战略的信息管理

第六章战略的信息管理战略的信息管理v战略信息管理的引入v战略信息管理的基本理论v信息战略规划的主要内容v信息战略规划的方法主要内容：企业信息化成长的烦恼v客观困境：看不见的黑洞 系统繁多 信息孤岛 维护费用高 收益低 风险高 信息孤岛信息孤岛v案例：v信息化也给工厂带来了可喜的效益：CIMS解决了制造设计能力不足的问题办公自动化减轻了厂里面办公人员的极大负担引进了MRPII，生产水平上了一个台阶。v带来的问题：信息孤岛信息难以融合贯通、无法实现业务协作产品及零部件的标准化不足电子图档处于无序状态信息集成化程度不高，信息交换标准不统一共享程度低信息孤岛信息孤岛v“信息孤岛”从在技术上带来的不良影响大致可以分为以下几个方面：v数据的一致性无法保证。v信息及时共享、反馈难。v企业数据中存在很大的冗余、大量的垃圾信息。v信息需要重复多次的输入 部门级业务功能的改进需求信息化发展过程中的缺失谁应该为谁应该为IS黑洞负责黑洞负责？面向部门的信息化模式“孤岛”信息的产生接口需求的大量出现面向接口的高成本维护跨部门业务成本的提高信息黑洞信息黑洞v如何减少黑洞和消融孤岛v防患于规划v数据的集成v系统的集成v业务流程的集成v战略一致性模型（战略一致性模型（Strategic Alignment Model)vJohn Handerson(1994,哈佛商学院)提出的一整套进行信息系统战略规划的思考框架，帮助企业如何检查经营战略与信息架构之间的一致性。经营战略 信息系统战略 组织与业务流程 信息架构企业信息化建设三种路径的比较企业信息化建设三种路径的比较 路径重要因素路径1：组织与业务流程 信息构架路径2：经营战略 组织与业务流程 信息构架路径3：经营战略 信息系统战略 信息架构IS投资与战略的一致未考虑有所考虑考虑业务流程与组织的优化未考虑考虑考虑信息构架的集成未考虑未考虑考虑信息构架的应变能力未考虑未考虑考虑战略信息管理的作用战略信息管理的作用作用：作用：v 识别信息管理的关键需求，制订“以我为主”的信息目标和长远计划；v 设计信息管理体系架构，实现全局性的优化整合；v 形成信息管理的治理结构，为具体系统的建设提供管理规范和标准；v 在组织内达成信息管理共识，创造变革的有利环境。美国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的联合调查：年收入在10亿美元的大公司、95进行了信息战略规划；年收入在19.99亿美元的中型公司、91.3进行了信息战略规划；年收入小于1亿美元的小公司、76.1进行了信息战略规划；v听说过“二八法则”吗?v“二八法则”的意思是说，80%的结果是由20%的可能原因产生的。v确实，世界上80的财富，集中在20的人手里。v现在，又有人提出，企业80%的收入来自于20%的客户，80%的利润来自于20%的产品，诸如此类。v而今天，我们说，信息战略规划花费20的投资将贡献80的信息管理成功率。v可见，战略信息管理的重要性！可见，战略信息管理的重要性！案例凯越公司案例凯越公司v背景陈述：背景陈述：v凯越公司(化名)是国内一家大型企业，企业实行三级管理，即总公司公司分公司。v企业实施信息化已有多年，每年在信息化建设方面投入了大量的人力和财力，公司已建立了OA办公自动化、财务系统、人力资源系统等，并已搭建了公司广域网、局域网。v由于公司提出了创国际一流企业的目标，因此公司希望在信息化建设方面也要与国际最先进的企业看齐，并使信息化建设能成为公司实现创国际一流目标的重要推动力。案例凯越公司案例凯越公司v问题分析：问题分析：v 以服务支持软件应用为主，还没有站在战略的高度开展信息化工作，没有制定完整的信息战略规划v 各信息系统的建设以总部的各部门、下面的各公司为主，各自为政，信息及系统没有集成，信息孤岛现象严重v 系统中的业务流程以及相应的信息流存在断层现象，尤其是在营销、物资、工程、生产和财务等业务关联较密切的各环节v 管理体制和资产归属不一致，导致各公司的硬件、网络管理各自为政v 信息中心的培训内容主要针对新的信息技术和产品，对项目管理、信息规划、行业专业知识方面的培训比较缺乏，没有培养有效的信息技术决策和实施能力。