第四讲人力资源获取

讲人力资源获取电子教案一、人力资源获取概述（一）人力资源获取的含义与前提1. 人力资源获取的含义人力资源获取是指组织为达成组织目标，通过招募、甄选、录用、配置、评估等过程，获取合适 的人选补充组织内的职位空缺，实现内部人力资源的合理配置的过程。招募是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，它主要包括人力资源获取计划 的制定与审批、信息的发布、求职者申请登记等。这是人力资源获取的第一步。甄选是组织从一人一事两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位的过程。甄选包括 资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等环节。这是人力资源获取中最关键的一步，也是技术性 最强的一环，故而难度也最大。录用是对甄选出的合格人员作出聘用决策的环节，处于委派或配置之前。主要涉及员工的初始安 置、试用、正式录用。配置是落实“合适的人做合适的工作”的活动。评估则是对整个获取活动的效益与录用人员质量的评估。2. 人力资源获取的前提一是人力资源规划。从人力资源规划中得到的人力资源净需求预测决定了要获取的人力资源的职 位与部门、数量、时限、类型等因素。二是工作分析和工作评价，由其得出的工作描述与工作说明书，为录用配置提供了主要的参考依 据，同时也为应聘者提供了关于该工作岗位的详细信息。（二）人力资源获取的意义1）为组织不断充实新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织发展提供人力资源方 面的保障。2）为组织获得一些高素质的人员。3）增加人员稳定性，提高人员保持率，减少人员流失。4）降低员工上任之初培训和能力开发的费用。5）提高组织的效率。（三）人力资源获取的复杂性环境因素。组织获取什么样的员工以及如何获取受所处环境的制约。人口因素。国家或地区间人口数量的多寡、素质的高低以及人力资源本身的类型和结构等，都对 人员的外部供给产生重大影响。法律法规与政策因素。首先，人力资源获取必须依据相关的法律法规与政策。其次，组织职能目 标的转变，对人员的获取具有重要影响。最后，组织文化、管理方式的变革也会对人员获取产生影响。人为因素。职位是一种稀缺资源，在其分配过程中存在着影响人力资源获取功能实现的价值冲突。（四）人力资源获取的原则1. 双向选择2. 平等竞争3. 效率优先4. 遵守法律5. 因事择人6. 重能力、重动机7. 用人所长8. 任人唯贤9. 能力阈限（五）人力资源获取的流程人力瓷源获取流程人力资源招募的渠道与途径(一) 外部招聘1、媒体广告(1) 媒体广告的种类报纸广告杂志广告电视广播广告网站广告散发印刷品广告(2) 招聘广告的设计原则AIDA原则A: Attention 注意 口 I: Interest 兴趣D: Desire 愿望A: Action 行动(3) 撰写招聘广告A. 关于公司情况的介绍语言简洁公司的特色公司的标识公司的网址B. 关于职位情况的介绍职位名称所属部门主要工作职责任职资格要求C. 关于应聘者应该准备做哪些准备注明应聘者准备哪些材料：中英文简历、学历学位证书复印件、资格证书复印件、身份证复印件、照片、提供薪金要求、户 口所在地等等D. 关于应聘的方式和联系方式公司的通信地址传真号码电子邮件地址应聘时间范围或截止日期2、人才招聘会(1) 招聘会的分类专场招聘会：只有一家公司举行的招聘会。非专场招聘会：由某些人才中介机构组织的有多家单位参加的招聘会，通常是成百上千家单位 参加的大型招聘会。(2) 应注意的问题A、选择对自己有价值的招聘会a. 了解这场招聘会的档次如何。(规模、哪些单位参加、场地在哪里等)b. 了解招聘会面对的对象是什么人。c. 注意招聘会的组织者是什么单位，这个单位的组织能力如何，社会影响力多大。d. 其他问题(信息是否在媒体上做了宣传；是否有跟这个招聘会时间冲突的其他招聘会等等)B、招聘会的准备a、准备一个有吸引力的展位b、准备好会上所用的资料(宣传品、登记表、小纪念品等)c、准备好相关的设备d、招聘人员应做的准备e、与有关的协作方沟通联系f、招聘会的宣传(专场招聘会)C、招聘会上的表现a. 招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。b. 展台前面不要有障碍物影响视线，要把展台充分暴露在求职人员面前。c. 招聘人员要时刻保持良好的精神风貌。d. 不要在展台里交头接耳。e. 不要在展台内使用手机。f. 不要在求职者走后对他们进行评论，一方面对求职者不够尊重，另一方面可能会令其他求职者望 而却步。g. 招聘人员反应要迅速、果断，给求职者留下高效率的印象。