项目管理复习资料整理(重点)

五、现代项目管理应用的特点u 必须面向顾客，力求让所有利益相关者 满意。u 必须开发和利用新的管理工具。u 必须重新定义项目经理的作用，赋予他 更多的权力，以使项目运行更有效。六、国际项目管理发展的三个趋向 项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。 项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。 项目管理的专业化: 突出表现PMBOK(project management body of knowledge)的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。【练习案例】u 长江三峡工程建设项目管理u 神舟飞船项目管理u 北京奥运会项目管理u 世博会项目管理u 高铁建设项目管理u 其它建设项目管理下列各项活动那些是项目呢？1)、开发和介绍一种新产品 2)、合并两家制造厂3)、设计并制造说明书 4)、安排一个演出活动5)、策划一个婚礼 6)、发行一种新的一元硬币7)、使一个工厂5年内现代化 8)、把地下室变成一间起居室9)、主持一次会议 10)、执行对污染地区的环境清扫工作11)、组织一次中学同学聚会 12)、演出一场周年纪念庆祝会13)、创立一个车辆不得入内，只限行人活动的商业区14)、给一次事故的受害者施行一系列外科手术15)、在一次自然灾害后重建一座城市16)、主持有20个亲戚参加的晚宴17)、设计和执行一个计算机系统那么，怎样判定哪些是项目，哪些是非项目？如提高产品质量，建设一流大学，团队建设，提高劳动生产率等等，所有这些任务都不是项目。 项目和非项目的关联是：一些非项目工作可以由多个项目构成。项目干起来需要钱，钱要增值需要找项目。从这一点来看，不管哪类项目，都可归结为投资项目。（） 项目与日常运作的区别: 企业内部开展的工作可以分为两部分：一个是日常运作，一个是项目。日常运作和项目的主要区别在于：日常运作是连续不断和重复的，而项目是一次性和独特的。案例奥林匹克运动会: 人们希望能有一个在全球范围内公平竞争的体育竞技场所与舞台，于是产生了奥运会项目是需求的产物，这种需求源于市场、客户、社会发展及其他方面；奥运会总是在一定的时间期限内进行的项目具有时限性，往往具有明确的起始与终止日期；虽然奥运会每四年举办一次，但每次的时间、地点、参加的运动员、比赛的项目都有所不同项目具有独特性，是一次性的活动；运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥运村闭村项目具有临时性；奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强的奥林匹克精神项目具有目标性，是一项目标驱动的活动； 成功的项目管理，对项目团队、所使用的工具与技术以及工作流程这三个方面，有着严格的要求：团队：要求实施项目的小组成员具有明确的目标及共同的价值观，自始至终密切关注客户的要求，能与客户、供应商及分承包商实现共赢；工具和技术：包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划、组织、控制、沟通、激励等技巧；流程：包括项目管理过程，项目信息管理系统、项目变更控制系统、项目阶段性审批程序、项目绩效评估过程等； 项目管理的主要目标（1）满足项目的要求与期望: 满足项目已识别的要求和期望满足项目尚未识别的要求和期望（2）满足项目利益相关各方不同的要求和期望项目管理的具体目标就是通过有效地使用与控制人力、物力、财力、信息等项目资源，确保项目在规定的时间内、批准的预算内，达到质量性能要求，最终使客户能满意地接受项目的交付结果。 所有的项目都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目，对项目的三大目标有不同的侧重。项目管理成功与失败的界定 如果一个项目在管理过程中作到了： 在规定的时间完成了既定的任务； 成本控制在批准的预算范围之内； 项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求； 项目主要利益相关者满意项目的执行过程； 那么，我们就认为该项目的管理是成功的，否则，项目管理就是失败的。 项目管理失败的原因：对需求缺乏真正地理解没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求，导致项目的交付结果不符合客户要求，项目失败。计划不够充分如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的；如果制定项目计划时数据不够充分、准确，或者没有参考历史数据；如果项目计划不具备一定的深度，将都会导致项目的失败。未按计划进行或者由于项目计划过于粗浅，不值得去遵守；或者将计划置之脑外，使项目计划形同虚设，结果使项目执行缺乏相应的指导工具，导致失败。人事方面的原因项目任务无人负责；领导不力；责任分配不清，互相推诱扯皮，也会导致项目的失败。 团队协作方面的原因项目小组成员没有把自己视为团队中的一员；沟通不畅；协作不够；激励不足，同样容易导致项目的失败。高层管理者方面的原因管理者不能提供相应的资源；没有给项目经理明确的授权；支持力度不够，或者拒绝接受现实；现存的组织结构方式不支持项目管理模式；制度不全，都会导致项目的失败。 项目管理过程一般由启动过程，计划过程、执行过程、控制过程和结束过程构成。 