案例凯越公司案例凯越公司v解决方案：解决方案：v从信息战略角度考虑信息系统对企业业务的支持站在公司战略的高度，从企业业务整体发展的角度提出信息化建设的目标和规划从战略出发，用需求分解法详细分析了企业的业务行为和特征，提出了未来信息化建设的要求v系统集成凯越公司通过对业务流程的分析，从业务的角度提出了企业的信息流，明确了系统间所需要的的集成关系凯越公司提出了信息技术架构和整合方案从战略角度对未来基础设施建设进行了规划：广域网络系统架构规划、局域网络系统架构规划、Internet连接架构规划、服务器及存储系统架构规划。案例加利福尼亚的混乱案例加利福尼亚的混乱v 1996年，加利福尼亚州的信息系统建设处于一种混乱无序的年，加利福尼亚州的信息系统建设处于一种混乱无序的状态。状态。v（1）在该州汽车部，利用过时的系统处理各类事务要拖延）在该州汽车部，利用过时的系统处理各类事务要拖延32.8%的时间，顾客往往因等待过多而离去，而投资的时间，顾客往往因等待过多而离去，而投资2500万万美元新计算机站点却处于空闲状态。美元新计算机站点却处于空闲状态。v（2）楼下的社会服务部大厅也因缺乏检查几个不同县是否）楼下的社会服务部大厅也因缺乏检查几个不同县是否存在重复提供救济金的系统，往往要多支付几百万美元的欺存在重复提供救济金的系统，往往要多支付几百万美元的欺骗性救济金。骗性救济金。v （3）也许最棘手的问题发生在生成收益的处理上，即州级）也许最棘手的问题发生在生成收益的处理上，即州级的抽彩给奖法。在投资的抽彩给奖法。在投资5700万美元建立一个新的抽彩给奖法万美元建立一个新的抽彩给奖法系统的同时，在潜在的彩票收入中，由于拖延而付出的代价系统的同时，在潜在的彩票收入中，由于拖延而付出的代价超过超过1亿美元。显然，州政府需要制定一个满足全州总体需亿美元。显然，州政府需要制定一个满足全州总体需求的系统规划求的系统规划。案例加利福尼亚的混乱案例加利福尼亚的混乱v 为了保证州政府的目标与新信息系统的目标相一致，为了保证州政府的目标与新信息系统的目标相一致，州政府设立了一个首席信息主管州政府设立了一个首席信息主管的职位，并聘请的职位，并聘请John Flynn担任这一职担任这一职务。一位在加利福尼亚州务。一位在加利福尼亚州Mountain View的的G2研究所研究所工作的产业分析家工作的产业分析家Megan Cotter解释说：解释说：“，这是以前未曾有过的，这显然是州政府首脑直接关心这是以前未曾有过的，这显然是州政府首脑直接关心此事而努力的结果。此事而努力的结果。”v 首先，州政府必须在首先，州政府必须在，然后，然后，一种满足这些需求的方法就是着眼于对特殊信息需求一种满足这些需求的方法就是着眼于对特殊信息需求的识别上。的识别上。在一年时间中，加利福尼亚的在一年时间中，加利福尼亚的125个机构共筹集了个机构共筹集了25亿美元亿美元用于信息系统。每个机构都有自身的工作重点，并建立了支持这用于信息系统。每个机构都有自身的工作重点，并建立了支持这些工作重点的系统需求。作为州级些工作重点的系统需求。作为州级CIO，John的工作就是的工作就是。因此，因此，John为州政府找出了为州政府找出了，如通过消除欺骗性救济金而削减如通过消除欺骗性救济金而削减成本。下一步是识别支持这些关键成功因素的信息需求。成本。下一步是识别支持这些关键成功因素的信息需求。案例加利福尼亚的混乱案例加利福尼亚的混乱案例加利福尼亚的混乱v 州州IT预算分委员会前主席预算分委员会前主席Debra Bowen说说“州内的问州内的问题之一是各机构之间的信息不能相互交流题之一是各机构之间的信息不能相互交流”。福利救。福利救济金的发放分别由济金的发放分别由58个独立的县级运行的系统单独进个独立的县级运行的系统单独进行。行。v 在此基础上，州政府则建立了一套新的用于全州范围在此基础上，州政府则建立了一套新的用于全州范围的自动福利发放救济系统的自动福利发放救济系统(Statewide Automated Welfare System，SAWS)，该系统通过运用指纹识别，该系统通过运用指纹识别，保证不会为同一人重复发放救济金。保证不会为同一人重复发放救济金。v 该系统将通过与各县交流谁在什么时间接受过哪类救该系统将通过与各县交流谁在什么时间接受过哪类救济的信息，为州政府节省几百万美元，并同时消除了济的信息，为州政府节省几百万美元，并同时消除了欺骗行为。