研发管理方法论介绍－简化版

13651671543,上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司,研 发 管 理 方 法 论 介 绍,林 锐 博士,目录,1. PACE/IPD 2. CMM/CMMI 3. ISO9000 4. PMBOK 5. 敏捷开发 6. RUP 7.集成化研发管理解决方案,1. 生命周期管理PACE/IPD,1.1 基本概念 早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）方法论。PACE关注的要素有：正确决策（决策评审）、项目核心小组构成、开发活动的结构、工具与技术、产品战略、技术管理、资源管理 PACE算得上是产品生命周期和流程管理领域的方法论鼻祖。PACE诞生之后，很多企业和学术机构不断地提出了适合于本行业的研发管理概念、方法、工具。 1.2 应用案例 IBM 华为 上海贝尔阿尔卡特 1.3 评论 PACE和IPD方案适合于指导大型企业的研发管理流程改进，由于涉及面很广，实施过程中会遭遇重重困难，可能导致半途而废；投入经费巨大，见效时间比较长，企业可能挺不住；如果成功，则有巨大的长期收益，但是失败的可能性比成功的可能性高得多。如华为和上海贝尔阿尔卡特之类的研发管理体系，根本不适合于国内中小型IT企业，因为尝试不起、承担不起。,1. 生命周期管理PACE/IPD,示例：应用PACE方法论制订的新产品开发流程,2. CMM/CMMI,2.1 基本概念 产品是在过程中研制出来的。一般地，好的过程才可能得到好的产品，而差的过程只会得到差的产品。提高软件过程能力的实践通称为软件过程改进（Software Process Improvement）。软件过程改进的根本目的是：提高质量、提高生产率并且降低开发成本。 CMM/CMMI是世界范围内用于衡量软件过程能力的事实上的标准，同时也是软件过程改进最权威的指南。 CMM等级评估：从狂热回归理性。现在软件业界普遍关注的是：企业如何以比较低的代价有效地提高软件过程能力。CMM等级评估则退居次要地位。 2.2 CMM/CMMI的盲区和常见应用问题 CMM/CMMI本身不谈如何赚钱的问题。它假设了美好的前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事软件过程改进，当软件过程能力提高了，那么产品的质量、生产率自然上去了（同时成本也下降了），企业自然能够获取更多的利润。软件过程改进对企业经济效益的贡献是间接的，从投入到产出，时间相对比较长。 企业领导当然想把资源用在“刀刃”上，即赚钱最多最快的地方。当软件过程改进和其它直接赚钱的事情“发生资源冲突”时，人们只好“拆东墙，补西墙”，往往减少软件过程改进的资源。 对于软件过程改进而言，CMM/CMMI和ISO等等都是用来参考的，而不是用来迷信的。企业在参考业界推荐的标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但是对本企业无益处的东西，只选取对企业有实用价值的东西。,3. ISO9000,3.1 基本概念 国际标准化组织（ISO）为了满足国际经济交往中质量保证活动的需要，在总结各国质量保证制度经验的基础上，研制了ISO9000质量管理和质量保证标准系列。ISO 9000族标准问世至今，已经被全世界几乎所有行业广泛采纳。人们到商店买东西，随处可见“本产品通过ISO 9000质量认证”的标记。“产品通过ISO 9000质量认证”几乎成为上市销售的必要条件。 3.2 应用于研发管理的问题 ISO 9000称得上是放之四海皆准的标准，但是适用面越广意味着专业性越弱。一个生产瓜子的小工厂和生成软件硬件系统的企业，都可以采用ISO 9000族质量标准。显然前者的成功经验不能套用到后者上。ISO 9000标准不可能对“软件、嵌入式系统、集成电路”等领域的质量问题有深入的论述，所以它对IT企业的质量管理缺乏专业性的指导，其专业程度远远不及CMM/CMMI。 人们在实践中发现ISO 9000族标准对生产型企业帮助比较大，但是对以研发为主的IT企业的帮助比较弱。,4. PMBOK,4.1 基本概念 项目管理协会（PMI）是目前全球影响最大的项目管理专业机构，该机构的项目管理专家认证（PMP）被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系（PMBOK）。 PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。 4.2 PMBOK和CMM/CMMI对比简评 CMM/CMMI论述的项目管理方法仅仅适用于软件项目，但是不适用于其它行业的项目管理。PMBOK论述的方法适用于任何行业的项目管理，但是对软件项目管理而言，PMBOK的针对性不够强。 CMM/CMMI不仅论述软件项目管理，而且论述整个机构的软件研发管理。PMBOK的方法局限于项目管理，对于企业研发管理则不够用。 CMM/CMMI基本上不谈“成本管理”和“人力资源管理”，它先假设机构有充足的资金和人力资源，通常不切合企业实际情况。