项目生命期是一次性的过程，项目管理过程则不然，项目管理的五个过程贯穿于项目生命期中的每一个阶段，并按一定的顺序进行，其工作强度也有所变化。 启动过程接受上一阶段交付的成果，经分析研究，确认下一阶段可以开始，并提出对下一阶段的要求，计划过程根据启动过程提出实施结果与计划的偏差；控制过程根据实施报告制定控制措施。计划、执行、控制三个过程往往要反复循环，直至实现该阶段启运过程提出的要求，才能结束这一阶段。 （1）项目阶段特点:1）项目阶段完成以可交付成果为标志，可交付成果是可以度量、可以核实的工作成果。当项目阶段完成时，其可交会成果可以是一个也可以是多个，如可行性研究阶段的可交付成果可行性研究报告，项目施工阶段装饰工程的可交付成果是铺装好的地面、安装好的门窗、粉刷好的墙面等。2）审查交付物是项目阶段结束的标志。审查交付物的目的是确定项目是否可以进入下一阶段。3）用事先确定的标准衡量交付物。衡量不同的可交付成果标准是不同的，因此，在每一阶段开始前就应明确用何种标准项目管理组织的特点: 更强调项目负责人的作用、强调团队的协作精神、具有更大的灵活性职能式项目组职的优点主要有：（1）有利于企业的技术水平的提升（2）资源利用的灵活性与低成本（3）有利于从整体协调企业活动(1)协调的难度(2)项目组成员责任淡化项目型组织的优点主要是：（1）项目经理对项目全权负责。（3）项目式组织可以储备某些方面的技术专家。（4）目标单一，团队精神得以充分发挥。（5）权力的集中使决策的速度得以加快。（6）命令的协调一致（只有一个上司）。（7）项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。（1）资源重复。（2）需要提前储备一些关键资源。（3）项目组成员要求是全才，对人力资源要求高。（4）容易造成组织规章制度执行上的不一致性。（5）项目成员与其他部门之间却有着较清楚的界限。这种界限容易引起不良的矛盾和竞争。（6）项目成员缺乏一种事业的连续性和保障。矩阵型组织2、适用于同时承担多个项目的企业。3、优点：（1）将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求（2）充分利用人力及物力资源。（3）促进学习、交流知识。4、缺点：（1）双重领导。（2）各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾。（1）项目组成员不易管理组织结构优点缺点职能式没有重复活动专业职能优异狭隘、不全面反应迟钝不注重客户项目式能控制资源向客户负责成本较高项目间缺乏知识信息交流矩阵式能有效利用资源职能所有专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好；注重客户双层汇报关系需要平衡权力组织结构特征职能式没有项目经理，没有项目联络人矩阵式弱矩阵式没有项目经理、但有一个队员扮演项目联络人的角色平衡矩阵式没有专职的项目经理，但是有一个队员扮演项目经理的角色强矩阵式有专职的项目经理，但是无专用的项目资源项目式有专职的项目经理，项目有专用的项目资源项目办公室(project office)是一个对项目经理提供支持的办公室。项目办公室也称项目管理办公室(project management office, PMO)或项目支持办公室( project support office，PSO）。项目办公室对项目的支持活动包括：进度计划编制，成本估算，提供软件、模板、工具、方法以及项目管理培训等。执行组织同时进行多个项目时，项目管理办公室对各个项目进行管理、协调，并提供支持。有效项目团队特征：目标理解清晰、职责和角色期望明确、目标导向、高度合作互助、高度信任、良好的信息沟通、高度的凝聚力与民主气氛、学习是一种经常化的活动、团队有效工作的障碍、目标不明确、职责和角色期望不明确、项目结构不健全、缺乏沟通、领导工作不利、项目团队成员流动、不良行为怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在、确保参与团队可以实现成员需要、使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”、所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”、使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队”发展的不同阶段形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 震荡阶段(Storming)-影响型的领导风格规范阶段(Norming)- 参与型的领导执行 执行阶段(Performing)-授权型领导风格项目经理的角色与职责 1项目经理是项目的领导者/决策人 2项目经理是项目的计划者/分析师 3项目经理是项目的组织者/合作者 4项目经理是项目的控制者/评价者 5项目经理是项目利益的协调人/促进者项目经理技能要求1项目经理的概念性技能2项目经理的人际关系能力 沟通能力 激励能力 影响他人行为的能力 人际交往能力 处理矛盾和冲突的能力。3项目经理的专业技能素质要求1要有勇于承担责任的精神 2有积极创新精神3有实事求是的作风4任劳任怨积极肯干的作风计划 （1）对所有的合同文件完全熟知。（2）为实施和控制项目制定基本计划。（3）指导项目程序的准备。 （4）指导项目预算的准备。（5）指导项目进度安排的准备。 （6）指导项目的基本设计准则及总的规范的准备。