3、猎头公司(1) 何时需要向猎头公司求助 猎头服务一般适用于高级人才的招聘，如高级管理人才和技术专家等职位，因为这些人才的数量 相对较少，而且主动求职的愿望比较低，很多高级人才可能根本就不想换工作，所以一般的公开 招聘方法比较难以获得这样的人才。猎头服务的费用相当高，猎头服务费是所招聘的职位年薪的1/31/4。(猎头的费用相当于某一 职位三四个月的薪水，因此猎头服务只适用于企业中的少数职位。)(2) 猎头公司是怎样工作的 首先猎头公司要了解委托公司对候选人的要求。 猎头公司一般拥有自己的人才数据库。 猎头公司主动接触候选人，对候选人进行面谈或者其他形式的测评，提交具体描述该候选人素质 的报告。委托公司根据报告，可直接与候选人接触，并做出决策。 猎头公司会在谈判中起到积极作用，帮助达成一项双方都能接受的最终解决方案。 在委托公司与候选人达成雇佣意向后，猎头公司会对候选人进行跟进，以确保其进入新公司的平 稳过渡。 如果发生候选人在保证期内离开的情况，猎头公司将提供替代人选。(3) 如何与猎头公司合作选择猎头公司要对其资质进行考察。 在与猎头公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务，并对一些容易发生争议的问题 事先达成共识。 与一家信誉较好服务质量满意的猎头公司进行长期合作。4、网络招聘(1) 网络招聘的优点*网上招募可以接触到的范围广，在互联网上可以接触更多的人，选择的幅度也更大了；*方便快捷；*成本较低；*不受时间限制，白天和晚上都可以操作；*使得存贮与检索简历更加容易；*不受地点限制，在网上距离感似乎已经不复存在；*互联网已经不仅仅是一个在网上发布招聘广告的媒体，而是具有多种功能的招聘服务系统。（2）互联网上的招聘管理功能A、招聘者自己发布招聘信息B、简历的自动管理C、招聘过程的跟踪D、招聘效果的监控（3）利用公司自己的网站一个公司的网站应该是不断变化的、有吸引力的。在网站中提供专业的内容要设有专门的招聘网页或专区在招聘网页上为特殊的群体开设专栏为招聘网页做广告5、人才中介机构一般来说适用于较低职位的职员或者特殊技能的技工、临时员工。6、校园招聘（1）为什么到校园里招聘 校园里有足够数量的高素质人才 新毕业的大学生的学习愿望和学习能力一般比较强，可塑性强 新毕业的大学生薪酬比较低 不足：没有工作经验，需要培训才可以胜任工作；对工作过于理想化，对自身的能力也有不现实 的估计；招聘需要经过系统的策划（2）获取校园人才的各种途径 开展各种校园活动（演讲、研讨会等） 让学生到企业中实践 为优秀人才设立奖学金 让企业的形象经常出现在学校里（3）在校园里招聘人才要注意的问题 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。要对学生进行 职业指导。 对学生感兴趣的问题要做好准备。（二）内部招聘1、内部晋升或岗位轮换的前提条件 要建立一套完善的职位体系 在员工绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系 建立内部晋升和轮换的管理程序和制度（规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间要求、流程等 内容）小看板：联邦快递公司认为：“空缺职位一旦出现，无论何时，只要有可能，都应由企业内部现有员工中 那些合格的人来填补。”2、内部公开招聘在公司内部有职位空缺时，可以通过内部通告的形式进行公开招聘。一般来说，可以在公司的内 部主页、公告栏或以电子邮件方式通告给全体员工。索尼公司：倡导内部跳槽制度日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”职员们可以自由而且 秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是 对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。 这种“内部跳槽”式的人才流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。但与索尼相比，国内企业内部 人才流动的幅度很小。3、内部员工推荐当公司内部出现职位空缺时，不仅要鼓励内部员工应聘，还应鼓励员工利用自己的人际关系为公 司推荐优秀的人才。4、临时人员转正企业有时会有临时雇佣人员，这些临时员工也可以成为补充职位空缺的来源。正式岗位出现空缺 时，而临时人员的能力和资格又符合所需岗位的任职资格要求时，可以考虑临时人员的转正问题，以 补充空缺。（三）外部招聘VS内部招聘内部招聘外部招聘优点了解全面，准确性高；鼓舞士气，鼓励员工进取； 应聘者可更快适应工作； 使组织培训投资得到回报；费用低。