因此PMBOK的“成本管理”和“人力资源管理”可以弥补CMM/CMMI的不足。 建议：对于软件机构研发管理或者软件项目管理，采用CMM/CMMI为主导的方法论，并结合PMBOK的知识，取长补短。,5. 敏捷开发,5.1 基本概念 2001年，为了解决许多公司的软件团队陷入不断扩大的过程泥潭，一批业界专家概括出了一些可以让软件开发团队具有快速工作、响应变化能力的价值观和原则，他们称自己为敏捷联盟（Agile Alliance）。他们起草了一个旨在鼓励更好的软件开发方法的宣言，称为敏捷联盟宣言（The Manifesto of the Agile Alliance）。然后在该宣言基础上制定了12条原则用于指导实践。该宣言和12条原则是敏捷软件开发方法的核心。 5.2 我们的观点 敏捷软件开发的宣言和12条原则并非普遍适用。 敏捷开发方法表达了“简单、快速、实用”的软件开发思想，它不是成熟的理论、也不是事实上的标准（不象CMM, PMBOK那样具有严密的理论体系，被企业广泛接受）。即使人们认同某些原则，但是不同的人往往有不同的理解，实践差异很大。 敏捷开发方法对于提高个人、小型团队的工作效率是很有帮助的（如果用对了的话）。但是企图用它指导大型、中型软件机构的研发管理是有很高风险的，它的某些主张是局部观点而不是全局观点，如果把握不好分寸的话可能导致整体混乱，而“整体的混乱”会淹没“局部的好处”。 我们研制的“精简并行过程（SPP）”的理论基础是“经典软件工程、CMM、PMBOK”。为了提高效率，在局部地方借鉴了“敏捷软件开发的思想”，用于裁减过于冗长、笨重的过程规范。,5. 敏捷开发,敏捷软件开发的12条原则： （1）我们最优先要做的是通过尽早地、持续地交付有价值的软件来使客户满意。 （2）即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。 （3）经常性地交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几个星期到几个月，交付的时间间隔越短越好。 （4）在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作。 （5）围绕被激励起来的个人来构建项目。给他们提供所需的环境和支持，并且信任他们能够完成工作。 （6）在团队内部，最具有效果并富有效率的传递信息的方法，就是面对面的交谈。 （7）可以工作的软件是首要的进度度量标准。 （8）敏捷过程提倡可持续的开发速度。责任人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。 （9）不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力。 （10）简单把无需做的工作最大化的艺术是最根本的。 （11）最好的构架、需求和设计出于自我组织的团队。 （12）每隔一定时间，团队会在如何才能更有效地工作方面进行反省，然后相应地对自己的行为进行调整。,6. RUP,6.1 基本概念 RUP（Rational Unified Process）是Rational公司推出的软件过程模型，它是软件业界迄今为止商品化最成功的软件过程模型。RUP的近千页文档可以从Rational公司的网站（）下载，RUP 2000中文版也已经发布。 RUP的主要特征是： 采用迭代的、增量式的开发过程。 采用UML语言描述软件开发过程。 有一系列功能强大的软件工具支撑（Rational公司的软件产品）。 6.2 我们的观点 RUP及其配套软件工具是重量级的软件研发管理解决方案，它面向的是高端用户，对用户的财力、开发和管理能力要求都很高： 首先，用户得有钱买昂贵的Rational软件工具，否则光有RUP方法论如同纸上谈兵。 如果要使用RUP方法，人们得先熟悉UML，否则除了RUP模型图之外你基本上看不懂细节内容。可是在普通企业里，大部分人（尤其是领导和管理人员）不熟悉UML。学习UML和RUP的难度远高于CMM和PMBOK。 项目经理和开发组长要有能力控制迭代过程，否则迭代式开发就变得混乱无序和漫无边际 RUP及其配套的软件工具基本上不适合于国内中型和小型软件机构。,7. 集成化研发管理解决方案,7.1 目标 帮助企业建立适合于自身需求的研发管理规范，开发和部署配套的软件工具； 通过充分的培训，帮助员工们掌握提高质量、提高生产率、降低成本的方法； 协助企业依据规范开展软件研发和管理工作，持续提升能力。 7.2 工作流程,集成化研发管理解决方案的工作流程,7. 集成化研发管理解决方案,7.3 工作内容和时间,7. 集成化研发管理解决方案,7.4 集成化研发管理流程（Simplified Parallel Process, SPP）,上海漫索公司研制的集成化研发管理流程,7. 集成化研发管理解决方案,7.5 集成化研发管理平台,上海漫索公司研制的集成化研发管理平台,10. 软件功能示例,项目和人员的列表示例,10. 软件功能示例,项目任务管理的示例,10. 软件功能示例,项目需求管理的示例,10. 软件功能示例,缺陷跟踪的示例,