（7）指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备。 （8）定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目的计划和程序进行改变。 组织 （1）开发项目组织图。2）对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职责、范围。（3）参与项目主要监管人员的挑选。 （4）开发项目所需的人力资源。 （5）定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人员进行变动。 指导 （1）指导项目合同中规定的所有工作。（2）在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次做出决策。 （3）促进项目主要监管人员的成长。 （4）设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩效标准。 （5）培养团队精神。 （6）辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的分歧或问题。（7）对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题的发生。 （8）对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束。 控制 （1）监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策相 一致， （2）监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客的 要求相一致。（3）对人员进行控制，保证其遵守合同条款。 （4）密切监督项目的有关活动，建立有关“变更”的沟通程序，对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通。 （5）对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告。 （6）与顾客及有关组织保持有效沟通。 项目相关者参加或可能影响项目工作所有个人或组织。顾客，项目产品的接受者消费者，项目产品的使用者业主，发起该项目的人合伙人，项目的合作者提供资金者，金融机构承包商，为项目组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会大众内部人员，项目组织的成员项目经理的管理风格(1)民主的管理风格：(2)独裁的管理风格(3)放任的风格：项目启动项目管理生命期 工作内容 技术与工具 启动项目 明确需求、确定目标收集数据，调查研究进行可行性研究任命项目经理组建项目团队识别项目利益相关者 投资分析调查表SWOT分析签发项目授权书 承约商提出的技术方法（30%）；承约商在类似项目中的经验（30%）；成本（30%）；进度计划（10%）。 一个项目的启动一般有以下几个步骤：(1)项目发起。(2)项目核准。(3）项目启动。项目启动就是项目经理开始组建项目团队，并开始执行项目的具体工作。项目正式启动的标志包括：1)任命项目经理，开始组建项目团队；2)颁发项目章程。 项目授权书主要应包括如下内容：实施该项目的业务目的； 项目的主要目标； 项目经理的主要职责与权力； 确定项目目标的准则：项目的目标应清晰而准确，含有定量与定性两方面的标准， 能定量描述的不定性描述，尽量使项目目标的结果或产品以可测量的数据作为其限定条件；目标应该是现实的，不是理想化的，项目的结果或产品都可以通过努力达到的，不可能实现的目标没有任何意义；目标的描述应尽量简化和明确，应使每个项目团队成员都充分理解项目的目标；目标应该是面向结果的，不是面向成本的；项目目标应该能对项目团队成员起到激励作用。 1、净现值法如果净现值为正数，那么该项目的投资报酬率大于预定的贴现率；如果净现值为零，那么该项目的投资报酬率等于预定的贴现率； 如果净现值为负数，则该项目的投资报酬率小于预定的贴现率。只有净现值大于或等于零的项目才可取，当用于不同项目方案之间的比较且对项目的投资额没有限定时，则应选择净现值大的项目。2、 内部收益率法 内部收益率法（IRR，Internal Return Rate）是根据方案本身的报酬率来评价方案优劣的一种方法。所谓内部收益率，是指能够使未来现金流入量的现值等于未来现金流出量现值的贴现率，也就是使方案的净现值为零的贴现率。计算内部收益率的公式为:3、投资回收期法根据表3-1，我们可以得出该项目的投资回收期是4年。同时，我们应该注意的是，用投资回收期来进行项目的选择有一定的局限性。投资回收期没有考虑到回收期以后的收益，假设B项目前4年的收益和初始投资与上一项目相同，后3年能够获得更多的收益。这两个项目的投资回收期都是4年，但是显然B项目比A项目更好，而通过投资回收期就无法做出正确的项目选择。4、要素加权分析法要素加权分析法主要是针对项目设定一系列的评价指标或要素，并给予它们一定的权重，然后对各个要素分别打分，综合分值最高的项目即为最好的方案。 要素加权分析法的步骤如下： 列出影响项目的重要因素，将所有要素按其重要性大小降序排列。 根据各要素的重要性给每项要素一个权重数值，一般选用1一5来表示，其中，数字5表示最重要。 给要素打分，打分时不考虑权重因素。分数最好规定范围，常见的如1一10，1一100等。 