该系统满足了识别出的信息需求以及州政欺骗行为。该系统满足了识别出的信息需求以及州政府经济目标这两方面的要求府经济目标这两方面的要求。战略信息管理的引入战略信息管理的引入v战略信息管理与企业战略管理战略信息管理与企业战略管理v企业战略是根据内外环境和可获得资源的情况，为求得长期生存和持续发展而进行的总体性谋划v战略是一种决策模式，战略管理过程可以理解为一种决策过程v决策需要的信息往往是战略信息资源战略信息管理的引入战略信息管理的引入v战略信息管理与企业信息管理战略信息管理与企业信息管理v文本管理阶段v公司自动化技术管理阶段v信息资源管理阶段v竞争者分析和竞争情报阶段v战略信息管理阶段知识管理战略信息管理的透视战略信息管理的透视大型计算机时代（50年代70年代）微型计算机时代（70年代80年代）网络时代（90年代现在）主导技术大、小型机微型机客户/服务器和互联网计算模式“集中的智能”“分散的智能”“分布的智能”信息技术主要角色使现存过程自动化提高个人/群体的效应创造价值典型用户信息技术专家熟悉分析技术的商业分析人员所有人使用地点计算机室办公桌上所有地方计划模式信息系统计划信息系统总体规划信息战略规划战略信息管理的引入战略信息管理的引入v战略信息的理论来源战略管理战略管理信息管理信息管理战略信息管理战略信息管理战略信息管理的基本理论战略信息管理的基本理论v一体化的战略信息管理是企业信息管理高度发达的产物v信息技术、信息资源、信息体制是三位一体不可分的v战略信息管理可以理解为信息战略的管理v信息战略的管理可划分为：信息技术战略管理基础信息资源战略管理核心信息体制战略管理组织保证战略规划的主要内容战略规划的主要内容v战略的信息技术规划战略的信息技术规划v业务分析v检查当前的信息技术体系结构和信息技术系统v识别机会v选择方案战略规划的主要内容战略规划的主要内容v 通常而言，信息技术战略规划（IS Strategic Planning）包括两个部分：信息系统战略（IS Strategy）的制定和信息系统实施计划IS Action Plan）的制定。前者偏重战略方向，后者具体行动计划。理解关键的企业目标企业如何达到目标？IS如何支撑这目标？如何实现IS目标？信息化建设具体项目的实施IS实施计划IS战略目标企业战略（1）信息系统战略）信息系统战略v 信息系统战略是企业经营战略的有机组成部分，和财务战略、人力资源战略、运作战略等一样，是公司的职能战略。它是关于企业信息系统职能的目标及其实现的总体谋划。v信息系统战略有以下部分组成：信息系统战略有以下部分组成：使命（Mission）：阐述企业信息系统存在的理由、目的以及在企业中的作用；远景目标（Vision）：信息系统的发展方向和结果；中长期目标（Medium to Long-term Objectives）：远景目标具体化，企业未来3年信息系统发展的具体目标；战略要点（Strategic Point）：实现上述中长期目标的途径和路线；主 要围绕信息系统内涵的 四个方面展开：即应用（Application）、信息 （Information）、技术（Technology）和组织 （Organization）。（）信息系统实施计划（）信息系统实施计划v信息系统实施计划（IS Action Plan）是落实信息系统战略而制定的中长期的详细行动计划，它包括：信息系统项目的进程：未来2-3年信息化项目的投资进程 及项目之间的逻辑关系。项目描述和投资分析：每个项目的具体描述和ROI分析核心能力的发展计划：为实现上述信息化进程，企业应相 应具备的核心能力及其培养计划，同时也会涉及公司 的IS资源策略（如外包策略、自主开发等）。战略规划的主要内容战略规划的主要内容v战略的信息资源规划v战略信息资源的管理过程为企业战略部门的战略人员服务的在一般信息资源基础上获取提炼出战略信息资源围绕企业战略而进行的战略信息资源的分析是战略信息资源管理过程的核心环节战略规划的主要内容战略规划的主要内容v战略规划的组织战略规划的组织v高层领导参与规划工作是确保信息资源开发利用成功的关键v企业或组织内的总体规划工作需要成立一个责权明确的工作班子v战略规划的成功与否关键在于组织内最高层领导的全力支持和高层管理人员的亲自参加信息战略规划的基本模型B.J.Bowman提出了一个基本的、一般的信息战略规划模型，在这一模型中，信息总体规划由三个阶段组成：战略性的信息系统计划：战略性的信息系统计划：在总的组织计划与信息系统计划之间建立关系；组织的信息需求分析：组织的信息需求分析：识别出组织的广泛的信息需求，建立战略性的信息系统总体结构，指导具体的应用系统开发规划。