莱茵达集团战略研讨会资料20

明晰集团未来发展战略和业务模式，完善内部资源能力建设 战略研讨会凯捷中国凯捷中国20052005年年4 4月月一一项目工作回顾项目工作回顾二二调查问卷统计结果说明调查问卷统计结果说明三三WorkshopWorkshop法的简要介绍与注意事项法的简要介绍与注意事项四四本次研讨的目的本次研讨的目的五五莱茵达集团发展战略研讨莱茵达集团发展战略研讨目录目录 2005 Capgemini All rights reserved在过去两周内，项目首先召开了启动会，在启动会上凯捷发放了项目在过去两周内，项目首先召开了启动会，在启动会上凯捷发放了项目调查问卷并当场回收有效问卷调查问卷并当场回收有效问卷3535份，通过问卷获得了对莱茵达基本情份，通过问卷获得了对莱茵达基本情况的一个全面了解况的一个全面了解项目启动会项目启动会 介绍本次咨询项目的意义与目标 介绍本次项目的任务界定、工作方法和推进计划发放调查问卷，包括三方面内容发放调查问卷，包括三方面内容发展战略内部资源能力组织结构及管控模式 2005 Capgemini All rights reserved在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在第一周内与集团总部人员及各区在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在第一周内与集团总部人员及各区域公司高层进行了近域公司高层进行了近3030人次的深度访谈，获得了大量的宝贵信息人次的深度访谈，获得了大量的宝贵信息集团总部集团总部南京公司南京公司仪征公司仪征公司扬州公司扬州公司南通公司南通公司董事长 高总常务副总 陶总副总裁 黄总工程副总 楼总财务总监 高总总裁助理 杨总高级顾问 朱关芝总裁办公室主任营销策划中心副主任战略发展部经理审计决算中心经理财务审计部经理计划财务部副经理研发技术中心副主任总经理 冯总行政副总 邓总营销副总 殷总财务总监宋总总裁办公室主任开发建设部经理投资预算部经理工程部经理营销企划部经理材材部经理总经理 秦总总经理助理 总经理 胡总副总经理 徐总总经理 徐总副总经理 郭总内部访谈内部访谈3030多人次多人次 2005 Capgemini All rights reserved在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资料，并在此基础上进行了研究分析料，并在此基础上进行了研究分析集团总部相关资料集团总部相关资料 审计报告 工程合同管理制度 工程结算管理制度 薪酬制度 公司档案管理制度 内部管理制度 员工手册 开发建设工程管理规定 规章制度汇编 会计制度 报告书辽宁天健会计师事务所各区域公司资料各区域公司资料 2001年12月各公司报表，未申报表 设计变更及现场签证管理制度 关于执行南京莱茵达考核方案的通知 南京莱茵达内部管理制度 浙江轻纺集团轻工业有限公司报告书 南京莱茵达置业有限公司报告书 杭州难都大厦有限公司报告书 浙江南方莱茵达置业有限公司报告书 嘉善莱茵达置业有限公司报告书 仪征莱茵达置业有限责任公司报告书 浙江莱茵达房地产有限公司审计报告 杭州莱茵东郡房地产开发有限公司审计报告 2005 Capgemini All rights reserved项目已经进入第三周，今天是发展战略与业务模式研讨会项目已经进入第三周，今天是发展战略与业务模式研讨会工作周工作周工作步骤工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周 第9周 第10周 第11周 第12周 企业内部诊断与战略研讨企业内部诊断与战略研讨收集内部信息，问卷调查内部深入访谈 补充访谈/诊断/战略研讨 管控模式、组织架构调整方案管控模式、组织架构调整方案设计集团管控模式组织架构调整方案建议授权体系建议人力资源体系框架 管控模式、组织方案研讨管控模式、组织方案研讨 组织细化、计划预算体系组织细化、计划预算体系撰写职位说明书/授权体系计划预算体系/核心管理流程 人力资源体系人力资源体系薪酬激励体系绩效管理体系 项目启动会议项目启动会议 战略研讨会战略研讨会 中期报告中期报告 最终报告最终报告 2005 Capgemini All rights reserved目录目录一一项目工作回顾项目工作回顾二二调查问卷统计结果说明调查问卷统计结果说明三三WorkshopWorkshop法的简要介绍与注意事项法的简要介绍与注意事项四四本次研讨的目的本次研讨的目的五五莱茵达集团发展战略研讨莱茵达集团发展战略研讨 2005 Capgemini All rights reserved在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重大在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重大影响，从调查问卷的反馈得知，集团对当前的战略态度看法不完全一影响，从调查问卷的反馈得知，集团对当前的战略态度看法不完全一致，但对未来应采取的战略态度有一致的认识致，但对未来应采取的战略态度有一致的认识数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析比较激进比较激进40非常激进非常激进20比较保守比较保守23稳健合适稳健合适11其它其它 6对当前的战略态度的看法对当前的战略态度的看法（有效样本量35份）比较激进比较激进20稳健合适稳健合适80未来应该采用的战略态度未来应该采用的战略态度（有效样本量35份）2005 Capgemini All rights