如果每个人的打分相差很大，可能有必要更改打分程序，最可行最好的项目得分应该最高。 将单项得分与权重相乘的结果填入加权得分栏，再把所有的加权得分相加，就得出每个项目各自总的加权得分，总加权得分最高的项目即首选项目。5、效益分析法效益分析法是一种将项目所涉及的全部成本和收益系统地进行权 衡的过程。在进行效益分析时，首先要衡量项目的收益和成本，然后才能评估其经济效益。将收益和成本进行比较并对它们进行关联研究 都属于效益的范畴。 效益=f(收益，成本） （3-5） 一般来说，效益的表达式有如下几种： 经济效益收益一成本 （3-6） 经济效率二收益成本 （3-7）由式（3-6）、式（3-7）可知，经济效益是投资的总体效果，经济效率是投资的单位效果。只有当项目方案经济效益0或经济效率1，即收益成本时，项目才有可行性。如果一个项目方案的经济效益和经济效率在众多方案中都是最大的，那么毫无疑问应该选择该项目。但是在很多情况下，项目的总体投资效果和单位投资效果是不一致的。例如现有A、B两个项目方案， A项目的收益为60万元，成本为20万元； B项目的收益为120万元，成本为60万元。 应该如何选择项目呢？运用效益分析进行项目选择时，可以得出 A项目的经济效益为40万元，经济效率为3; B项目的经济效益为60万元，经济效率为2。 A项目的经济效率较大，而B项目的经济效益较大，两个指标发生了冲突。 这时应该如何进行项目选择呢？u 在资金较为贫乏的情况下，我们应该选择经济效率较大的项目，即A项目；u 在资金较为充裕的情况下，就应该选择经济效益较大的项目，即B项目。6、层次分析法层次分析法（AHP, Analytic Hierarchy Process）是美国运筹学家 Saaty教授于20世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。该方法自1982年被介绍到我国以来，以其定性与定量相结合地处理各种决策因素的特点，以及其系统灵活简洁的优点，迅速地在我国社会经济各个领域内得到了广泛的重视和应用，如能源系统分析、城市规划、经济管理、科研评价等。层次分析方法的基本思路是：首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和所要达到的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型，最终归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题。运用AHP法进行决策时，有如下4个步骤：建立系统的递阶层次结构；构造两两比较判断矩阵（正互反矩阵）；针对某一个标准，计算各被支配元素的权重；计算当前一层元素关于总目标的排序权重。计划项目项目管理生命期 工作内容 技术与工具 计划项目 确定项目范围配置项目人力资源制定项目风险管理计划编制项目进度表确定项目预算制定项目质量保证计划制定项目沟通管理计划制定项目采购计划 工作分解结构组织行为原理、责任分配矩阵、过程失效模式及后果分析、甘特图、网络计划技术、关键路径法、估算技术、IS09000质量管理体系、质量控制技术、合同评审、采购程序项目计划过程是项目管理的重要内容。 项目计划的作用主要有： 指导项目执行； 明确项目目标与基线要求； 便于项目利益相关者沟通，使大家达成共识； 为管理者对项目的时间、费用、质量目标评审提供依据；为对项目进行控制、评估项目绩效提供基准；制定项目计划的前提，是明确下列信息：项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、 质量目标等；项目小组可以支配的资源；类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实 际执行情况记录等；组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策； 项目计划书 项目范围说明书：包括对项目目标及主要交付物，项目的约束条件与假设前提等；项目工作分解图：表明实现项目交付物所需进行的具体活动；项目风险管理计划：包括风险识别、评估与应对方案；项目进度表：包括主要里程碑，工期估算以及甘特图； 项目预算表：包括项目所需资源的成本估计，费用分配；项目质量保证计划：包括岗位职责描述、作业指导书、图纸、技术参数、功能特性要求，以及评审、测量、验收标准；人员安排计划：包括组织机构图、人员开发计划、责任分配矩阵等；项目沟通计划：包括向谁作沟能以及沟通的内、方式、频次、时间、地点等； 项目采购计划：需向组织以外采购什么物品或服务，采购的技术要求 是什么，何时需要等；项目变更管理计划：包括项目变更控制委员会名单及其工作权限与程序；绩效考评和奖励、处罚制度：另外，还有一些辅助材料，如项目授权书，包括对项目目的以及经理的职责与权力的描述；技术文件，例如图纸、设计说明书等；技术及商务协议等； 工作分解结构WBS1.为什么要进行工作分解？把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情； 使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹；容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的项目计划； 通过项目分解，可以确定完成项目所需的技术、所需要的人力及其他资源；有利于界定职责和权限，便于各方面的沟通； 使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；便于跟踪、控制和反馈。 