[相关链接]战略联盟含义作用主要形式

【相关链接】战略联盟含义作用主要形式企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式,其概念最早是由美国公司总裁霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自 20 世纪80 年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近 1 年 0 来位居世界前列的 200 家 0 公司中,战略联盟一直取得了 17 的%投资回报率,超过一般企业投资回报率的 50,%最积极从事联盟的 25 家公司取得了 17.的 2 权%益资本报酬率,比财富 50 家 0 公司的权益资本报酬率高出 40 战略联盟的含义战略联盟一般是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标,在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。2 战战略联盟的作用（1）实现企业战略目标对于一个企业而言,通过有效的战略选择,最终实现企业的战略目标,是企业运营的指针。企业战略目标的实现,需要有各种类型的企业资源作为支撑。企业要发展壮大,就需要企业有能力获得源源不断的资源作为后盾。一旦企业所要实现的目标超出现有资源所能承载的范围,那么从外部获取资源就势在必行。由于市场的不完备性,很多资源无法通过市场交易的方式有效的获得,而采取兼并或收购的方式又容易在获取有用资源的同时为无用的资源付出较大的收购成本,而且容易受到自身实力的约束。通过战略联盟,企业可以根据自身需要,选择拥有自己所需资源的企业作为自己的合作伙伴,因而更容易实现资源获取上的多样性。美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的结盟则是很好的说明,前者在美国汽车产业中一直名列前茅,而后者则是日本实力最雄厚的汽车公司。20 世纪 80 年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期,能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要,加大了在研究与开发方面的投入,但收效甚微。丰田汽车公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者,又拥有生产小型车的经验,并有首创的丰田管理模式。然而,由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制,要积极的争取巨大的美国市场,需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作,通用公司就可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等,而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积累在美国的海外运作经验等。双方于 198 年 32 月曾签订协议,共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业新联合汽车制造公司。通过双方之间的股权合资,通用公司成功的引入了高新技术,提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场,并且掌握了在美国从事汽车生产的经验,弥补了缺乏海外运作经验的缺陷。（2）提升企业核心竞争力自从“核心竞争力”这一概念提出以来,它立即成为各位企业经营者所关注的焦点。正是因为企业的核心竞争力具有价值性、稀缺性、难以模仿、不可替代等特点,更是成为企业持续竞争优势的来源。企业通过建立战略联盟,可以实现企业各自价值链环节之间的合作,将创造价值的重点从一味的企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系,也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。通过联盟伙伴间深入的价值链环节链接关系,企业战略联盟能够实现价值链环节之间链接的低成本和快速度,为企业创造更多价值以及创造传统组织结构所无法比拟的竞争优势。通过联盟企业不仅可以扩大企业规模,从而获得规模经济效应、范围经济效应和共生经济效应,同时也可以通过提供差异化的以及更迅速的产品或服务,构建起相对于竞争对手的竞争优势，打造和提升自身核心竞争力。例如产业中最大的两家企业微软和英特尔之间结成的联盟。在产业中软件和硬件的相互依存，微软公司开发出功能更强的软件后,英特尔集成芯片需求量才会大量上升,同时也只有在英特尔生产出更快的集成芯片后，微软的软件才会更有价值。