reserved对于现有集团的业务组合，多数人认为现有业务组合不佳，但对集团对于现有集团的业务组合，多数人认为现有业务组合不佳，但对集团发展战略的理解并不一致发展战略的理解并不一致房地产业务一体化发展房地产业务一体化发展7355战略7355战略房地产领域业务多元组合房地产领域业务多元组合集中房地产开发业务集中房地产开发业务其它其它443111113对集团发展战略的理解对集团发展战略的理解（有效样本量35份）数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析对集团当前业务组合的看法对集团当前业务组合的看法（有效样本量35份，多选题）业务组合协同性不好业务组合协同性不好房地产主业过强房地产主业过强应大力发展其它业务应大力发展其它业务其它业务发展机会不大其它业务发展机会不大其它其它422617114 2005 Capgemini All rights reserved对于集团主业的房地产业务，大多数人认为莱茵达应该成为从地产开对于集团主业的房地产业务，大多数人认为莱茵达应该成为从地产开发到物业持有的价值链整合者，此外有多人关注房地产金融环节发到物业持有的价值链整合者，此外有多人关注房地产金融环节未来五年重点发展业务的看法未来五年重点发展业务的看法（有效样本量31份，多选题）数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析221411763地产开发、住宅房产地产开发、住宅房产开发与物业持有并举开发与物业持有并举房地产金融业房地产金融业务务住宅房产开发业住宅房产开发业务务商业房产开发与商业房产开发与持有经营为主持有经营为主其它其它住宅开发与物业住宅开发与物业持有并举持有并举 2005 Capgemini All rights reserved调查问卷显示了产品多样化的愿望，大多数员工表达了在住宅产品的调查问卷显示了产品多样化的愿望，大多数员工表达了在住宅产品的基础上，拓展写字楼、酒店和商业房地产产品的看法基础上，拓展写字楼、酒店和商业房地产产品的看法35241613住宅住宅写字楼写字楼酒店酒店商业房产商业房产对产品选择的看法对产品选择的看法（有效样本量35份，多选题）2005 Capgemini All rights reserved6%6%12%12%47%47%35%35%在产品定位中，中高档和中档住宅和写字楼，四星五星酒店和连锁商在产品定位中，中高档和中档住宅和写字楼，四星五星酒店和连锁商业是选择较多的类别业是选择较多的类别酒店档次选择酒店档次选择31%31%0%0%69%69%商铺种类选择商铺种类选择8%8%55%55%32%32%5%5%住宅档次选择住宅档次选择0%0%33%33%59%59%高档:2高档:2写字楼档次选择写字楼档次选择中档中档中高档中高档中档中档中高档中高档五星五星四星四星三星三星经济型经济型购物中心购物中心连锁商业连锁商业高档高档低档低档 2005 Capgemini All rights reserved对于发展区域，多数员工认为企业应该在长三角区域内，重新筛选已对于发展区域，多数员工认为企业应该在长三角区域内，重新筛选已进入的区域，集中于几个地域发展进入的区域，集中于几个地域发展稳定:7稳定:7收缩:收缩:2323扩张:3扩张:3对区域选择的看法对区域选择的看法（有效样本量33份，多选题）绝大多数员工认为，企业应该在现绝大多数员工认为，企业应该在现已进入的区域重新筛选，收缩，集已进入的区域重新筛选，收缩，集中于几个地域发展中于几个地域发展员工较看好的城市主要是长三角区员工较看好的城市主要是长三角区域内，城市经济、规模和人口相对域内，城市经济、规模和人口相对靠前的地级以上城市靠前的地级以上城市认为应继续地域扩张的员工，选择认为应继续地域扩张的员工，选择了环渤海湾，以及中原城市作为地了环渤海湾，以及中原城市作为地域发展的重点域发展的重点区区 域域 分分 析析69.6%21.4%9%2005 Capgemini All rights reserved集团取得成绩的原因主要是战略准确和行业的机会，而并非莱茵达自集团取得成绩的原因主要是战略准确和行业的机会，而并非莱茵达自身的运作运作身的运作运作对取得成绩原因的看法对取得成绩原因的看法（有效样本量35份，多选题）2005 Capgemini All rights reserved集团未来面对的主要风险是资金紧缺，区域过度扩张、管理模式陈旧集团未来面对的主要风险是资金紧缺，区域过度扩张、管理模式陈旧和人力资源短缺和人力资源短缺未来面对的主要风险未来面对的主要风险（有效样本量33份，多选题）2005 Capgemini All rights reserved对于集团未来战略的调整的建议主要有以下几点：对于集团未来战略的调整的建议主要有以下几点：加大非房地产产业在整个投资中的比重分散风险加大非房地产产业在整个投资中的比重分散风险 提高资金的运作效率以及对风险的预计和抵抗能力提高资金的运作效率以及对风险的预计和抵抗能力 将焦点集中在大的资金运作项目上，将焦点集中在大的资金运作项目上，保持项目的延续性保持项目的延续性 提高项目的质量，在长三角纵深发展，增强品牌建设，扩大业务的纵深发提高项目的质量，在长三角纵深发展，增强品牌建设，扩大业务的纵深发展程度展程度 快速进入江苏中等城市，华中大城市（武汉、合肥、南昌），形成区域集快速进入江苏中等城市，华中大城市（武汉、合肥、南昌），形成区域集团团 可采用兼并的方式获取土地储备可采用兼并的方式获取土地储备 产品差异化、个性化、规范化产品差异化、个性化、规范化 解决人力资源瓶颈，增加专业人员配备解决人力资源瓶颈，增加专业人员配备 2005 Capgemini All rights reserved对于集团的资金实力，大多数员工认为莱茵达目前资金面比较紧张，对于集团的资金实力，大多数员工认为莱茵达目前资金面比较紧张，难以满足业务发展需求，特别在集团总部持这种意见的人更多难以满足业务发展需求，特别在集团总部持这种意见的人更多集团总部集团总部(14人人)认为资金紧张，难以满足业务需求认为资金基本满足运作区域公司（区域公司（21人人）认为资金紧张，难以满足业务需求认为资金基本满足运作 从调查问卷可以看出，集团总部绝大多数员工都认为资金状况紧张，在区域公司里认为资金紧张从调查问卷可以看出，集团总部绝大多数员工都认为资金状况紧张，在区域公司里认为资金紧张的人数比例较总部少，但也在半数以上的人数比例较总部少，但也在半数以上92%8%62%38%资料来源：莱茵达战略调查问卷集团内部对莱茵达资金实力的看法集团内部对莱茵达资金实力的看法 