按照项目实施过程的顺序分。按照项目的交付结果分。 按照产品的结构分。按照组织的职责分。 第一层叫做项目群 第二层叫项目 第三层叫任务 第四层叫活动 第五层叫工作包 第六层叫工作单元软件开发项目的工作分解结构 活动名称 可交付结果 里程碑事件 衡量标准 项目管理获取项目授权书编写项目范围说明书制定项目计划编写项目启动文档召开项目启动会议 项目授权书项目范围说明书项目计划书启动文档会议记要 颁发项目授权书项目计划得到批准举行启动会议 项目发起人签字得到批文会议按时召开 编制进度表(1)准备工作分解结构(WBS)；(2)确定活动之间的先后顺序； (3)估计完成每项活动时间；(4)确定关键路径；(5)安排人力资源； 编制项目进度表的技巧：首先必须理顺活动之间的先后逻辑关系；理解项目的哪个里程碑最重要，并与以前的项目进行比较；一般来讲，某项活动不超过四周时间，否则该活动需进一步细分；不要计划得过于详细，以致超出你的时间预期；特别注意关键路径上人员的安排；对于受不确定因素干扰过多的活动，应预先安排浮动时间；不要计划需要加班才能完成任务的进度表； 游泳池建造项目能获利吗?周末野餐-如何进行工作分解1、项目执行的定义项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品（最终可交付成果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。 2、项目执行的准备工作（1）项目计划核实（2）项目参与者的确认（3）项目团队组建（4）项目规章制度的实施（5）项目执行动员 3、项目执行工作的依据（1）项目计划（2）组织政策（3）预防措施（4）纠正措施 4、项目执行工作的内容（1）执行计划（2）进一步确认任务范围（3）质量的保证（4）项目团队建设（5）信息沟通（6）招标（7）供应商选择（8）合同管理5、项目执行工作的步骤（1）对将要进行的活动进行安排（2）对工作进行授权（3）安排活动日程（4）估算活动所消耗的成本费用（5）按照项目的计划完成预定的工作 6、项目执行工作的成果项目执行工作的成果主要包括以下两个方面：（1）工作成果。项目执行的工作成果是指为完成项目工作而进行的那些具体活动的结果。（2）项目变更申请。在项目的实施过程当中，时常会出现项目的变更申请。 项目跟踪的工作内容主要有两方面：一是对项目计划的执行情况进行监督，二是对影响项目目标实现的内外部因素的发展情况和趋势进行分析和预测。 2、项目跟踪系统的建立（1）项目跟踪对象（2）收集信息的范围（3）项目跟踪的过程项目跟踪包括： 观察、测量、分析和报告项目控制包括成本控制、进度控制、质量控制、风险控制等方面，具体的控制措施包括：会议、里程碑报告、过程审计、风险跟踪、偏差分析报告乃至一些技术相关性很强的活动，如测试和同行评审，也可被归入控制范畴 4、项目控制工作的准则（1）项目的执行自始至终必须以项目计划为依据（2）定期和及时测量实际进展情况，并与计划进程的情况相比较（3）随时监测和调整项目计划（4）充分的、及时的信息沟通（5）详细准确地记录项目的进展和变化 5、项目控制工作的步骤 项目的变化会受到下列因素的影响：（1）项目的生命周期 （2）项目组织（3）项目经理的素质（4）外部因素 6、项目变更控制定义 当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划从而发生变化，为了达到项目的目标，就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种行为被称为项目变更。 项目变化是指项目的实际情况与项目基准计划发生偏差的状况，项目发生变化并不代表项目就会发生变更。项目变更控制则是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更有可能达到项目的目标。 7、项目变化的原因（1）项目的干系人主动提出项目的更改要求，如项目业主对项目的目标发生改变。（2）项目实施过程中，可能会出现新技术和新方法。（3）项目预算的减少会导致项目范围的缩小，资源紧缺，这就要求项目经理必须对原有的项目计划进行调整，降低项目的成本和费用，从而保证项目的顺利实施。 项目变化会对以下各方面带来影响：（1）项目的目标。（2） 项目的成本预算。（3）项目的进度工期。（4） 项目团队成员。（5）项目所需的工具、原材料和设备。 9、项目变更控制程序（1）明确项目变更的目标。（2）对所有提出的变更要求进行审查（3）分析项目变更对项目绩效所造成的影响。（4）明确产出相同的各替代方案的变化。（5）接受或否定变更要求。（6）对变更的原因进行说明，对变更方案给予解释。（7）与所有相关团体就变更进行交流。（8）确保变更合理实施。 10、项目变更控制的原则（1）把项目变更融入到项目的计划中去（2）选择影响最小的方案3）所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨（4）及时地发布项目的变更信息 项目团队成员被赋予权力和责任的条件包括： 项目团队成员首先必须明确其负责活动的目标，并说明理由； 项目团队成员必须对其负责的活动要有可行的计划； 项目团队成员必须拥有对其负责的活动相关的技术和资源； 项目团队成员要有衡量其负责的活动成果的方法； 项目团队成员要明确其被赋予的权力，以便在工作出现偏差时及时采取措施。例：某房地产项目总工作量30000平方米，预算造价（计划价格）为800元平方米，工期计划300天完成（注：每天应完成100平方米，实现投资额8万元）。 