人员来源广，选择余地大，有利于获取一流人才； 新员工能带来新思想、新方法；当内部有很多人竞争 而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息 或缓和内部矛盾；人才现成，节省培训投资。缺点来源局限于组织内部，水平有限；易造成近亲繁殖；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。不了解组织情况，进入角色慢； 对应聘者了解少，可能招错人； 内部的员工得不到机会，积极性可能受到影响。案例：内部还是外部？部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来 的销售科长已退休，现有两位副科长，所以厂里急需一名销售科长。刘副厂长认为：销售科长最好是由两位副科长中产生，这样一方面业务比较熟悉，另一方面有利于调 动组织内部员工的积极性。周副厂长认为：销售科长最好向社会公开招聘，因为产品滞销，部分反映了现在两位副科长能力有限， 从他们之中产生销售科长可能不利于打开销售局面。人事科长、工会主席也纷纷发表自己的意见，一时难以形成统一意见。分析：1、分析人员内部招募和外部供给各有什么优势？2、如果你是决策者，你会如何处理这一问题？为什么？2、首先要对销售工作中的问题进行分析，看其原因出自于哪里，如果是因为现有管理者因循守旧、 内部矛盾或是现有组织文化的问题，则考虑外部引入；如果是因为一时的外部市场影响，则可以考虑 坚持内部提升。其次，如果要外部引入，建议要明确任职资格与权责关系，使得任职者在组织中具有起码的权威。 再次，如果是内部提升，建议采取内部竞聘的方式，对象不仅仅局限于两位副科长。三、人力资源获取的甄选与测试(一)甄选步骤(二)甄选测试常用方法根据材料剔除明显不合格着根据主管经验剔除明显不合格着 根据测试结果剔除明显不合裕着 根据面试剔除综合素质不符合要求者 剧除瓷料不实和品德不良者综合分析能岗匹配度，副除不匹配者剔除身悴不符合要求者1、心理测验法(1) 智力测验它是对人的一般认知能力进行测量的一种方法，测验结果常用一个商数，即智商(IQ)来表示。 智力测验一般包括知觉、空间意识、语言能力、数字能力和记忆力等方面的内容，要求受测者运用匕 较、排列、分类、运算、理解、联想、归纳、推理、判断、评价等技能来解答测试题。A韦克斯勒成人智力测验(世界上最有影响力和应用最为广泛的智力测验)B瑞文标准推理测验(目前为止，我国企业在人员选拔和招聘时使用最多的智力测验之一)(2) 个性测验它是用以了解被测试者的情绪、性格、态度、工作动机、品德、价值观等方面的内容。通过个性 测试可以寻求应试者的性格特征和工作要求的匹配。随着人性价值日益受到重视和尊重，各种测量手 段也层出不穷例如，美国心理学家卡特尔(CATELL )16种个性因素问卷、DISC个性测试、苏永华HR个 性测验、我国人事部人事与人才科学研究所现代管理者心理测试、个性特质测量表等。(3) 心理健康测验在竞争日益激烈的今天，紧张的工作生活节奏和强大的心理压力影响着人们的心理健康，因此心 理保健和心理治疗的重要性日益突出。能有效用于心理健康诊断的心理测验主要有：美国心理学家哈 撒韦和麦金利明尼苏达多相个性问卷瑞士精神病医生罗夏罗夏墨迹测验美国心理学家默里 主题统觉测验、美国心理学家埃森克情绪稳定性测验马斯洛安全感与不安全感问卷(4) 职业能力测验职业能力是一种潜在的特殊的能力，是一种对于职业成功有很大影响的心理因素。从内容上看， 与职业活动效率有关的能力包括，语言理解和运用能力、数理能力、逻辑推理能力、知觉速度、人际 协调能力、影响力、判断力和决策力等。职业能力测验可以分为两类：一类是一般职业能力测验，如美国劳工就业保险局编制的一般能 力倾向成套测验、北京人才评价与考试中心(BEC )开发的BEC职业能力测验；另一类是专业职 业能力测验，主要用于职业人员的选拔和录用，例如美国心理学家奥蒂斯的独立管理能力测验、 我国公务员录用考试使用的行政职业能力测试、针对组织管理工作的需要开发的组织管理能力 测试(5) 职业兴趣测验一个人职业上的成功，不仅受到能力的制约，而且与其兴趣和爱好有密切关系。职业兴趣作为职 业素质的一个方面，往往是一个人职业成功的重要条件。了解职业兴趣的主要途径就是采用职业兴趣测验量表或问卷来进行测试。现在较常用的测验有美 国心理学家库德职业兴趣量表美国心理学家霍兰德职业偏好量表和职业兴趣量表我国 BEC编制的职业兴趣测验(6) 创造力测验一般而言，发散性思维是创造力的基本条件。创造力包括的基本能力主要是流畅力、变通力、精 致力、敏觉力和独创力。创造力的测验并不玄妙，有些简单的方法就可施测，如单字联想测验、物件 用途测验、寓言测验、模型含义、远隔联想等。现在运用较多的创造力测验量表有美国心理学家吉尔 福特分散性思维测验美国心理学家托兰斯创造性思维测验美国心理学家盖泽尔斯创造力 测验等。