2005 Capgemini All rights reserved而对于资金的使用效率，更多的人认为使用效率一般而对于资金的使用效率，更多的人认为使用效率一般41%41%56%56%3%3%0%0%0%0%使用效率高使用效率高集团现有资金使用效率集团现有资金使用效率效率低效率低使用效率一般使用效率一般 2005 Capgemini All rights reserved对于集团的人力资源状况，多数人认为人才储备不足，而对于整个人对于集团的人力资源状况，多数人认为人才储备不足，而对于整个人力资源体系的突出意见集中在绩效考评和薪酬激励环节力资源体系的突出意见集中在绩效考评和薪酬激励环节集团内部对莱茵达人才储备的看法集团内部对莱茵达人才储备的看法57%：人才储备人才储备难以满足难以满足23%：基本基本满足满足20%：差距差距很大很大从调查问卷中看出，大多数员工都认为目前人才从调查问卷中看出，大多数员工都认为目前人才储备是不足的，无人认为人才充足储备是不足的，无人认为人才充足资料来源：莱茵达战略调查问卷，总样本数35人集团内部对人力资源管理体系中问题集团内部对人力资源管理体系中问题环节的统计环节的统计 从上图可以看出，员工对绩效考评和薪酬激励的意见比从上图可以看出，员工对绩效考评和薪酬激励的意见比较大，有较大，有91%的员工认为绩效考评有较大问题，而的员工认为绩效考评有较大问题，而74%的员工则认为薪酬激励不尽合理的员工则认为薪酬激励不尽合理54%23%91%74%54%0%20%40%60%80%100%、人力资源规划、人力资源规划、招聘、招聘C、绩效考评C、绩效考评、薪酬激励、薪酬激励、人员培训、人员培训 2005 Capgemini All rights reserved对于集团当前的资源能力现状，总体不容乐观对于集团当前的资源能力现状，总体不容乐观,而且总部和区域公司而且总部和区域公司之间的认识也没有达成统一之间的认识也没有达成统一数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析15312125 51 11 11 1区域公司集团项目定位策划能力政府公关能力整合资源综合能力项目成本,周期控制能力产品设计规划能力现有资源能力评价现有资源能力评价 第一位（有效样本量第一位（有效样本量29份）份）212118 84 42 23 31 1区域公司集团项目定位策划能力政府公关能力整合资源综合能力项目成本,周期控制能力产品设计规划能力现有资源能力评价现有资源能力评价 第二位（有效样本量第二位（有效样本量24份）份）调查问卷中集团总部有14人，子公司21人 子公司中有57的人认为项目策划能力排在能力的第一位，但总部只有1人认为项目定位策划能力最强，这表明子公司和总部对于集团最强能力的认识不一致 子公司中认为产品设计规划能力排在资源能力第二位的有31，而总部则只有6.25的人认可这一点 总体而言，更多的总部的人不认可集团的专业能力，更多的区域公司的员工则满意集团的专业能力 2005 Capgemini All rights reserved从调查问卷反馈得知，集团当前的资源能力现状不容乐观从调查问卷反馈得知，集团当前的资源能力现状不容乐观,总部和区总部和区域公司之间的认识也没有达成统一域公司之间的认识也没有达成统一407017 72 24 41 13 3区域公司集团数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析项目定位策划能力政府公关能力整合资源综合能力营销策划能力产品设计规划能力未来重点发展资源能力评价未来重点发展资源能力评价 第一位（有效样本量第一位（有效样本量29份）份）2042112 25 51 11 12 23 3区域公司集团项目成本，周期控制能力政府公关能力整合资源综合能力营销策划能力产品设计规划能力未来重点发展资源能力评价未来重点发展资源能力评价 第二位（有效样本量第二位（有效样本量24份）份）项目定位策划未来重点发展资源能力评价未来重点发展资源能力评价 第三位（有效样本量第三位（有效样本量19份）份）3 35 51 10 00 02 24 40 01 13 30 01 12 23 34 45 56 67 78 89 91010集团集团区域公司区域公司争和各种资源的综合能力政府公关能力项目定位策划能力营销策划能力项目成本控制能力 2005 Capgemini All rights reserved5 51 19 97 73 30 012126 60 00 0集团权力过大，子公集团权力过大，子公司权力太小，不利于司权力太小，不利于主动性主动性集团权力偏弱集团权力偏弱，子公司权力，子公司权力过大，难以控过大，难以控制制集团对子公司的集团对子公司的业务支持度不够业务支持度不够集团合资公司全集团合资公司全力配度较好，力配度较好，实现了良好的运实现了良好的运作支持作支持其他（有待深化其他（有待深化、两者都有、权、两者都有、权利和义务未有效利和义务未有效统一）统一）调查问卷显示，对于房地产业务，大多数人认为莱茵达在集团与子公调查问卷显示，对于房地产业务，大多数人认为莱茵达在集团与子公司之间的权力配比不合适，结合力度不够司之间的权力配比不合适，结合力度不够对集团控制与公司全力之间的匹配程度的看法对集团控制与公司全力之间的匹配程度的看法（有效样本量31份，多选题）数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析 2005 Capgemini All rights reserved加一页总结加一页总结 2005 Capgemini All rights reserved报告目录报告目录一一项目工作回顾项目工作回顾二二调查问卷统计结果说明调查问卷统计结果说明三三WorkshopWorkshop法的简要介绍与注意事项法的简要介绍与注意事项四四本次研讨的目的本次研讨的目的五五莱茵达集团发展战略研讨莱茵达集团发展战略研讨 2005 Capgemini All rights reservedWorkshop用于产生大量观点或可选方案。