开工后的第30天，业主的项目管理人员到现场核查，发现已完工2500平方米，而此时已支付给建筑商的工程费用款为300万元。试用挣得值法对项目进度及费用支出情况进行分析。1、已完成作业的预算费用：BCWP2500800200万元2、项目计划作业的预算费用： BCWS 10030800 = 240万元3、项目已完成作业的实际费用ACWP 300万元4、费用偏差： CVBCWP一ACWP200一300一100万元（超预算）5、进度偏差：SVBCWP一BCWS200一240一40万元（拖期5天）(1)任务1，成本和进度都与计划指标相符，项目此时执行情况良好。(2）任务2，成本比值大于1，进度比值小于1，项目此时尽管成本节约了，但项目进度延迟，最终的成本仍有超出计划指标的可能。(3）任务3，成本比值等于1，进度比值大于1，说明尽管进度提前，但是并没有因此而增加成本，项目此刻执行情况仍然良好。(4）任务4，成本比值小于1，进度比值等于1，说明项目进度与计划指标相符，但是成本已经超支，项目此时执行情况比较差。(5）任务5，成本比值小于1，进度比值小于1，说明项目成本超支，进度又延迟，项目此时执行情况非常不好。(6）任务6，成本比值大于l，进度比值大于1，说明即节约了成本，又提前了进度，项目此时执行情况非常好。收尾项目项目管理生命期 工作内容 技术与工具 收尾项目 移交评审与验收合同收尾行政收尾项目审计项目后评价 项目总结报告 项目收尾工作过程（Project Closing Process）是项目管理过程的最后阶段，当项目的阶段目标或最终目标已经实现，或者项目的目标不可能、也不需要实现时，项目就进入了收尾工作过程。项目收尾1 输入 。1 项目管理计划 .2 合同文档 .3 事业环境因素.4 组织过程资产 .5 工作绩效信息.6 可交付成果2 工具和技。 .1 项目管理方法系统 .2 项目管理信息系统(PMIS).3 专家判断3 输出。 .1 行政收尾程序 .2 合同收尾程序 .3 最终产品，服务或者结果 .4 组织过程资产 (更新) 合同收尾1 输入。 .1 采购管理计划 .2 合同管理计划 .3 合同文档 .4 合同收尾程序2 工具和技术。.1 采购审计 .2 报告管理系统3 输出。 .1 合同收尾 .2 组织过程资产(更新)一、项目终止的原因u 当项目出现下列情况时，就应该考虑适时终止该项目：u 项目目标已经成功地实现；u 项目目标已经不可能实现；u 项目组织发生重大变化，迫使项目无法继续开展；u 项目被迫无限期地延长；u 项目目标与组织的目标已经不一致；u 项目不再具有实际应用价值，不需要继续进行下去。项目终止的方式 （1）绝对式终止（2）内含式终止（3）整合式终止（4）自然式终止 项目验收，也称范围核实或移交。它是核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。 汽车门锁开发项目的项目经理李伟发给客户的项目验收与移交的信函：尊敬的客户：我高兴地通知你，我们的项目已接近尾声，我们已经完成了如下工作：100套样件的组装；所有样件的测试；5辆安装样件的样车经过了实验；为了使后续的小批量供货以及形式批量前的准备工作顺利进行，我们初步商定于12月26日进行项目的验收和移交工作，请届时参加。祝商祺！李伟项目经理汽车门锁开发项目公司 年12月20日 项目合同收尾项目行政收尾 日期:12月28日自:李伟,汽车门锁开发项目致:项目小组全体成员,相关部门经理,其他人尊敬的各位: 再次感谢大家在汽车门锁开发项目中所作的贡献,正是由于诸位的积极努力和不懈支持,才使得我们这个项目能在规定的时间、批准的预算，符合质量要求的前提下圆满地完成任务。 随信附带的是该项目的小组评审报告、客户验收报告以及我本人的总结报告，供大家参考。虽然这个项目成功地完成了，但是，仍然有许多方面值得改进。项目的最终评审了我们积累经验、总结教训的机会，以便使我们能持续改进。我把项目评审中的发现分成两大类，第一类是属于项目管理方面的问题，包括项目的决算费用情况，而第二类则属于技术问题，如果大家对这个报告有任何问题，请通知我。 再次衷心地感谢大家，很荣幸有机会与诸位在一起工作，我期望将来还有机人与大家共事！ 此致 敬礼！ 李 伟 项目经理 汽车门锁开发项目附件：1、项目评审报告 2、项目验收报告 3、项目总结报告 项目审计是对项目管理工作的全面检查，包括项目的文件记录、管理的方法和程序、财产情况、预算和费用支出情况以及项目工作的 完成情况。项目审计的职能1.经济监督2.经济评价3.经济鉴定4.提出建议项目审计主要遵循以下程序：（1）审计启动工作：（2）建立项目审计基准。（3）实施项目审计：（4）报告审计结果并对项目各方面提出改进建议。（5）项目审计终结。项目后评价有如下几个特点：(1)现实性。(2）全面性。（3）反馈性。（4）合作性。项目后评价与可行性研究的比较 1.相同点（1）性质相同，都是对项目生命周期全过程进行技术、经济论证。（2）目的相同，都是为了提高项目的效益，实现经济、社会和环境效益的统一。2.不同点（1）评价的主体不同（2）在项目管理过程中所处的阶段不同（3）评价的依据不同（4）评价的内容不同（5）在决策中的作用不同项目后评价的作用（1）总结项目管理的经验教训，提高项目管理水平（2）提高项目决策科学化水平（3）为国家投资计划、投资政策的制订提供依据。（4）为银行部门及时调整信贷政策提供依据（5）可以对企业经营管理进行诊断，促使项目运营状态的正常化。项目后评价的内容1.项目目标评价2.项目实施过程评价3.