2、评价中心法评价中心法：引入案例当我到了 M公司的时候，一位小姐友好的将我引到一个房间，房间里有一张椭圆形的会议桌，来参加面试的人都 围着这张会议桌坐下。总共有8个来应聘的人，应聘不同部门的职位。一会儿，几个老外和中国人进来了，估计他们 是面试我们的考官。其中一个先生代表公司向大家问早好，并让房间里的人都做了自我介绍，他们没有发给我们考题， 而是拿出了一盒积木。还是刚才那位先生向我们介绍了活动的规则，原来是让我们8个人一起设计一个公园。我们花 了大约一个小时的时间建好了一个公园，之后那几个考官问了我们一些问题。这个“节目”就算结束了。休息了一下 之后，他们给我们发了一些题本，里面的题目有图形的，也有文字的，好像是一些心理测验。上午的时间就这样过去 了。午饭之后，一个老外和一个中国人一起面试了我。然后又让我们做了一些测验，这个测验与上午的不同，我是被 安排在一个单独的小房间里，在一个文件袋里装了一大堆各式各样的文件，我被假设成为一个公司的代理总经理，批 阅这些文件。在我批阅文件的过程中，有一个莫名其妙的“顾客”闯进来投诉。我想，这下糟了，本来批阅文件的时 间就很紧张，我快要无法完成作业了。总算把那个难缠的顾客打发走了，我继续批阅那些文件。在我快要批阅完那些 文件的时候，一个工作人员进来递给我一张纸条，上面说要求我作为这家公司的总经理候选人参加竞选，竞选将在10 分钟后开始，我必须根据文件中得到的关于公司的信息做出一个3-5分钟的竞选演说。于是，我又匆忙准备这个竞选 演说。10分钟后，工作人员带我到另外一个房间。考官们已经在那里坐好了。我就按照自己准备的内容做了演讲。紧 张而有趣的一天就这样结束了。评价中心法就是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术 和手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的一 种测评方法。由于评价中心法不是对被测试者的素质进行抽象的分析，而是将其置于一系列的活动、安排、环 境布置、压力刺激的动态情境中来测试，故具有预测的可信度和效度高、信息量大、针对性强、客观 公正等特点，是一种很有价值和发展前途的测评技术，因而它被广泛地应用到组织高层管理人员的测 评中。起源与发展评价中心最早起源于第一次和第二次世界大战中德国和英国军方对于军官的选拔。第一次世界大 战期间，德国的军事心理学家采用多种评价程序对军官进行评定，这实际上是评价中心技术的前身。 后来这种方法被带到美国。第二次世界大战期间，在美国的部队中(特别是战略情报局)很流行这种 评价方法，他们使用了小组讨论和情境模拟练习，用来选拔情报人员。二战结束后，这种方法被复员 的军官带到了工业企业中，此后，该技术迅速在西方的企业中得到推广和运用。据统计，到20世纪 80年代中后期为止，仅在美国就大约有3000多家企业、非赢利性组织和政府机构建立并使用着各种 各样的评价中心技术。具体实施方法(1) 公文筐处理它是一种具有较高信度和效度的测评手段，可以为组织高级管理人才的选拔、聘用、考核提供科 学可靠的信息，在这项测试中，设计出一系列管理者所在真实环境中需要处理的各类公文，这些公文 可以涉及到财务、人事、市场信息、政府法令、客户关系等。由于这些公文通常是放在公文筐中，公 文筐测验因此而得名。测验要求被测试者以管理者的身份，模拟一个公司所发生的实际业务、管理环 境，在规定的条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限，独立无援，初履新任等），对 各类公文材料进行处理，形成公文处理报告，从而对被测试者的计划、组织、分析、判断、决策、文 字等能力进行评价。湖南：首用“公文筐测验”选拔厅局级干部2005-6-14来源：新华网最近，湖南省公开选拔厅局级干部尝试采用“公文筐测验”这一新模式。公文筐测验在此次选拔考试中所占的成 绩占总成绩的4 0%。据了解，这是在全国公选厅局级干部中第一次使用公文筐测验。公文筐测验要求应试者在规定 时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信件、电话记录等公文进行处理。考官根据应试者处理公文的方式、方 法、结果等情况，对其能力和个性特征作出相应的评价。此次考生模拟的角色是大学校长，当天是星期一，8时3 0 分刚到办公室，办公室主任就送来了一叠急需处理的文件，10时3 0分，还有省里一个重要会议要参加，只有12 0分钟来处理这些文件。这相当于一天的工作量。答题分为两部分，不但要有对该份文件的处理意见，还要说出处理 的理由和依据。试卷总共有11份文件，每份文件都是一个棘手的问题，如离休职工医疗费用问题、职工家属工作调 动问题、学校收费问题等。据介绍，这些文件都是各大高校近几年出现的难题，有的堆积已久，悬而不决。