与其他方法相比，它尝试充分运用所有与会者的创造力,能激发更多的观点和更好的建议本次Workshop不产生任何结果性文件与肯定性判断产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题WorkshopWorkshop法法产生创造性建议和想法的源泉之一产生创造性建议和想法的源泉之一:Workshop:Workshop法法 2005 Capgemini All rights reserved 介绍问题 凯捷进行思路引导 鼓励大家自由提出见解 会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解 分析整理并作出判断明确阐述问题明确阐述问题凯捷进行思路引导凯捷进行思路引导与会成员提出见解与会成员提出见解会后分析会后分析整理判断整理判断从明确问题到会后评价，从明确问题到会后评价，WorkshopWorkshop法有三个阶段法有三个阶段 2005 Capgemini All rights reserved 人人平等所有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见人人平等所有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见参与研讨会应当注意的事项参与研讨会应当注意的事项 抛开本部门和个人的利益抛开本部门和个人的利益所有的思考都应当以公司长期的整体的利益为重所有的思考都应当以公司长期的整体的利益为重 不要评价！不要评价！任何想法都没有对错任何想法都没有对错 发散思维！说出能想到的任何主意发散思维！说出能想到的任何主意 见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥 2005 Capgemini All rights reserved报告目录报告目录一一项目工作回顾项目工作回顾二二调查问卷统计结果说明调查问卷统计结果说明三三WorkshopWorkshop法的简要介绍与注意事项法的简要介绍与注意事项四四本次研讨的目的本次研讨的目的五五莱茵达集团发展战略研讨莱茵达集团发展战略研讨 2005 Capgemini All rights reserved发展战略和业务模式的确定是解决管理体系问题的前提发展战略和业务模式的确定是解决管理体系问题的前提企业战略企业战略战略支撑体系战略支撑体系管理管理流程流程组织组织架构架构运营运营流程流程计划计划预算预算人力人力资源资源业务战略业务战略使命使命远景远景发展战略是构筑运营体系的前提发展战略是构筑运营体系的前提 组织架构问题：明确发展战略是构筑组织架构的基础，对总部功能设置给出原则指导 风险控制问题：决定了对不同业务单元的管控原则，明确母子公司间的对接关系及风险控制体系 人力资源系统：发展战略同时也对人力资源技能体系的构建提出要求 2005 Capgemini All rights reserved战略定位和发展目标的明确是解决管控问题的出发点战略定位和发展目标的明确是解决管控问题的出发点 不同阶段的发展目标对莱茵达所需的资源能力要求不同 增长阶梯的展开为各阶段管控要点提供了指引（1）战略定位战略定位（2）管控模式管控模式（3）组织模式组织模式（4）权限体系权限体系 选择何种管控模式决定了对下属公司的管理重点与管理内容 根据战略定位以及管控要求选择适合的组织模式 明确总部与分公司之间的职能分工 设计莱茵达集团总部与下属区域公司/项目公司之间的权限关系 促进各项目高效而受控地运作，保证总部的执行力 2005 Capgemini All rights reserved战略目标的清晰是明确员工价值定位，确定绩效考评和薪酬激励体系战略目标的清晰是明确员工价值定位，确定绩效考评和薪酬激励体系，提高整个组织人员能力的起点，提高整个组织人员能力的起点人员评估人员评估素质测评能力评价招聘招聘/配置配置人员人员发展发展业绩业绩考核考核激励激励奖惩奖惩岗位岗位设计设计价值定位价值定位战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬体系薪酬体系组织功能规划组织功能规划人员发展人员发展 培训 职业生涯规划岗位设计岗位设计 岗位设计 岗位职责界定招聘招聘/配置配置 人员招聘 定岗/晋升/淘汰业绩考核业绩考核 建立完整的考核体系激励奖惩激励奖惩 根据业绩，建立激励机制价值定位价值定位 确定员工与企业的关系 确定人力资源管理基本原则战略规划战略规划 制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施 制定人力资源发展规划举例说明举例说明 2005 Capgemini All rights reserved战略的清晰同时是企业建立流程体系和改善调整的前提，以此为基础战略的清晰同时是企业建立流程体系和改善调整的前提，以此为基础明晰流程重心、流程环境和流程绩效明晰流程重心、流程环境和流程绩效流程建设的导向目标流程驱动力和关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程重心流程环境流程环境组织模式管控与权限体系区域运作模式项目式运作模式流程流程业务流程的梳理及与管理流程的接口以核心流程带动流程标准体系的完善流程绩效流程绩效业务模式增长阶梯核心能力 2005 Capgemini All rights reserved报告目录报告目录一一项目工作回顾项目工作回顾二二调查问卷统计结果说明调查问卷统计结果说明三三WorkshopWorkshop法的简要介绍与注意事项法的简要介绍与注意事项四四本次研讨的目的本次研讨的目的五五莱茵达集团发展战略研讨莱茵达集团发展战略研讨 2005 Capgemini All rights reserved通过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，年业务收通过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，年业务收入约入约3030亿，拥有一家上市公司的企业集团亿，拥有一家上市公司的企业集团业务收入业务收入 