项目影响评价（1）经济影响评价（2）环境影响评价（3）社会影响评价（4）项目持续性评价项目后评价的步骤1.提出问题2.筹划准备3.深入调查，收集资料4.分析研究5.编制项目后评价报告项目后评价的方法1.资料收集法2.市场预测法3.分析研究方法（1）指标计算法（2）指标对比法（3）因素分析法4）统计分析法国内项目后评价一般分为四个阶段:(1)项目自评阶段.(2)行业或地方初审阶段.(3)正式后评阶段.(4)成果反馈阶段.u 项目后评价报告主要包括：摘要、项目概况、评价内容、主要变化和问题、原因分析、经验教训、结论和建议、基础数据和评价方法 说明等。项目后评价与项目前期评估的区别项目后评价与项目前期的准备阶段的评估,在评估原则和方法上没有太大区别,采用的都是定量与定性相结合的方法。但是,由于两者的评价时点不同,目的也不完全相同,因此也存在一些区别。 项目管理的首要工作就是进行项目范围管理。二、项目活动界定所需的信息 1项目工作分解结构 2项目范围的界定3历史信息4项目的约束条件5项目的假设前提二、项目工期计划编制的依据 1项目网络图2项目活动工期的估算 3项目的资源要求和资源共享说明 4项目作业制度安排 5项目作业的各种约束条件6项目活动的提前和滞后要求假设某项目的关键路径由三个活动A、B、C组成，活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为16、18、15天，在最有利的情况下工作时间分别是14、15、10天，在最不利的情况下工作时间分别是20、22、19天，试分析该项目在52天内完成的概率？ 在规定的52天内完成的概率为39.25%50%89.25%。 资源平衡分析的优点在于如下三个方面： 在资源平衡的情况下，可以减少大量的、不必要的资源传送管理工作； 在资源平衡的情况下，可以使用“零库存”策略，从而减少库存成本和供货量出现的失误； 在资源平衡的情况下，不必因增加或减少劳动力数量而在人事和工资等相关问题上伤脑筋。2、具体的项目成本科目 人工成本（各种劳力的成本） 物料成本（消耗和占用的物料资源费用） 顾问费用（各种咨询和专家服务费用） 设备费用（折旧、租赁费用等） 其他费用（如保险、分包商的法定利润等）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）3影响项目成本的因素 耗用资源的数量和价格 项目工期 项目质量 项目范围质量要求可以是明示的，也可以是隐含的或必须履行的需求或期望。 质量具有广义性 质量具有时效性 质量具有的相对性结构参数一长度、频率等； 性能参数一可靠性、适应性、可操作性、灵活性、 可制造性等； 感官参数一味觉、视觉等； 时间参数一耐久性、保修期、可维护性等； 商业参数一担保、退换等； 社会参数一合法、安全、环保等。 项目质量有两方面的含义： 一方面是指项目产品质量，即指项目所提交的产品或服务是否符合客户的技术性能要求，它是项目的最终目标，产品的质量会在项目结束后的很长时间都会产生影响。 另一方面则是指项目管理过程的质量，即指项目能否在规定的时间内、在批准的预算内、在规定的范围内完成任务。管理过程的质量会为项目产品质量做出贡献。实例复印文件的流程图质量保证体系具有3个特征：1.具有在质量方面的指挥和控制的管理特征；2.在建立、实现方针和目标方面，具有明确的目标特征；3.与组织的其他管理体系一样，其组成要素具有相互关联和相互作用的体系特征。 对项目质量保证体系的要求是：准确确定在质量方面的控制对象；设定可测量的质量标准及允许的误差范围；明确测量质量的具体方法；监督并检查测量系统，确保测量结果可信；保持全过程的详细文件。项目质量保证体系 TQM指导原则包括持续不断采取下列措施：提供TQM环境，强调管理职责，管理者对质量负主要责任；客户满意，一切质量活动必须聚焦客户要求，以客户（包括内部客户）满意为最终目标；员工参与，员工得到授权参与质量问题的讨论，组成质量控制小组来发现质量事故的原因、提出解决问题的方案；预防胜于纠正，依靠预防来防止质量事故的发生，质量是设计、制造出来的，而不是检测出来的；持续改进，建立和维护持续改进系统，质量总能得到程序改进，零缺陷能够达到；奖励和表扬适当的行为；培养供应商伙伴关系和客户关系；持续不断地提供培训和教育；将长期改进的重点放在预防上；鼓励合作和团队工作，建立自然工作小组。 八项质量管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系 一、项目质量控制的要求 1.项目质量控制要有明确的控制主体2.项目质量管理要有明确的目标3.项目质量控制要按预定的计划和技术标准实施4.项目质量控制要求在时间和空间上是一种连续的，全面的管理.质量控制过程步骤1制定质量计划2监控得到的结果3对比结果与计划，计算质量偏差4采取行动，消除偏差。 项目质量控制方法 ：1.检查表2.因果分析图3.控制图4.流程图5.帕累图 6.直方图7.抽样检验8.实验设计质量改进方法包括： 全项目参与、质量改进活动的准备、 调查原因、 确定因果关系 、 采取预防和纠正措施 、 确认改进、保持成果 、持续改进 、 采购的目的是：降低固定和经营性成本、把组织的注意力放在核心领域、得到技术和技能、提供经营的灵活性、降低/转移风险、不同层次的采购人员培训需求结构合同类型选择1固定价格合同：在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同意后方可改变。2成本补偿合同：这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。