据考生透 露，第一份文件就是关于再次请求解决某博士夫人的工作问题。人事处已签署意见说，学校现有职工已严重超编，而 该博士的夫人学历低、工作不对口，校内安排困难，建议校外找接收单位。要求校长表达对此文件的处理意见，并简 述理由。此文件主要是考考生对政策的把握和了解，及考生对两难情况能否全面分析，迅速作出判断，提出应对措施。（完）（2）无领导小组讨论在此测试中，若干被测试者组成一个临时工作小组，让他们讨论一些精心设计的管理活动中比较 复杂棘手的问题。这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，通过对被测试者在讨论中所显露的 语言表达能力、独立分析问题的能力、概括能力、应变能力、团队合作能力、感染力、建议的价值性、 措施的可行性、方案的创意性等划分等级，进行评价。其目的就在于考察被测试者的表现，尤其是看 谁会从中脱颖而出，成为自发的“领导者”。范例： 指导语在十一月的某一天，你所乘坐的巨型客轮正在太平洋上航行。突然遇到海上的风暴，迫不得已采 取紧急的救生措施。你和另外8名旅客漂流到一个荒岛上，你们这9名旅客共有6名男性，3名女性。 你们来自不同的国家所使用的语言有英语、德语、汉语和西班牙语，但每个人都或多或少地会讲一些 英语。现在你们并不知道自己所处的位置在哪里，对岛上的情况也并不了解，不知道岛上会不会有人， 会有什么人或动物，岛上的植物看起来都很奇怪。眼前是一片汪洋大海，不知何时才会有船只经过， 何时才会有人救来你们。现在你们每人有一件救生衣，身穿比较薄的轻便的衣服，每个人有一条小毛 巾，随身携带的有一些钱和钥匙。此外，你们还共同拥有以下这些东西： 一个打火机 一把瑞士军刀 一本航海地图册 一个指南针 几件厚的外套 一本英汉法德词典 一块大塑料布 一块手表 每个人平均两公斤的饮用水 五袋饼干 一瓶盐三瓶带有法文说明的药每人一副太阳眼镜一面镜子一些粗绳子你们的任务是根据这15件东西对你们求生的重要性对它们进行排序并说明理由。首先给你们10分钟的时间各自独立对这些东西的重要性进行排序，在这一阶段注意不要互相讨 论，接下去用1个小时的时间进行讨论，排列这些东西的重要性，最后拿出小组一致的结果来，由一 个人向考官进行汇报，并陈述理由，其他人可以进行补充。如果把到了规定的时间，你们还是不能得到一个统一的意见的话，那么，在你们每一个人的成绩上都 要减去一定的分数。好，现在开始。角色扮演该方法是在一个模拟的人际关系情境中，设计出一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被测试 者扮演其中某一角色并进入情境，去处理这些矛盾和问题。通过对被测试者在不同的角色情境中表现 出来的行为进行观察和记录，评价被测试者是否具备符合其身份的素质特征及个人在模拟情境中的行 为表现与组织预期的行为模式与将担任职务的角色规范之间的吻合程度,即个人的个性特性与工作情 境间的和谐统一程度。这种方面主要用于评价角色扮演者的人际关系协调技巧、情绪的稳定性和情绪 的控制能力、随机应变能力、处理各种问题的方法和技巧。(4) 管理游戏它是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。在这种活动中，小组成员各被 分配一定的任务，必须合作才能较好地解决它。通过被测试者在完成任务的过程中所表现出来的行为 来测评被测试者的实际管理能力3、结构化面试(1) 结构化面试的含义所谓结构化面试是指命题(面试题目)、面试实施程序、实施结果评定、考官构成等环节均按事 先制定的标准化程序进行的面试，因而也称标准化面试。所谓结构化，包括三个方面的含义：一是面试过程把握(面试程序)的结构化；二是面试试题的 结构化；三是面试结果评定的结构化。(2) 结构化面试中的标准化主要体现第一，以工作分析为基础，通过工作分析得到某一职务相当具体的操作内容以及胜任该职位所需要的 知识、能力、性向、从而得到适用于该职务的测评要素。第二，每一次面试之前根据实际情况选择该职务测评要素中最重要的、可测量的部分命题，且题目均 事先给出参考答案及评分标准。第三，对所有的应试者都提相同的一组问题。第四，考官须经过专门的培训。第五，有统一的评分标准和评定量表。第六，每个应试者的面试时间相同。(3) 结构化面试的具体操作步骤 对进入面试的考生讲解本次面试的整体计划安排、注意事项、考场纪律。 以抽签的方式确定考生面试顺序，并依次登记考号、姓名。 面试开始，由监考人员或考务人员依次带领考生进入考场，并通知下一名候考人准备。 每次面试1人，由主考官或其他考官按事先的分工依据面试题本向考生提问，根据考生答题情况， 其他考官可追问、插问，并在评分表上按不同的要素打分。 向每个考生提出的问题一般以67个为宜，每个考生的面试时间控制在20分钟左右。 面试结束，主考官宣布考生退席。