项目管理团队建设的新思路

项目管理中，高效的项目团队具有很强的核心价值观，把总的目标转变为各种具体的绩效指标， 成员具有多种技能组合， 具有高度创造力等特征。 项目团队的发展成长经历了形成、 震荡、 正规、 表现四个阶段， 但是各个阶段团队精神和工作绩效并不完全呈正比。 从企业经营与项目建设二者 的关系来看， 项目从属于企业， 项目管理的过程是企业经营战略目标实现的中间过程。 本文将站 在企业经营的角度， 主要探讨项目管理的团队建设， 提出项目团队的筹建不应仅仅着眼于项目本 身，而应将眼光放宽，以企业的经营目 1 标为最终目的。一、传统的项目团队（一）工作团队的定义工作团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊 群体。他们是指在工作中拥有共同目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的一小群人。（二）高效团队的特征高效团队具有如下特征：1 、具有很强的核心价值观这些价值观决定着每一成员的态度与行为，并与团队的目标保持一致。2 、把总的目标转变为各种具体的绩效指标团队成员不满足于承诺共同的目标，还善于把目标分解成数量化、可测量的指标，以使 其更能激励与评估成员的行为。3 、成员具有多种技能组合，如技术能力、问题解决与决策能力、人际技能等4 、具有高度创造力团队常常利用成员的创造力来提高生产作业水平以及开发新产品、新服务、新市场的能 力。（ 三 ） 项目团队发展成长阶段及工作绩效项目团队要经过如图 1所示的 4 个发展阶段。第一阶段， 形成阶段。 团队发展过程的第一阶段， 是人们从个体向团队成员的转变过程， 在这一阶段，团队中的个体开始相互结识。第二阶段，震荡阶段。出现冲突，气氛紧张，这一阶段的动力和士气很低，成员甚至可 能抵制形成团队。第三阶段，正规阶段。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系确定好了，大部分个 体之间的冲突已得到解决。第四阶段，表现阶段。这一阶段团队积极工作，急于实现说明目标，成员有统一感在项目团队发展与成长的四个阶段，工作绩效和团队精神所处的水平不同（如图 2）所 示。从图中可看到，团队发展各个阶段团队精神和工作绩效并不完全呈正比， 在团队的形成期甚 至呈反向关系，震荡期波动也较大，当走入正规期及表现期后才趋于一致。但是所有这些项目团队建设的思路都是站在项目自身的角度来考虑的。从企业经营与项 目建设二者的关系来看 （如图3）所示，项目仍然从属于企业，是企业经营战略目标实现的中间过 程。所以，项目团队的筹建不应仅仅着眼于项目本身，而应将眼光放宽，以企业的经营目标为最 终目的。二、传统项目组建思路上的误区项目投资者在项目建设规划过程中的情形主要有三种：第一种：模仿型的。是以他所见过的或熟悉的项目为模式，亦步亦趋，甚至克隆。第二种：以自我意识为中心型。 完全以自己的好恶为导向，我们常见一个好的设计，按某一位业主的意图改得非驴非马。第三种：尊重专家型。一个好的决策应该是在选择专业公司时，慎之又慎，一旦确定了你的选择，请将剩下的事情交给这些专业人士去运作。筹建工程本是实现理性投资的操作的全过程，它既艰巨复杂又承担很大的责任，本应受到投资者的高度重视并同时承担投资风险和压力，实实在在考虑在市场经济条件下如何提高竞争能力，去筹划项目，去组织指挥运作，去协调关系，去控制结果。但是在实际运作过程中却存在 许多认识上的误区。（ 一 ）资金投入的可行性分析趋于形式目前，地方政府批准项目，主要沿用计划经济时期的手续，其中最重要的一条是必须具 备建筑设计院的可行性研究报告， 而这一点投资者很容易做到， 只要你照价付款， 可行性报告保 证满足你的设想并很快交到你的手里。但是设计方的可行性分析偏重于项目本身，而经营的可行性只要符合规定的框架，描述 为可行即可使用。 在可行性报告中， 经营的可行性做得简单、 粗犷，“可行” 的真实性不敢恭维。 对投资者来说，实用价值令人担忧。（ 二 ） 工程设计替代经营管理设计设计师们在设计时往往从项目的本身出发，而忽略了项目经营管理的需要，这些表面设 计，非常肤浅，难于运用。往往投资者都是先进行工程设计和施工，到工程后期才想到经营者， 但经营者此时介入已经生米煮成熟饭， 为时已晚， 最后给投资者留下很多遗憾。 