因此，双方通过联盟方式在技术领域进行分工协作，就强化了各自拥有的核心竞争优势，而彼此竞争优势的叠加既强化了它们在行业中的领先者地位，同时也为消费者提供更为优质价廉的产品和服务。(3)实现战略多样性企业所拥有的资源决定了企业所能够从事的经营活动的范围。战略理论认为，在企业资源和企业战略之间存在如下的路径依赖性：当前资源当前战略未来资源未来战略。因此，企业在当前的战略选择，会间接影响到企业在未来的战略。商业环境的复杂性以及技术创新的速度越来越快，更是需要企业通过战略多样性的方式来适应这些复杂性的要求。正如在自然界中具有生物多样性的生态系统更具活力一样，企业在自身的产品及战略组合上也应当有多样性。波士顿咨询公司曾经提出经典的“成长份额矩阵法”，认为企业的业务可以分为明星、问号、金牛和瘦狗四类，成功的企业应该具有一个健康的业务组合。这在一定程度上已经反映出企业的战略应该具有多样性。通过与拥有不同技术或分处不同行业的企业结成联盟，有助于企业实现业务组合和战略的多样性，从而有效的抵御外部环境中不可预测的风险。微软公司正是通过战略联盟的方式，实现了自身的战略多样性。在微软最先推出系列产品时，微软公司并没有预料到自己会取得如此的成功，因为当时系列产品已经在市场上占据了主导的地位，绝大多数的计算机使用者已经习惯于系统的操作，因此消费者很可能只是希望得到的进化版本而不是像视窗操作系统这样的革命。但微软公司正是通过战略联盟的方式，成功的实现了自身的战略多样性。微软与合作，共同开发了，另外微软采用的标准开发了和等一系列基于的应用软件，并且与这一当时个人电脑市场上系统的最大供应商签署了市场协议，并将通过股权拥有的方式进行合作。这样，无论消费者选择如何，微软公司都能较好的应对。如果成为市场主流，则微软公司可以与公司共享财富；若在竞争中胜出，虽然微软将失去自己在操作系统市场上的位置，但是在应用软件方面微软则将胜出；如果获胜的话，那么即使微软不再是市场的主角，但也将和一样是一个市场的参与者。()促进研究和开发研究和开发是战略联盟最重要的合作领域。研究表明，在所有的战略联盟当中，涉及研究和开发的占总数的一半以上。首先，企业通过建立战略联盟，可以共同承担技术开发风险提高研究和开发的成功可能性。例如在航空领域，波音公司为了开发新型的波音 77 喷 7 气客机，就与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟进行联合开发。第二，企业通过结盟互相学习，进行技术优势互补，提高产品的竞争能力。福特公司与马自达公司的联盟始于 197 年 9，通过十几年的合作，福特和马自达彼此教会了对方不少“绝活”：福特学到了重要的制造技术，作为回报，它向马自达提供了发动机废气排放电脑控制系统的技术，并提供了一些用于测量噪音和振幅的精密计算机程序。第三，企业只有通过建立战略联盟才能承担巨额的研究开发费用。在计算机、电子和航空等行业中尤为突出。比如，开发新一代记忆芯片至少需要 10 亿美元，建一家生产新一代芯片的工厂还需 10 亿美元，研制一种新车型的费用通常高达 20 多亿美元，开发一种新药需要 5 亿美元，如此高额的研发费用是任何一家企业，即使是大公司也无法负担的。第四，战略联盟也是发展中国家获得关键技术的捷径。在无法通过市场方式购得技术的前提下，以战略联盟的方式与技术先进的公司工作，然后通过组织学习的方式加以消化吸收，是发展中国家企业发挥后发优势、迅速提升自身水平的重要手段。例如我国汽车产业中上汽与德国大众的合作，在以往生产层面合作的基础上正向核心的技术层面拓展。上海大众技术中心的造型设计，已经纳入德国大众全球的设计体系，同时上海大众的技术骨干，也被选派到德国大众本部最核心的技术开发中心，进行汽车全过程开发培训。（5）防止过度竞争在任何一个行业中，随着市场的不断饱和，激烈的竞争局面难免会出现。在一番你死我夺的价格战之后，往往落下个两败俱伤的局面。唯一的解决之道就是主动与竞争对手合作，化敌为友。例如，世界石油产业中最大的组织，就是各大石油产油国为了避免彼此之间的过度竞争，通过协议合作的方式，以控制产量、保证石油价格和各自的收益。战略联盟的形式（1）合资：由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。（2）研发协议：为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。（）贴牌生产（）：如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方贴牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或并购所生产的风险。（4）特许经营：通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。（5）相互持股：合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系；合作各方加强沟通。