由考务人员收集每位考官手中的面试评分表交给记分员，记分员 在监督员的监督下统计面试得分，并填入考生结构化成绩汇总表。 记分员、监督员、主考官依次在面试成绩汇总表上签字，结构化面试结束。(三)甄选测试的可靠性分析1、测评工具的比较系舷评工具1比较指标效度公平性实用性花费代价采用 广度高级管理 人员甄选基层管理 人员甄选普通员 工甄选智力测验中中咼多X职业能力测验中咼中少XX人搭品德测验中咼1氐中少XX情境模拟测评中咼低中备XX观察评定咼咼低咼少XX7诊断面试中咼中多7背景分析咼中咼咼多72、甄选测试的信度与效度(1)测试的信度影响测试信度的因素 被测者的因素。被测者的个人因素有：应试动机、测试经验、身心健康状况、动机、注意力、持久 性、求胜心、作答态度等；被测者的团体因素有：团体的异质性和团体的平均水平。 主测者的因素。包括不按规定实施面谈或测试、制造紧张气氛、给某些被测者特别协助、主观评分 等。 测试内容主面的因素。包括测试题目取样不当，一致性低、题目数量过多或过少、题目意义含糊等。 实践测试情景方面的因素。包括测试的现场条件，通风、温度、光线、噪音、桌面好坏、空间宽窄 等。 其他干扰因素。如停电、计时设备出了问题、题目或答题纸出了问题、考场上有人生病等。(2)测试的效度影响测试效度的因素 测试组成方面的因素。测试的取材、测试的长度、试题的难度、试题的编排方式等对测试均有影 响。如果测试仪试题经过审慎选择，长度合适、难易程度适中且安排得当，则效度比较高。 测试实施方面的因素。在测试实施的过程中，无论是场地的布置、材料的准备，还是作答方式的 说明、时间限制等，如果不按照标准化的程序进行，必然使效度降低。 被测者的反应方面的因素。被测者的兴趣、动机、情绪、态度和身心健康状况等，都足以决定其 在测试中的反应，而被测者四、员工的录用(一) 做出录用决策公布录用名草拒绝落聘者案例：到底谁更适合杰西公司要招聘一名高级电脑工程师，他们已经对很多应聘者进行了评价，最后要录用的人可能 会集中在两个候选人张三和李四身上，于是负责招聘的主管人员就对这两我名候选人争论不休。林主管说，我看张三更好一些，因为他更踏实沉稳，显得比较实在，工作起来一定会非常稳定。 张主管反驳道：“踏实也不一定就能做好工作，做这个职位关键还得看技术水平，李四的技术水 平更高一些。”王主管反问道：“但心理测验中不是说李四不是太愿意和别人交往吗？现在即使是做技术工作也 需要不断与别人沟通，更何况他是高级工程师，更需要将自己的技术与更多的人分享。”张主管不同意了：“可我觉得李四能更好的和别人交流，他在小组讨论中虽然讲的话不多，但讲 的都是比较关键的，所以如果让他与别人交流的话，他也能交流得很好。”就像这样，争论了一个多小时也没有得出结果。到底怎么样才能尽快得出录用的结论呢？ 为有效做出录用决策，应该注意以下问题：1、系统化的对胜任能力进行评估和比较。*定性的方法：对候选人的各方面胜任特征进行描述性的评价，列举出该候选人的主要优点与不 足，然后再对各候选人进行比较做出决定。*定量的方法：对候选人的各项胜任特征进行打分评定的方法。（两者相结合）案例分析1:胜任力张三的得分李四的得分责任心43逻辑思维能力34技术水平25细致程度53沟通技能53团队合作能力43应变能力33创新能力34总平均分3.623.5案例分析2：胜任力权重张三的得分李四的得分原始分数加权得分原始分数加权得分责任心4416312逻辑思维能力5315420技术水平5210525细致程度251036沟通技能351539团队合作能力341239应变能力4312312创新能力5315420加权平均分13.114.12、录用标准不要设得太高。3、要尽快做出决定。4、要留有备选人的名单。对于一个职位，初步录用的人选名单可能要多于实际录用的人数。公布录用名单根据录用决策的结果确定录用名单，名单应通过一定的方式张榜公布，提高招聘工作的透明度， 尤其是内部招聘时更应该公布。更好的体现招聘工作的公开、公平、公正原则。（二）办理录用手续通知录用者 企业招录员工，应向当地劳动人事管理部门办理录用手续，证明招聘录用员工具有合法性，须得 到国家有关部门的认可，并且使招聘工作接受劳动管理部门的业务监督。 企业办理招聘录用手续应向劳动管理部门报送员工登记表。填写内容包括：员工姓名、年龄、性 别、种族、籍贯、文化程度、政治面貌、个人简历、考核的结果、企业同意录用的意见等。 报经劳动行政主管部门审查同意，在登记表上加盖同意录用印章后，录用手续即办理完毕。通知录用者（1）录用通知原则：及时主要内容：何时、何地报到，携带的证件和资料以及其他应说明的信息。录用通知书范例：录用通知书先生女士我们现在很高兴地通知您：经我公司研究，决定录用您为本公司员工，向您提供岗位。欢迎您加盟本公司，请您于年 月时到本公司部（处）报到。