高速发展阶段 94年，莱茵达集团前身浙江莱茵达经济发展有限公司成立 开始发展房地产业 02年成功买壳上市，成为辽房天A第一大股东初创阶段成长阶段 开始跨地域发展，主要集中于长三角地区199419961998200020022004通过一系列收购和合作开发获得快速发展，进入到南昌、襄樊等多个新区域发展进入软件产业，尝试发展非房地产相关产业 莱茵达集团已发展成为拥有房地产开发、物业持有经营、软件开发等多种产业，拥有一家上市公司的较大规模的企业集团 2005 Capgemini All rights reserved莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开发业务占有绝对比重，非房地产业务主要是贸易发业务占有绝对比重，非房地产业务主要是贸易集团集团2004年度各业务收入的比重年度各业务收入的比重集团集团2004年度各业务利润的比重年度各业务利润的比重莱茵达集团莱茵达集团房房地地产产开开发发软软件件媒媒体体产产业业贸贸易易商商业业物物业业经经营营物物业业管管理理房地产房地产60贸易贸易40贸易贸易8房地产房地产91注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并 2005 Capgemini All rights reserved莱茵达的房地产业务是自莱茵达的房地产业务是自20002000年开始，通过抓住良好的整体行业环境年开始，通过抓住良好的整体行业环境取得的飞速发展取得的飞速发展20022003200440万平米万平米65万平米万平米120万平米万平米莱茵达集团房地产开发面积变化莱茵达集团房地产开发面积变化南昌南昌长三角地区长三角地区多个城市多个城市沈阳沈阳襄樊襄樊合肥合肥 2005 Capgemini All rights reserved但由于房地产行业整体表现出的随国家经济调控而波动的特点，集团但由于房地产行业整体表现出的随国家经济调控而波动的特点，集团房地产业务面临着未来一段时间内产业环境的不确定性房地产业务面临着未来一段时间内产业环境的不确定性-40%-40%-20%-20%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%120%120%19881988 19891989 19901990 19911991 19921992 19931993 19941994 19951995 19961996 19971997 19981998 19991999 20002000 20012001 20022002 20032003 20042004 20052005商品房屋销售额增长率商品房屋销售额增长率全国房地产投资增长率全国房地产投资增长率GDP增长率GDP增长率 1985-1991 1992-1993 1993-1997 1998-现在现在 过热调控过热调控2002年出台土地招拍挂制度2003年央行121号文件，提高房地产贷款门槛2004下半年连续两次升高贷款利率和首付比例，开始控制需求 2005 Capgemini All rights reserved国家出台的一系列政策，从供应和需求两个方面对房地产行业进行影国家出台的一系列政策，从供应和需求两个方面对房地产行业进行影响，且力度逐步增强，其目的就是规范房地产行业运作，控制房地产响，且力度逐步增强，其目的就是规范房地产行业运作，控制房地产发展速度发展速度对供应的影响对供应的影响对需求的影响对需求的影响土地政策土地政策招拍挂促进了土地供应透明化，规范了房地产企业行为加强了政府调控市场的力度提高了土地获取的难度和成本，资金实力日益重要项目的前期策划定位、收益测算能力日益重要金融政策金融政策提高项目开发中企业自有资金比例，提高银行贷款的门槛，促进行业的整合和产业升级提高房地产商贷款利率，增加资金成本加强对房地产项目贷款使用的监控，保证资金封闭运行，使房地产企业资金调用难度增大金融政策金融政策贷款利率和首付比例的提高，将控制总体的需求规模，减慢需求增长，抑制部分区域房地产需求过热的现象针对不同购买者的不同贷款审批，出台房产转让增值税收政策，限制炒房投机上海限制一年内的期房转按揭贷款以限制炒房促进整个促进整个行业的规行业的规范、健康范、健康发展发展 2005 Capgemini All rights reserved我国房地产行业区域发展表现出明显的阶梯性分布，宏观调控对一线我国房地产行业区域发展表现出明显的阶梯性分布，宏观调控对一线城市的影响更加显著，二三线城市逐步成为各房地产企业关注的重点城市的影响更加显著，二三线城市逐步成为各房地产企业关注的重点-区域市场成熟度分布示意图区域市场成熟度分布示意图-区域经济发达程度区域经济发达程度/城市级别城市级别区域市场区域市场竞争集中度竞争集中度竞争竞争态势态势本地企业为主，缺乏行业领导品牌低水平竞争阶段中低端产品需求外地、外资、本地企业共同竞争，行业巨头初显市场集中度缓慢上升，竞争日趋激烈市场需求层次更丰富，竞争手段差异化一线城市一线城市二线城市二线城市三线城市三线城市四线城市四线城市行业行业特点特点国际性城市，人口规模在1000万左右，消费能力强，外来购买力强（来自全国范围）拥有较大的高端产品空间多种业务模式并存，开发业务仍有较大空间，物业持有经营、服务发展迅速，金融业务取得发展中国三大经济区域的中心城市：北京、上北京、上海海、广州、深圳等天津、重庆较发达的省会城市：杭州、成都、沈阳、等区域经济辐射城市：青岛、大连、昆山、珠海等落后的省会城市：青海、呼和浩特、兰州等县级市县城经济不发达地区的中心城市，消费能力一般，以本地消费为主开发业务正步入快速发展，服务业务空间小市场规模小，消费能力低房产开发业务处于起步阶段发达的区域经济中心，有较强的消费能力和外来购买力（经济区域内）有一定的高端产品空间开发业务主导，物业持有及服务业务开始发展国内领先开发企业开始进入，冲击本地企业，竞争日趋激烈，市场集中度上升开发占据主导，房地产服务起步，发展速度一般低水平竞争阶段中低端产品需求没有有竞争力的房地产企业 