包括成本加成合同、成本加固定费用合同、成本加奖励合同3单位价格合同： 在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。例如： 某家具厂需要用到一种扣锁，若自制，单位产品变动成本为12元，并需要增加一台价值为4000元的专用设备；若外购，当购买量大于3000件时，购价为13元件；购买量小于3 000件时，购价为14元件。试问：该家具厂如何根据扣锁的用量做出该产品取得方式的决策？当用量在0-2000件时，外购为宜；当用量在2000-3000件时，自制为宜； 当用量在3000-4000件时，外购为宜；当用量大于4000件时，自制为宜。 自制或外购分析还必须反映项目实施组织的发展前景和项目目前需要的情况。例如，购买一种固定资产，一般为长期资产，像施工设备、个人电脑等，而不是去租赁，从目前成本上看往往不合算。但是，如果项目组织以后还需要使用这些资产，则购买费中分期摊人到该项目损益中的部分，可能就会小于每期的资产租赁费用，这种情况下，项目组织应选择购买而不是去租赁设备资产。 合同终结管理 1整理合同文件 2采购合同全面审计 3. 采购合同的终结归档分类的标准具体风险风险的来源内部风险，指项目小组内部的风险。如人员辞职、职责不清、进度拖期、成本超支、现金流困难等外部风险，指项目小组以外的风险。如市场风险、政策风险、法律风险、通货膨胀、汇率波动等风险的性质自然风险，如地震、洪灾、火灾等 社会风险，如动乱、恐怖活动等风险的领域 技术风险，指技术的效果、前景、寿命等方面不确定生产风险，指产品是否能生产出来不确定 市场风险，指产品与市场需求不匹配，如市场有效需求不足、需求量萎缩等 融资风险，指资金供应不足、不及时或融资成本过高而带来的风险 管理风险，指由于管理混乱、缺乏程序而导致的风险风险的状态静态风险，是在政治、经济、社会等正常情况下的风险动态风险，是由于政治、经济、社会等方面的变动为直接原因的风险影响的范围局部风险，影响面小的风险，如非关键路径上活动的延误总体风险，影响面大的风险，如关键路径上活动的延误发生的概率系统风险，指发生的频率比较稳定、规律性强，一般可以控制的风险偶然风险，指由于内外部偶然因素的变化影响而产生的风险损失的程度严重风险，指发生风险的损失比较严重，或发生的概率较高，这类风险一旦发生，往往难以弥补和控制，应重点考虑一般风险，指风险损失程度较轻并且发生的概率较小，如果发生，可以采取补救措施或者可以预先防范发生的后果纯粹风险，这种风险发生后只产生损失，不带来收益，如火灾投机风险，这种风险发生时能产生损失，不发生时会带来收益，如买股票项目风险的主要特性风险事件的随机性、 风险（II）的渐进性、 风险的相对可预测性、 风险的潜在损失特性例12-1某项目准备投产生产两种产品甲和乙，分别需要投资55万元和60万元，两种产品的生产年限是一样的。经过市场调研，预测新产品上市后，畅销的概率为60%，滞销的概率为40%。甲、乙两种产品在不同情况下的收益如表12-4所示。项目风险应对措施主要有如下几种： 1风险容忍措施 2风险规避措施 3风险遏制措施 4风险转移措施 5风险分担措 6风险化解措施 7风险消减措施有关沟通的主要概念有如下几个方面： 1沟通就是相互理解 2沟通就是提出和回应问题与要求 3沟通交换的是信息和思想 4沟通是一种有意识的行为四 、沟通的基本原则 1准确性原则 2完整性原则 3及时性原则 4非正式组织沟通的运用原则五、沟通的作用1、沟通有助于改进个人以及群众作出的决策。2、沟通促使企业员工协调有效地工作。3、沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气。六、影响组织沟通效果的基本要素 1信息发送者 2接收者或受众 3沟通环境 4信息资源 5沟通方式与渠道 6反馈与回应2如何提高聆听和接收信息的技巧 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免表示分心的举动或手势 使用提问与复述 避免随便打断对方 使听者与说者的角色顺利转换有效沟通的管理 （1）信息传递要贯彻多快好省的原则。（2）传递信息要区分不同的对象。（3）要适当控制信息传递的数量。（4）要控制使用直接传递与非正式渠道。（5）在信息加工处理过程中也需要信息反馈一、沟通的主要障碍1沟通时机选择不当 2信息不完备 3噪音干扰 4虚饰 5语言词汇问题 6非言语信号问题二、克服沟通障碍的方法1充分运用反馈2驾驭语言与词汇3积极使用非言语性的提示 4. 减少和消除语言与非语言表示之间的差异 5. 选择合适的时间和正确的地点 6. 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应该包括下列特殊内容： 1信息的收集和归档格式要求2信息发布格式与权限的要求3对所发布信息的描述4更新和修订项目沟通管理计划的方法1项目报告的作用分类 项目状态报告 项目进度报告 项目预测报告项目状态报告描述项目当前 的进展情况；项目进度报告描述项目团 队已经完成的进度；项目预测报告预测项目未来的进展情况和进度。三、冲突的来源：优先权问题 管理程序 技术问题 项目成员 成本费用 项目计划项目目标 资源分配 组织结构1、项目的启动阶段 项目的启动阶段是项目生命周期中的第一阶段，项目冲突的强度排序如下：（1）项目优先权冲突。（2）管理程序冲突。（3）项目进度冲突。（4）人力资源冲突。（5）成本费用冲突。（6）技术冲突。（7）成员个性冲突。2、项目的计划阶段在这个阶