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在月日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与人力资源部联系。他的联系电话是。期望尽快得到您的答复。公司人力资源部年月日报到须知：报到时请持录用通知书；报到时须携带本人寸照片张；须携带身份证、学历学位证书原件和复印件；扌旨定医院体检表（2）辞谢通知辞谢通知书范例：辞谢通知书尊敬的先生/女士：十分感谢您对我们公司的岗位的兴趣。您对我们公司的支持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我们的决定。再次感谢您对本公司的厚爱。相信您在以后的求职中会有好运气。相信您会找到与您的条件相符的公司。公司人力资源部经理（签名） 年 月 日（三）签订试用期合同在规定的时间内录用人员到企业报到，办理完录用手续后，他（她）们就成为企业的新成员。一 般情况下，为了进一步考察新员工对企业与职位的适应性，绝大多数企业都对新员工进行试用，试用 期一般1 6个月不等。（四）新员工入职工作部门的安排：一般不宜担任经济要害部门的工作，也不宜安排具有重要经济责任的工作。（五）新员工培训1）传达信息；2）灌输企业文化与企业精神；3）具体工作信息（六）新员工转正并签订正式劳动合同试用期满，新员工提出转正申请，经考核合格，经用人单位同意，方可办理转正手续，并由人力 资源部代表公司与员工签订正式劳动合同。一般企业的劳动合同大体上参照国家劳动部门统一印发的劳动合同范本制定，同时考虑本企业的 具体情况再进行修订或补充形成。概念解释1、人力资源获取指为达成组织目标，通过招募、甄选、录用、配置、评估等过程，获取合适的人选补充组织内的职位空缺，实现内部 人力资源合理配置的过程。2、招募组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，它主要包括人力资源获取计划的制定与审批、信息的 发布、求职者申请登记等。这是人力资源获取的第一步。3、甄选组织从“一人一事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位的过程。这是人力资源获取中最关键的一 步，也是技术性最强的一环，故而难度也最大。4、录用是对甄选出的合格人员作出聘用决策的环节，处于委派或配置之前。主要涉及员工的初始安置、试用、正式录 用。5、配置是落实“合适的人做合适的工作”的活动。6、评估对整个获取活动的效益与录用人员质量的评估。7、评价中心法创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试 者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的一种测评方法。8、公文筐处理指的是在模拟情境中，通过测评对象对文件的处理情况来评定其潜在的管理能力的一种方法，即测评对象被假定 接替或顶替某个管理人员进行工作，其办公桌上堆积着一堆亟待处理的文件人，要求测评对象在一定时间内处理这些 文件，并要求其填写行为理由和处理理由，并回答评价人员的提问，评价人员根据测评对象的一系列表现予以评分。9、角色扮演该方法是在一个模拟的人际关系情境中，设计出一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被测试者扮演其中某一 角色并进入情境，去处理这些矛盾和问题。通过对被测试者在不同的角色情境中表现出来的行为进行观察和记录，评 价被测试者是否具备符合其身份的素质特征及个人在模拟情境中的行为表现与组织预期的行为模式与将担任职务的 角色规范之间的吻合程度，即个人的个性特性与工作情境间的和谐统一程度。10、管理游戏它是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。在这种活动中，小组成员各被分配一定的任务， 必须合作才能较好地解决它。通过被测试者在完成任务的过程中所表现出来的行为来测评被测试者的实际管理能力。11、结构化面试指命题（面试题目）、面试实施程序、实施结果评定、考官构成等环节均按事先制定的标准化程序进行的面试， 因而也称标准化面试。所谓结构化，包括三个方面的含义：一是面试过程把握（面试程序）的结构化；二是面试试题 的结构化；三是面试结果评定的结构化。