传标、市场占有率)先行指標完成率先行指標完成率(如:营销、成本等指標)先行指標完成率先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标建立平衡记分卡举例建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例建立关键成功因素与绩效指标举例先从一个行业外的案例了解其之间的关系，再结合上一讲关键KPI的思路完成一个岗位的平衡记分卡式考核表关键成功因素与绩效指标关键成功因素与绩效指标n 在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，以下以上海找出实现目标的关键成功因素，以下以上海XXX为例。对于客户而言：为例。对于客户而言：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素主要需求主要需求客户客户可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型关键成功因素与绩效指标关键成功因素与绩效指标n 对于上级公司和员工而言：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素上级公司上级公司主要需求主要需求员工员工可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型6、绩效管理制度、绩效管理制度v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨经营检讨v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨经营检讨v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励 第第 七七 讲讲员工绩效辅导与反馈员工绩效辅导与反馈1、绩效反馈、绩效反馈n何为绩效反馈？n是以沟通为手段，以激励为目的，以事实为基础，以结果为导向的一种教练式管理；以实现协助员工认清自身的优劣，借助公司的资源配置，帮助其继续发挥强项、弥补不足，最终实现提升其与公司的绩效。n关键点n成人式沟通n激励n教练式管理成人式沟通成人式沟通n特征n客观、理性n公正、公平n关心、顺应、主动、同理、定位n要点n注意环境的影响力n注意非语言按时n注意基本格式技巧绩效反馈绩效反馈n目标导向目标导向n及时、持续及时、持续n具体相关具体相关n富有成效富有成效绩效辅导的绩效辅导的4个步骤个步骤n观察与反馈观察与反馈n寻找问题与原因寻找问题与原因n教导分析教导分析n改善计划改善计划如何进行绩效反馈如何进行绩效反馈绩效考评中常见的十大误区绩效考评中常见的十大误区像像我我晕晕轮轮较较应应政政治治压压力力宽宽厚厚性性与与严严厉厉性性误误差差马马太太效效应应盲盲点点近近期期行行为为偏偏见见从从众众心心理理趋趋中中趋趋势势个个人人偏偏见见定定势势第第 八八 讲讲绩效结果运用与案例研讨绩效结果运用与案例研讨问题：问题：n对于不求有功，但求无过的员工，根据新劳对于不求有功，但求无过的员工，根据新劳动法的规定，存在有一定程度上的保护主义，动法的规定，存在有一定程度上的保护主义，对此从绩效管理的角度有何预防的作用？对此从绩效管理的角度有何预防的作用？n针对员工与经营者对薪酬感受差距较大时如针对员工与经营者对薪酬感受差距较大时如何处理？何处理？案例分析案例分析n某企业是以一家以分销为主的公司，人数不多，某企业是以一家以分销为主的公司，人数不多，管理人员也不足，无法进行绩效管理，现在对销管理人员也不足，无法进行绩效管理，现在对销售员的激励是以提成为主的薪酬方案，主要方式售员的激励是以提成为主的薪酬方案，主要方式是：是：工资：基本工资工资：基本工资1200+提成提成提成提成=回款回款X提成比率（提成比率（0.08%）结果：每个销售员平均在结果：每个销售员平均在3000左右左右n请问这样的制度有何问题，应如何改善？请问这样的制度有何问题，应如何改善？薪酬取决于什么？薪酬取决于什么？工作工作绩效绩效个人个人能力能力工作工作表现表现发展发展潜力潜力工资类型及其特征工资类型及其特征特征特征类型类型分配原则分配原则特点特点常见常见形式形式优点优点缺点缺点绩效绩效工资工资根据员工近期绩根据员工近期绩效决定工资效决定工资与绩效直接挂钩的与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动工资，随绩效浮动计件工资计件工资制、销售制、销售提成制提成制激励政策明显激励政策明显易助长员工短期行为，不易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性不适合合作性强的复杂性工作工作技能工技能工资制资制根据工作能力确根据工作能力确定工资定工资因人而异、技高薪因人而异、技高薪提提八级工资八级工资制制鼓励员工学习技术有鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣引致员工对工作的挑拣年功工年功工资制资制根据年龄根据年龄/工龄工龄/学学历和经历来确定工历和经历来确定工资资工龄与工资同步增工龄与工资同步增长长日本式年日本式年功工资制功工资制能稳定员工队伍，能稳定员工队伍，满足员工安全感和满足员工安全感和忠诚度忠诚度论资排辈不利调动积极性论资排辈不利调动积极性职务工职务工资制资制根据与职务相关的根据与职务相关的有关因素决定工资有关因素决定工资一岗一薪、薪随职一岗一薪、薪随职变变职位年薪职位年薪制制鼓励员工争挑重担，鼓励员工争挑重担，承担责任承担责任激励涉及面受职务多少限激励涉及面受职务多少限制制结构结构工资工资综合考虑员工年资、综合考虑员工年资、能力、职务和绩效能力、职务和绩效确定工资确定工资有基本工资、年资工有基本工资、年资工资、职务工资、绩效资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津工资及各种补贴、津贴构成结构工资贴构成结构工资岗位技能岗位技能工资制工资制综合考虑员工对企业综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产所付出的劳动，易产生公平感和激励作用生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦设计和管理都比较麻烦绩效与薪资的关连周期n 周期长，操作起来相对比较简周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。尤其在人员流动大的地区。n 周期短，操作不容易，对企业周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！的绩效管理系统要求很高！绩效考核的结果说明两个问题绩效考核的结果说明两个问题