所以工程设计不 仅不能代替经营管理设计， 而且必须建立在完备的经营管理设计的基础上， 投资者应注意按照科 学程序操作，才能真正夯实投资回报的基础。（ 三 ） 工程筹建与经营管理无关工程筹建在一般人看来是建筑、结构、水、电、空调、消防、弱电系统等各专业的事， 没有什么其他要求，照图施工即可。但对从事专门经营管理的责任人来说就并非那么简单。在经营专家的眼里这是一个非常庞大而且复杂的专业性、科学性极强的工作，仅靠一两 次图纸会审远远不能解决所有的经营管理问题， 经营专家和工程专家必须控制、 协调、 调度筹建 的全过程，否则必然造成极大的浪费。这也是实现整体经营管理构想的重要组成部分。三、项目筹建的新思路项目的筹建是企业的资本积累过程，这个过程运作是否科学，是否与科学的经营管理设 计吻合，同时影响到企业的运行成本和管理成本。（ 一 ）项目筹建需要设计师与经营者思想碰撞一个按市场定位对号设计的项目，应是一个多专业、多学科、现代科技含量较高、经营 管理专业极强的系统工程。与其说工程筹建重要，不如说经营筹建更重要。项目筹建需要设计师和经营管理者思想的碰撞。 设计师在设计的前期， 一定要深入实际， 了解并深刻领会项目投资者、 经营者所欲体现的特色， 设计一定要体现企业的市场定位， 一定要 形成具有风格的设计方案； 同时经营管理者也应将企业的经营理念及工程实施后欲达到的目的及 效果与设计师充分交流， 并尽可能地尊重设计师的设计思想， 以最大限度的达到二者的完美结合。（ 二 ）项目投资人在项目设计和经营管理上的投资选择项目投资人在请设计者和管理人方面不要省钱。一定要认真寻找，选择有经验的专业规 划者和经营者。 如果设计者和经营者选择不当， 建设出来的项目必定有先天性的不足， 势必为将 来的经营带来许多不利；同样，经营管理者选择不当，必定不能推动企业持续长久的发展。找到了有经验的专业规划者和经营者， 他们自然会从整体上把握项目的设计和管理， 从而提高项目的 竞争力，延长项目的生命期，最终不仅为业主省了钱，还要帮助业主长久地赚钱。（ 三 ） 项目的运行需要成本控制成本控制对于项目建设来说极其重要。在实际的项目运作中，经常出现突破工程预算造价， 甚至收不到口的情况。 这就需要工程前期做好工程标的及招投标工作， 认真分析投标单位的 预算， 以尽可能地避免由于人为漏报项目而使得工程行进中不得不签单的状况发生。 同时投标方 应该本着实事求是的态度进行投标。在项目运作的过程中， 建设方尽可能地不随意增加预算外项目， 不采用突破预算的材料， 以避免工程造价的增加。作为施工、设计方也应该为建设方着想，按工程预算调整设计、进行施 工，真正使甲方的投资物有所值。从项目的角度来看，设计师与经营者目标是一致的，共同的平台都是设计出体现企业市 场定位的产品。因此，项目成本的控制不仅仅是建设方的事，也是设计方、施工方需着重关注的 一项工作。（ 三 ）重点考虑经营筹建对工程筹建的指导作用搭建筹建班子也要适应市场经济的规律，重点考虑经营筹建对工程筹建的指导作用，开 放式地吸收品质优秀的、 专业水平较高的并具有此类工程管理实践经验的工程专家和同一档次项 目经营管理人员入围。 筹建班子不仅仅有工程人员， 还应有经营人员参加。 整个项目的实施除了 由经营管理专家把握设计图纸外， 项目的筹建过程应该有企业总经理或工程总监参与决策， 在筹 建组织的建设和选人用人方面要树立筹建和经营的整体意识。项目整个筹建过程在筹建领导小组的严格控制下，围绕市场定位和产品定位紧扣经营管 理设计和产品设计， 科学实施全面认真落实。 这样投资和筹建管理以及日后的经营管理紧紧吻合， 项目基础工作扎扎实实，经营策划有连续，决策和领导班子有连续，硬件的设计选用专业性强， 软件与硬件的有机结合紧密， 能明确地体现经营管理的时代感， 项目运行时的竞争力很强， 生命 力也很强。四、结束语本文结合团队发展各个阶段的功能水平，就项目的团队建设进行了探讨。项目团队由具有各种专业技能的人员组成，针对传统项目组建往往着眼于项目自身，而 忽略了企业经营目标需要的误区，本文提出了项目筹建应以满足企业经营需要为目标的新思路， 分别提出了项目筹建需要设计师与经营者思想碰撞； 项目投资人在请设计者和管理人方面要认真 寻找， 选择有经验的专业规划者和经营者； 项目的运行需要成本控制； 重点考虑经营筹建对工程 筹建的指导作用的管理思想。 项目团队筹建的成功与否， 关系到项目运作的成败， 关系到企业经 营的成功与否。