2005 Capgemini All rights reserved产业环境的变化使竞争日趋激烈，对房地产企业的资金实力、业务产业环境的变化使竞争日趋激烈，对房地产企业的资金实力、业务能力要求将越来越高，行业洗牌在所难免能力要求将越来越高，行业洗牌在所难免土地供土地供给透明，给透明，企业运企业运营模式营模式改善改善大量资本大量资本进入行业进入行业“121号号”文文件件“195号号”文文件件“18号号”文件文件房地产企业数量仍房地产企业数量仍偏多、规模偏小、偏多、规模偏小、集中度低集中度低房地产开发企业绩房地产开发企业绩效开始出现分化效开始出现分化行业内优秀企业开行业内优秀企业开始高速增长，企业始高速增长，企业间并购开始大量涌间并购开始大量涌现，行业集中度逐现，行业集中度逐步提高步提高业务运作日益规范业务运作日益规范行业集中度将大幅提高，规行业集中度将大幅提高，规模大、资金雄厚、管理模式模大、资金雄厚、管理模式先进的巨头将出现先进的巨头将出现资金实力将成为企业发展的资金实力将成为企业发展的最关键因素最关键因素规模化、专业化将是我国房规模化、专业化将是我国房地产企业发展的必由之路地产企业发展的必由之路产品产品/服务细分，业务模式多服务细分，业务模式多样化趋势，专业化程度增加样化趋势，专业化程度增加,品质要求也更高品质要求也更高现在现在20052005？2005 Capgemini All rights reserved莱茵达意识到了单一业务发展的风险，提出了莱茵达意识到了单一业务发展的风险，提出了“7355”“7355”的多业务组合的多业务组合战略思路和针对房地产业务的沿产业链上下游拓展的战略思路战略思路和针对房地产业务的沿产业链上下游拓展的战略思路“7355”战略，即房地产产业与新兴产业在集团总资产中的比例为7:3集团业务组合集团业务组合房地产金融房地产金融中介服务（评估、经纪、定制等）中介服务（评估、经纪、定制等）物业管理物业管理 物业持有物业持有物业经营物业经营 房产开发房产开发房屋部件制造房屋部件制造地产开发地产开发房地产业务战略房地产业务战略一方面向其上游住宅部品生产制造方向发展。另一方面向下游延伸，即物业的经营、管理和服务，最终形成一体化的发展模式，在房地产产业盈利方式上使房地产销售利润与物业持有经营收益达到五比五 2005 Capgemini All rights reserved在此战略思路基础上，莱茵达集团制定了在此战略思路基础上，莱茵达集团制定了20102010年集团业务收入达到年集团业务收入达到150150亿的宏伟目标，但对于目标的实现并没有形成清晰具体的规划，亿的宏伟目标，但对于目标的实现并没有形成清晰具体的规划，无法对集团的发展进行有效的指导无法对集团的发展进行有效的指导约约30亿亿150亿亿CAGR30%现有房地产行业环境的变化对集团战略现有房地产行业环境的变化对集团战略态度及举措的影响如何？态度及举措的影响如何？集团采用怎样的业务组合集团采用怎样的业务组合 各个业务如何发展？各个业务如何发展？需要怎样的资源和能力的支撑？需要怎样的资源和能力的支撑？业务的具体发展规划如何？业务的具体发展规划如何？所需的资源能力有哪些，如何培养？所需的资源能力有哪些，如何培养？20042010 2005 Capgemini All rights reserved因此凯捷期望通过此次战略研讨会，就集团战略中的以下关键问题上因此凯捷期望通过此次战略研讨会，就集团战略中的以下关键问题上达成一致，明晰未来的发展战略达成一致，明晰未来的发展战略 1 1）莱茵达集团应该采取的）莱茵达集团应该采取的战略态度战略态度 2 2）房地产板块的业务模式问题）房地产板块的业务模式问题 3 3）莱茵达集团的）莱茵达集团的业务组合业务组合（房地产（房地产VSVS非房地产）非房地产）5 5）房地产板块的）房地产板块的资源能力资源能力问题问题 4 4）20102010年年战略目标分解战略目标分解的讨论的讨论 2005 Capgemini All rights reserved在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重大在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重大影响，从调查问卷的反馈得知，集团对当前的战略态度看法不完全一影响，从调查问卷的反馈得知，集团对当前的战略态度看法不完全一致，但对未来应采取的战略态度有较为一致的认识致，但对未来应采取的战略态度有较为一致的认识数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析比较激进比较激进40非常激进非常激进20比较保守比较保守23稳健合适稳健合适11其它其它 6对当前的战略态度的看法对当前的战略态度的看法（有效样本量35份）比较激进比较激进20稳健合适稳健合适80未来应该采用的战略态度未来应该采用的战略态度（有效样本量35份）2005 Capgemini All rights reserved凯捷认为不确定的环境下战略态度和战略举措的组合将对最终的战略凯捷认为不确定的环境下战略态度和战略举措的组合将对最终的战略方向产生重大影响方向产生重大影响市场塑造者的目标是使行业朝着自己设计方向发展，是要解决如何在市场上创造新机会的问题 要么改造相对稳定的第一层次中的行业 要么努力控制不确定性较高的行业的市场方向市场适应者将当前的行业结构及其未来发展看成已知事实，只是对市场提供的机会作出应变在不确定性较低的环境中，会选择竞争的领域和时机在不确定性高的环境中，依据他们发现市场变化并作出快速反应的能力来制定战略 保存实力是一种特殊的适应方式。