资源分配：资源分配：对应用系统开发资源进行管理。战略性信息系统计划战略性信息系统计划组织信息需求分析组织信息需求分析资源配置资源配置信息战略规划的方法v 自60年代以来，随着信息系统在组织中越来越广泛的运用，许多专家和企业界开始了对信息战略规划方法的探索和研究，并且形成了一些比较典型的信息战略规划的方法：v 企业系统规划方法企业系统规划方法（Business System Planning，BSP）v 战略数据规划方法战略数据规划方法（Strategic Data Planning，SDP）v 关键成功因素法关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）v 战略集合转移战略集合转移法法（Strategy Set Transformation，SST）v 应用系统组合应用系统组合法法（Application Portfolio Approach，APA）v 信息工程信息工程法法（Information Engineering，IE）v 战略栅战略栅格法格法（Strategic Grid，SG）v 价值链分析价值链分析法法（Value-chain Analysis，VCA）v 由由IBM公司于公司于20世纪世纪70年代提出的自上而下识别系年代提出的自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法。这里所说的持系统目标实现的结构化规划方法。这里所说的“企企业业”也可以是非盈利的单位或部门。也可以是非盈利的单位或部门。企业系统规划方法企业系统规划方法（Business System Planning,BSP）企业系统规划方法企业系统规划方法vBSP法的基本思想：法的基本思想：v信息支持企业运行。v通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。v该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。企业系统规划方法企业系统规划方法企业目标企业目标企业目标企业目标企业过程企业过程企业过程企业过程数据分析数据分析信息结构信息结构数数 据据识别设计BSPBSP法的作用法的作用1确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。2对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。信息系统对于企业的组织机构的相对独立性，使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。BSPBSP法的优点法的优点企业系统规划方法企业系统规划方法准备工作准备工作动员会动员会定义企业过程定义企业过程分析企业分析企业/系统关系系统关系定义信息结构定义信息结构工作步骤：工作步骤：BSPBSP法的工作步骤法的工作步骤准准 备备 工工 作作动员会动员会定定 义义 企企 业业 过过 程程业业 务务 过过 程程 重重 组组定定 义义 数数 据据 类类确定经理的想法确定经理的想法评价企业问题和效益评价企业问题和效益评价信息系统管理评价信息系统管理定义信息结构定义信息结构定义结构优先序定义结构优先序开发建议书及行动计划开发建议书及行动计划BSP方法的核心，方法的核心，划分子系统，可以划分子系统，可以用用U/C图图企业系统规划方法企业系统规划方法v企业各层人员的积极参与最高层领导亲自参与企业各主要业务部门的负责人系统分析师各业务部门的具体管理人员v制定研究计划做什么为什么做如何做研究的准备工作：研究的准备工作：企业系统规划方法企业系统规划方法v最高领导介绍研究的目标，期望的成果和研究的远景，以及与企业的活动和目标的关系v系统分析员介绍收集的有关资料，使成员熟悉有关资料，并对有关问题提出自己的评价和看法v由各主要业务部门的负责人介绍本部门数据处理的历史和现状、主要活动、目前存在的问题，以及与相关数据的联系研究的开始阶段：研究的开始阶段：企业系统规划方法企业系统规划方法v企业过程：逻辑上相关的一组决策和过程的集合，这些决策和过程是管理企业资源所需要的。