即时练习单项选择题（共6题）1、组织要对所有应招者公正、平等地对待，使他们公平地参与竞争，这体现了人员招募中的（）正确答案：BA、信息公开原则B、公正平等原则C、效率优先原则D、双向选择原则2、人员选拔录用应符合国家的有关法律、政策，这体现了选拔录用的（）正确答案：AA、规范原则B、公开原则C、平等原则D、全面原则3、组织内部招募的方法主要有两种，分别为()正确答案：DA、猎头公司法和校园招聘法B、媒体广告法和档案记录法C、猎头公司法和工作公告法D、工作公告法和档案记录法4、人力资源获取的前提包括正确答案：AA、人力资源规划和工作分析B、职业生涯规划和工作分析C、职业生涯规划和组织文化D、人力资源规划和组织文化5、招聘广告设计中应遵循AIDA原则，其中I是指()正确答案：DA、行动B、注意C、愿望D、兴趣6、创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观 察和分析被测试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的一种测评方 法，称为()正确答案：DA、心理测验法B、结构化面试C、知识考试法D、评价中心法多项选择题(共2题)7、面试的特点主要包括()()()()()正确答案：ABCDEA、面试对象的单一性B、面试内容的灵活性C、面试信息的复合性D、交流的直接互动性E、面试判断的直觉性8、完整的人力资源获取流程包括的环节有()()()()()正确答案：ABCDEA、招募B、甄选C、录用D、配置E、评估相关案例东风厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工一万人左右。最近有件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样 的：厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，现有两位副科长，所以厂里急需 一名销售科长。刘副厂长认为：销售科长最好是由两位副科长中产生，这样一方面业务比较熟悉，另一方面有利于调动组织内部 员工的积极性。周副厂长认为：销售科长最好向社会公开招聘，因为产品滞销，部分反映了现在两位副科长能力有限，从他们之 中产生销售科长可能不利于打开销售局面。人事科长、工会主席也纷纷发表自己的意见，一时难以形成统一意见。讨论题：(1) 分析人员内部招募和外部供给各有什么优势？(2) 如果你是决策者，你会如何处理这一问题？为什么？答案要点：1、内部招募的优势：第一，组织现有人员对组织的运作机制和组织文化有很好的了解和适应性；第二，组织对 现有人员各方面的的情况有一定的了解，能够选到比较恰当的人选；第三，对组织内部人员进行提升，对其他人员有 激励作用。外部招募的优势：第一，外部人员则可较好地避免组织内部原有的矛盾；第二，组织外部人员由于没有受到组织 文化同化，具有创新思想。2、首先要对销售工作中的问题进行分析，看其原因出自于哪里，如果是因为现有管理者因循守旧、内部矛盾或 是现有组织文化的问题，则考虑外部引入；如果是因为一时的外部市场影响，则可以考虑坚持内部提升。其次，如果要外部引入，建议要明确任职资格与权责关系，使得任职者在组织中具有起码的权威。 再次，如果是内部提升，建议采取内部竞聘的方式，对象不仅仅局限于两位副科长。实际操作题1、结合招聘需要，拟一份招聘广告。2、了解无领导小组讨论、公文筐处理等甄选测试方法。背景资料面试中常用提问技巧 简单提问。在面试开始时使用简单提问可以缓解面试的紧张气氛，缓解应聘者的心理压力，从 而使应聘者能轻松进入角色，充分发挥自己的水平和潜力。这种提问常以问候性的语言开始，比如说 “一路上辛苦吗？” “你乘什么车来的？” “你家住在什么地方？”等等。 举例提问。这是面试的一项核心技巧。当应聘者回答有关问题时，主试者让其举例说明，引导 应聘者回答解决某一问题或完成某项任务所采取的方法和措施，以此鉴别应聘者所谈问题的真假，了 解应聘者实际上解决问题的能力。如“请你举例说明你对员工的管理的成功之处”等。”“你为什么 要到本公司来工作？ ”“你如何处理这件事情？ ”“你如何管理你的下属？ ”等等，避免使用肯定/ 否定提问，如“你认为某事情这样处理对吗？ ”“你有管理方面的经验吗？ ”因为前一种提问方式能 给应聘者更多的发挥余地，能更加深入地了解应聘者的能力与潜力。 客观评价提问。这是主试者有意让应聘者介绍自己的情况，客观地对自己的优缺点进行评价， 或曾在主试者身上发生的某些事情，以此引起应聘者毫无戒备地回答有关敏感问题，借此对应聘者进 行更加深刻的了解。如“世上没有十全十美的人，比如说，我在处理突发事件时就易冲动，今后有待 于进一步改善。你觉得你在哪些方面需要改进？ ” 递进提问。在用简单提问提出几个问题以后，谈话的气氛往往开始轻松下来，这时可采用递进 提问方式将问题向深层次引申一步。递进提问的目的在于引导应聘者详细描述自己的工作经历、技能、 成果、工作动机、个人兴趣等。提问应采取诱导式提问，如“你为什么要离职？ 比较式提问。比较式提问是主试者要求应聘者对两个或更多的事物进行比较分析，以达到了解 应聘者的个人品格、工作动机、工作能力与潜力的目的。如“如果现在同时有一个晋升机会与培训机 会，你将如何选择？ ”“在以往的工作经历中，你认为你最成功的地方是什么？ ”等。