需要从早期开始就逐步增加投资，以便将公司置于得天独厚的地位利用充分准确的信息利用较低的成本构成或客户与供应商的良好关系塑造未来塑造未来在确定行业如何运作上发挥领导在确定行业如何运作上发挥领导作用，如设计标准，创造需求等作用，如设计标准，创造需求等适应未来适应未来利用在目前市场上发现和抓住利用在目前市场上发现和抓住机会的高速度和灵活性机会的高速度和灵活性保存实力保存实力进行充分的投资以便能在该行进行充分的投资以便能在该行业立足业立足战略态度战略态度柯达公司投资数字摄影，以新技术取代正为其创造大量利润的技术来实现引导市场的目标电信服务业经销商，他们买卖主要电信商提供的最新产品和服务，依靠定价和有效的市场运作而非产品革新取得竞争优势现在许多制药公司在基因治疗应用市场上实行的就是保存实力战略，其手段是收购或联合拥有相关技术的小型生化公司 2005 Capgemini All rights reserved稳妥举措稳妥举措稳妥举措是指那些将风险降至最低，尽量减少亏损保证盈利而不管盈利多少的举措。如旨在降低成本、收集竞争情报或增加技巧的行动等。经理人员多数凭直觉认为，稳妥的举措是任何战略都必不可少的要素多方下注的行动多方下注的行动多方下注的目的是尽量减少风险，降低损失表现:在环境不确定时先进行少量投资，以便进退有据，待前景明朗后再做明确的战略决策保存实力的管理者大多依赖多方下注的做法，市场引导者有时也运用这些战略大赌一把的做法大赌一把的做法大赌一把是指动用巨额款项，如大型资本投资或收购，结果可能盈利也可能亏损。引导性战略经常会有大赌一把的情况，而适应性战略和保存实力型战略则不会如此（如UT斯达康）凯捷认为不确定的环境下战略态度和战略举措的组合将对最终的战略凯捷认为不确定的环境下战略态度和战略举措的组合将对最终的战略方向产生重大影响（续）方向产生重大影响（续）未来情景价值1 +2 +3 +战略举措战略举措 2005 Capgemini All rights reserved公司在面对不确定因素时可以选择不同的战略态度：塑造、适应或者公司在面对不确定因素时可以选择不同的战略态度：塑造、适应或者保存实力，而且可以采取大赌一把、多方下注和稳妥举措的战略举措保存实力，而且可以采取大赌一把、多方下注和稳妥举措的战略举措战略态度战略态度战略举措战略举措英特尔迅驰手机厂商电信服务业、系统集成商在基因医药上的投资企业GE的多产业板块投资宽带运营商互联网泡沫破裂后美国风险投资公司加大传统产业投资低成本航空公司战略塑造塑造未来未来保存保存实力实力适应适应未来未来举例说明举例说明 2005 Capgemini All rights reserved讨论讨论1 1：莱茵达集团未来应该采取什么样的战略态度和战略举措？：莱茵达集团未来应该采取什么样的战略态度和战略举措？稳妥举措稳妥举措多方下注（期权）多方下注（期权）的行动的行动大赌一把的做法大赌一把的做法塑造未来塑造未来适应未来适应未来保存实力保存实力请在下图中注明集团当前所处位置，以及未来应处的位置请在下图中注明集团当前所处位置，以及未来应处的位置 2005 Capgemini All rights reserved房地产业务模式房地产业务模式 1 1）莱茵达集团应该采取的）莱茵达集团应该采取的战略态度战略态度 2 2）房地产板块的业务模式问题）房地产板块的业务模式问题 3 3）莱茵达集团的）莱茵达集团的业务组合业务组合（房地产（房地产VSVS非房地产）非房地产）5 5）房地产板块的）房地产板块的资源能力资源能力问题问题 4 4）20102010年年战略目标分解战略目标分解的讨论的讨论 2005 Capgemini All rights reserved房地产业务模式主要从区域、产品和价值链三个维度进行讨论房地产业务模式主要从区域、产品和价值链三个维度进行讨论产品产品区域区域 莱茵达应该选择什么样的区域发展模式 选择哪些重点城市，选择标准是什么？现已进入的城市如何重新筛选？住宅、商铺、写字楼和酒店产品的选择 应选择各种产品的档次 住宅和商业房地产的模式 价值链价值链进入产业链的哪些环节，为什么？地产、房地产金融、物业持有经营业务的探讨业务业务模式模式 2005 Capgemini All rights reserved跨区域发展的地域选择有两种主要模式跨区域发展的地域选择有两种主要模式,一种以合生一种以合生-珠江为代表的基珠江为代表的基地型模式地型模式,选择几个城市为基地，持续大盘开发选择几个城市为基地，持续大盘开发合生创展通过四个基地四个基地运作，累计开发面积超过1200万平方米，销售收入超过100亿，成为规模最大规模最大的房地产开发企业目前合生创展在几个基地还有1228万平方米的土地储备,具备长期开发能力长期开发能力合生创展依靠在四个一线城市的持续开发和大盘运作，合生创展依靠在四个一线城市的持续开发和大盘运作，成为中国规模最大的开发企业成为中国规模最大的开发企业基地型运作模式基地型运作模式39%39%15%15%17%17%29%29%广州广州北京北京上海上海天津天津单位：亿元单位：亿元北京北京天津天津上海上海广州广州区域20032003年销售收入构成年销售收入构成 2005 Capgemini All rights reserved另一种是万科为代表的集约型模式另一种是万科为代表的集约型模式,以一个核心区域公司带动周边区以一个核心区域公司带动周边区域域,在长三角、珠三角和环渤海经济圈内集约化发展在长三角、珠三角和环渤海经济圈内集约化发展销售收入区域分布：珠三角区域占集团销售收入区域分布：珠三角区域占集团27，长三角区域占，长三角区域占24.5%，环渤海（，环渤海（包括东北）区域占到包括东北）区域占到37.9%，目前收入武汉占目前收入武汉占5成都占成都占5.6，试图，试图以该城市为核心建立华中、西南集约圈以该城市为核心建立华中、西南集约圈全国各城市销售收入全国各城市销售收入2%2%3%5%7%9%14%5%4%6%7%1%16%19%单位：亿元单位：亿元上上海海昆昆山山无无锡锡南南京京南南昌昌以长三角区域为例，围绕上海区域公司为以长三角区域为例，围绕上海区域公司为核心，以上海公司总经理为区域总负责人核心，以上海公司总经理为区域总负责人，统一管理和控制长三角其他区域项目公，统一管理和控制长三角其他区域项目公司，统一协调和配置资源，实现集约化发司，统一协调和配置资源，实现集约化发展展集约型运作模式集约型运作模式区域 2005 Capgemini All rights reserved莱茵达有自己的区域选择标准，但实际执行中以机会型导向为主。