v要和有经验的管理人员商讨v是BSP方法的关键定义企业过程：定义企业过程：企业系统规划方法企业系统规划方法v定义企业过程的步骤计划计划/控制控制评价评价产品产品/服务服务识别识别支持支持资源资源描述描述过程过程识别识别过程过程识别识别过程过程识别识别流程图流程图绘制绘制流程图流程图说明说明过过程程组组合合过过程程分分析析关关键键过过程程识识别别过过程程修修正正分分过过程程组组企业系统规划方法企业系统规划方法v数据类：指支持企业所必要的逻辑上的相关数据。v为了识别和企业资源有关的数据类，可以通过企业资源/数据类矩阵进行分析。v为了建立数据类和企业过程两者之间的内在联系，可采用过程/数据类矩阵工具定义数据类：定义数据类：企业系统规划方法企业系统规划方法 过程数据类经营计划财务规划资产规模产品预测产品设计产品工艺。客户UUU订货产品工艺流程CU材料表UCUC成本UC。企业系统规划方法企业系统规划方法v分析当前业务与系统的关系：分析当前业务与系统的关系：v了解当前数据处理工作如何支持企业的v建立问题和过程间的关系v识别对对应于过程的信息需求，并把它们包括在前面定义的数据类中企业系统规划方法企业系统规划方法v定义信息结构定义信息结构v将已识别的数据类，按照逻辑关系组织成数据库，从而形成信息系统来支持企业过程v用表达数据对系统和系统所支持的过程之间的关系图来定义信息结构v信息结构图vJames Martin在其著作战略数据规划方法学中提出的v战略数据规划是战略系统规划的核心战略数据规划方法战略数据规划方法（Strategic Data Planning,SDP）战略数据规划方法战略数据规划方法v工作过程调查调查企业模型企业模型数据分析数据分析主题数据库主题数据库划分子系统划分子系统战略数据规划方法战略数据规划方法v进行业务分析，建立企业模型进行业务分析，建立企业模型v具体调查v建立职能域v组织机构图v业务过程的建立v业务活动的建立业务活动：企业最基本的，不可再分的管理活动v企业模型：“职能域业务过程业务活动”战略数据规划方法战略数据规划方法v职能域：指一个企业或组织的一些主要业务活动领域。v一个中型制造厂的职能域可列举如下：经营计划、财务、产品计划、材料计划、生产与控制计划、销售、分配、会计、人事v职能域是否包含企业长期目标和将来的变化v进一步明确战略数据规划的范围和边界战略数据规划方法战略数据规划方法v组织结构图总经理总经理财务副总财务副总经理经理销售副总销售副总经理经理工程副总工程副总经理经理生产副总生产副总经理经理财务财务部总部总会计会计师师人事人事部部人事人事主任主任订货订货部部订货订货管理管理经理经理销售销售部部电子电子产品产品销售销售经理经理销售销售部部电器电器产品产品电器电器经理经理设备设备部部设备设备经理经理生产生产计划计划部部生产生产计划计划主任主任生产生产车间车间车间车间主任主任材料材料部部材料材料管理管理经理经理采购采购部部采购采购经理经理战略数据规划方法战略数据规划方法v管理阶段模型v建立现行组织机构和职能域、业务过程之间的关系 计划计划实施实施保管保管处置处置计划数据事物处理数据事物处理数据市场销 售工程生产计划研究预测区域管理销售经营订货服务设计研制产品规范维护信息控制调度能力计划材料需求.总经理/财务总经理/总会计师/人事主任销售副总经理/订货管理经理/工程副总经理/车间主任/生产计划主任/.过程过程组织组织职能域 业务过程业务过程定义经营计划市场分析产品范围考察销售预测财务财务计划资本获取资金管理材料材料需求汇总基层单位材料申报表，编制材料需求计划采购根据材料需求计划，发订货通知，签订货合同进货根据到货通知，组织提货运输，登记入库库存管理据入库单验收，保管、发放、盘点、库存分析质量管理进行保管质量检查分析，超期存储处理产品计划产品设计。