表莱茵达有自己的区域选择标准，但实际执行中以机会型导向为主。表现出来的是二三线城市为主的散点式扩张，这加大了集团管控难度，现出来的是二三线城市为主的散点式扩张，这加大了集团管控难度，也不利于资源的共享与协同也不利于资源的共享与协同区域选择标准在实际执行中走样，机会型进入区域发展现有区域布局以长三角区域二三线城市为主，机会型进入其他区域的二三线城市各区域都以区域公司架构独立运作，增加了集团管理的幅度和难度，也不利于管理资源的协同和共享现有进入区域都是单项目运作，没有明确的长期深入开发的基地城市，银行、政府关系等资源都无法充分利用，品牌也难以建立莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要在长三角区域在长三角区域区区 域域 分分 析析 2005 Capgemini All rights reserved前期问卷调查显示，多数员工认为企业应该在长三角区域内，重新筛前期问卷调查显示，多数员工认为企业应该在长三角区域内，重新筛选已进入的区域，集中于几个地域发展选已进入的区域，集中于几个地域发展稳定:7收缩:23扩张:3对区域选择的看法对区域选择的看法（有效样本量33份，多选题）绝大多数员工认为，企业应该在现绝大多数员工认为，企业应该在现已进入的区域重新筛选，收缩，集已进入的区域重新筛选，收缩，集中于几个地域发展中于几个地域发展员工较看好的城市主要是长三角区员工较看好的城市主要是长三角区域内，城市经济、规模和人口相对域内，城市经济、规模和人口相对靠前的地级以上城市靠前的地级以上城市认为应继续地域扩张的员工，有选认为应继续地域扩张的员工，有选择环渤海湾，以及中原城市作为地择环渤海湾，以及中原城市作为地域发展的重点域发展的重点区区 域域 分分 析析区域 2005 Capgemini All rights reserved研讨研讨:莱茵达未来的区域应该如何选择莱茵达未来的区域应该如何选择请从以下两个维度思考请从以下两个维度思考:1.区域/城市的吸引力:经济发展状况,产业结构，居民收入水平,经济增长,人口,城市规模,市场容量,消费习惯2.莱茵达的资源现状:资金要求,资源投入,人力资源现状,异地管理控制的难度假设一：莱茵达应该选择基地型发展模式假设一：莱茵达应该选择基地型发展模式选择哪些城市为基地，选择标准是什么？选择哪些城市为基地，选择标准是什么？现已进入的城市如何重新筛选？哪些可以作现已进入的城市如何重新筛选？哪些可以作为基地？是否放弃一些已进入城市？为基地？是否放弃一些已进入城市？假设二：假设二：莱茵达应该选择集约化发展模式莱茵达应该选择集约化发展模式如何选择集约型区域，坚持在长三角区域还如何选择集约型区域，坚持在长三角区域还是扩展到其他区域？是扩展到其他区域？选择哪些城市作为区域中心选择哪些城市作为区域中心?选择标准是什么选择标准是什么？围绕该区域核心城市还应该进入哪些城市？围绕该区域核心城市还应该进入哪些城市？对现已进入的城市如何重新布局？是否放弃对现已进入的城市如何重新布局？是否放弃一些已进入城市？一些已进入城市？讨论讨论时间：30分钟 区域 2005 Capgemini All rights reserved前期调查问卷显示了产品多元化的愿望，多数员工表达了在住宅产品前期调查问卷显示了产品多元化的愿望，多数员工表达了在住宅产品的基础上，拓展写字楼、酒店、商铺等商业房地产产品的看法的基础上，拓展写字楼、酒店、商铺等商业房地产产品的看法35241613住宅住宅写字楼写字楼酒店酒店商业房产商业房产对区域选择的看法对区域选择的看法（有效样本量35份，多选题）产品 2005 Capgemini All rights reserved住宅产品资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，住宅产品资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题住宅房地产增值链住宅房地产增值链 价值实现：价值实现：一般“为卖而造”，追求一次增值，资金回收周期较短 运作特点：运作特点：单一开发业务模式简单，单个项目风险较容易把握 所需资金较少，回收快，容易在短时间内实现规模的快速扩张 受外界政策和经济环境影响大，抵御行业周期风险能力弱 开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定 一次增值过程，没有有效资产的积累 关键风险控制点：关键风险控制点：定位准确，适合市场需求 总工期控制和成本控制 营销节奏与周期控制研发策划住宅房地产建设开发住宅房地产建设开发规划设计工程管理营销客服物业管理开发阶段现金流时间消费者住宅房地产开发现金流住宅房地产开发现金流开发业务增值模式开发业务增值模式出售销售利润变动成本土地增值固定成本销售收入曲线开发成本曲线建筑开发固定成本价价格格周期产品增值产品 2005 Capgemini All rights reserved从上市公司业绩来看，在宏观调控前的市场环境和金融土地政策条件从上市公司业绩来看，在宏观调控前的市场环境和金融土地政策条件下，专注于开发类业务的企业整体上增长迅速，实现了良好的绩效下，专注于开发类业务的企业整体上增长迅速，实现了良好的绩效-30%-20%-10%0%10%20%30%40%房产地产+房产房产+物业综合类中介类2003年2002年2001年各业务模式公司的平均净资产收益率各业务模式公司的平均净资产收益率从大陆从大陆A A股上市房地产公司指标分析来看，股上市房地产公司指标分析来看，各模式中各模式中，房产开发规模发展最快，地产，房产开发规模发展最快，地产+房产模式收益最好房产模式收益最好，房产，房产+物业模式收益最为稳定，但地产开发业务需物业模式收益最为稳定，但地产开发业务需要有特殊的资源加以支持要有特殊的资源加以支持2003年股东权益规模比较2003年主营收入规模比较地产+房产房产+物业综合类中介类房产03060901201501802102400306090120150180210024681012141618