v企业模型优化职能域职能域业务过程业务过程新业务过程新业务过程新职能域新职能域业务活动业务活动 分解分解分解分解综合综合综合综合战略数据规划方法战略数据规划方法v采用以上步骤建立起来的企业模型应具有以下特点：v完整性v适用性v相对于企业目标的永久型战略数据规划方法战略数据规划方法v进行数据分析，建立主题数据库进行数据分析，建立主题数据库v主题数据库：或称为集约化的数据库环境，它是满足各项管理的数据类的集合v主题数据库的特点：需要全面的数据分析和数据模型的建立工作实施所需时间较长维护成本很低战略数据规划方法战略数据规划方法v主题数据库规划的内容v第一阶段：信息过滤阶段语法过滤语义过滤语用过滤v第二阶段：主题数据库定义阶段E-R图从载体下手，将载体中包含的数据库进行分析和归类战略数据规划方法战略数据规划方法v子系统划分：子系统划分：v建立业务过程与主题库的对应矩阵（U/C）矩阵v变动主题数据库的顺序，使字母C大致排列在左上角到右下角的对角线上v根据新系统逻辑职能域的划分，用方框划分子系统主题数据库与业务过程的主题数据库与业务过程的C矩阵矩阵主题数据库业务过程客户预算财务供应商采购材料库存成品库存订货成本销售销售区域支付计划职工工资设备在制品机器负荷对外需求。市场分析UUUU产品范围考察UU销售预测UC CUUC C财务计划UUC C资本获取UC CU资金管理UU产品设计U产品定价UU产品规格说明材料需求UC C采购CC C进货UUU库存管理C CU。变动顺序变动顺序主题数据库业务过程计划预算财务产品产品设计零件材料需求对外需求供应商采购材料库存机器负荷在制品设备车间加工客户销售销售区域成品库存。市场分析UUUUU产品范围考察U销售预测C CC CUUUU财务计划C CU资本获取UUC C资金管理UU产品设计UC CC CC C产品定价UC C产品规格说明UC CC C材料需求UUUC CU采购UUC CC C进货UUUUU库存管理C CU。主要子系统划分主要子系统划分主题数据库业务过程计划预算财务产品产品设计零件材料需求对外需求供应商采购材料库存机器负荷在制品设备车间加工客户销售销售区域成品库存。市场分析UUUUU产品范围考察U销售预测C CC CUUUU财务计划C CU资本获取UUC C资金管理UU产品设计UC CC CC C产品定价UC C产品规格说明UC CC C材料需求UUUC CU采购UUC CC C进货UUUUU库存管理C CU。系统体系结构系统体系结构主题数据库业务过程计划预算财务产品产品设计零件材料需求对外需求供应商采购材料库存机器负荷在制品设备车间加工客户销售销售区域成品库存。市场分析计划计划产品范围考察销售预测财务计划资本获取资金管理产品设计产品设计产品设计产品定价产品规格说明材料需求采购采购采购进货库存管理。关键成功因素法关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）v80年代初由由哈佛大学的William Zani和MIT的John Rockart并把CSF引入信息系统战略规划v通过分析找到影响组织成功的关键因素v围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求v根据信息系统的需求进行信息系统规划企业战略CSF信息系统如何支持CSF信息系统的需求信息系统规划分析分析分析分析支持关键成功因素法关键成功因素法(CSF)关键成功因素关键成功因素法法企业目标2、CSF识别识别3、性能指标识别、性能指标识别4、数据字典定义、数据字典定义1、目标识别、目标识别1 1、了解企业的战略目标；、了解企业的战略目标；2 2、识别所有的成功因素；、识别所有的成功因素；3 3、确定关键成功因素；、确定关键成功因素；4 4、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。关键成功因素法v 关键成功因素法关键成功因素法是通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略及其相关的企业问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。v 优点：能直观的引导高级管理者综观整个企业与信息技术之间的关系；v 不足：在进行较低一层次的信息需求分析时，效率不是很高。关键成功因素法的特点关键成功因素法的特点v目标识别突出重点v从重要需求引发规划v容易忽视次要问题v受成功因素分析结果的制约关键成功因素法关键成功因素法识别关键成功因素的工具：识别关键成功因素的工具：树枝因果图树枝因果图例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力提高产品竞争力提高质量提高质量降低成本降低成本市场服务市场服务加工质量加工质量检验检验精简人员精简人员降低原材料价格降低原材料价格商业渠道商业渠道改善售后服务改善售后服务关键成功因素关键成功因素法法国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量科研成果关键成功因素关键成功因素法法国际一流大学教学成果学术水平改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量更多科研成果.组织目标 目标识别关键成功因素性能指标关键成功因素法关键成功因素法公司战略目标不断提高管理水平建立一支具备某文化的高素质人才队伍以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间强化客户服务，提高顾客满意度扩大市场占有率，追求规模效益因素CSF深圳某通讯设备公司订单获取与完成流程财务管理流程人力资源管理流程售后服务流程生产物料流程新产品开发流程1、企业战略目标对关键因素确定的影响、企业战略目标对关键因素确定的影响提高市场竞争力提高市场竞争力缩短制造工期缩短制造工期关键成功因素关键成功因素法法举例 目标 关键成功因素 担心利润 每股收入 投资回报 市场份额 新产品 机械工业：类型 质量传递系统 费用控制 能源标准 关键成功因素关键成功因素法法举例 目标 关键成功因素 非赢利 良好的健康保障 与政府会面规则 未来健康需要 与地域内其他医院合作 有效利用资源 改进管理监督 关键成功因素法v当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统v市场竞争与消费形态的变化正在改变每个行业的关键成功因素，过去关键成功因素也许是：保持成本优势、保证质量稳定、注重引进国外技术、侧重销售管理、注重售后服务保证客户满意度；v新的关键成功因素则是：真正做到面向消费者，面向市场的整体市场战略，密切注意分销渠道的演变、通过规模经营提高现有网络的效率、提供多元化服务；保持和发展成本优势。考虑消费者的变化、结合企业自身的资源最终来确定企业的战略选择。战略集合转移战略集合转移法（法（Strategy Set Transformation，SST）v战略集合转移法战略集合转移法提供一种建立起企业信息战略规划与组织战略相关联的方法，将组织战略转化为信息系统战略，它首先识别组织的战略集合，然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束和设计原则等，最后提交整个信息系统的结构。战略集合转移战略集合转移法法v战略集合转移法的特点战略集合转移法的特点:v反映各种人的要求v由人员需求引出信息系统目标v目标比较全面v不够突出重点战略集合转移战略集合转移法法v战略集合转移法的步骤v识别组织的战略集 描绘出各类人员识别每类人员的目标对于每类人员识别系统相应的使命及战略v将组织战略集转化为信息系统战略根据组织目标确定信息系统目标对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略的约束根据信息系统目标和约束提出信息系统战略战略集合转移法战略集合转移法群体1群体2群体n利益群体组织目标组织战略战略属性O1O2S1S2A1A2IS目标约束战略MO1MO2C1C2D1D2组织战略集信息系统战略.战略集合转移法战略集合转移法利益群体组织战略集信息系统战略P:公用事业Cu:顾客G:政府S:股东Cr:债权人E:雇员M:管理者组织目标战略属性组织战略MIS目标战略约束年增收入10%(S,Cr,M)复杂管理(S2,M)改进现金流(G,S,Cr)O1简化结账环节(O1,O2)改进结账速度(S2)账户自动结算系统(MO1,C1)作好模型(A1)增新产品(O1,O5)(CU)(O3,O4,O5)O3O2O4O5S3S2S1A1A3A2A4A5MO1D1C1MO2 MO3 MO4 MO5 C2 C3 C4 D2 D3 D4 D5 应用系统组合法（Application Portfolio Approach，APA）v应用系统组合法应用系统组合法着重强调，在企业应用系统的分离和组合方面，对信息系统项目进行风险分析和评估，是进行信息决策和项目成功的保证。APA方法认为，企业在信息系统方面的经验和项目的大小与结构，是风险分析应该考虑的两个非常重要的因素。对企业应用系统进行合理的分离与组合，可以有效地降低风险。信息工程法（Information Engineering，IE）v 信息工程法（IE）提供了建立企业模型、数据模型和过程模型的技术手段，它首先利用业务分析来建立企业模型；其次进行实体分析建立主题数据模型；最后是进行数据的分布分析，结合数据的存储地点，确定主题数据库的内容和结构，制定数据库的开发策略。信息工程法在很大程度上是一种面向技术的方法。战略栅格法（Strategic Grid，SG）v 战略栅格法战略栅格法是一种诊断企业中信息系统作用的工具。该方法利用栅格表，依据现行的应用项目和预计将开发的应用项目的战略影响，确定出4种不同的信息系统战略规划条件，即战略、转换、工厂、辅助；栅格表中每一方格确定了企业中信息系统的位置，通过对当前应用项目和将开发应用项目可能产生的影响分析，以诊断当前状态和调整战略方向的作用。价值链分析法（Value-chain Analysis，VCA）v 价值链分析法价值链分析法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。价值链方法将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位作出贡献；利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”进行增值以提高组织的竞争力。不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同，以及处在信息化建设不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同，以及处在信息化建设的不同阶段，制定信息技术战略的出发点不同，可能会采取不同的方法，也可的不同阶段，制定信息技术战略的出发点不同，可能会采取不同的方法，也可以综合运用几种方法，其中常用的方法列举如表以综合运用几种方法，其中常用的方法列举如表战略数据规划法案例：山西铝厂的信息规划案例：山西铝厂的信息规划 山西铝厂产品生产工艺复杂，有14个分厂，中间产品较多，进厂原燃料品种繁多，对企业信息化一直有迫切的要求，以前是各个系统分别开发，五花八门，各自为政，没有统一规划。分别开发了技术指标系统技术指标系统、检斤计检斤计量系统量系统、财务财务、供应供应等系统，这些管理系统，有的已不能使用，有的一直不能正常使用。形成了资金和资源的浪费，影响了该厂信息化的进程。该厂决策层通过认真研究，认为信息化必须要有总体规划，统一管理。2001年初开始，委托进行总体方案的设计，经过一个多月的深入基层调研和紧张的设计工作，于6月份完成了山西铝厂信息化总体规划方案的编制，2001年8月山西铝厂企业信息化总体规划方案通过由清华大学、中南大学等专家组成的专家组的评审，已具备正式实施的条件。从组织战略出发，由远从组织战略出发，由远而近、由粗到细，逐步具体而近、由粗到细，逐步具体化、逐步实现化的动态递进化、逐步实现化的动态递进信息化规划信息化规划 山西铝厂企业信息化总体规划方案将先进的管理理念和信息技术相结合，提出了基于ERP/MES/PCS三层框架结构，山西铝厂信息化系统的体系结构，在此基础上对山西铝厂信息化进行了总体规划设计。该方案紧密结合实际业务需求，有效组织了经营管理与生产控制信息，在系统总体目标和结构的前提下，对ERP、MES、PCS三个分系统进行了具体的需求分析、目标设计、功能模型和信息模型的设计。ERPERPMESMESPCSPCS小结：信息战略规划的关键点v 信息化战略规划不是信息化战略规划不是“大而全大而全”，而是，而是“准而精准而精”v 信息化战略规划不是信息化战略规划不是“热点组合热点组合”，而是，而是“需求点组合需求点组合”v 信息化战略规划不是信息化战略规划不是“盲目跟风盲目跟风”，而是，而是“为我所用为我所用”v 信息化战略规划不是信息化战略规划不是“形成报告形成报告”，而是，而是“达成共识达成共识”一个达成共识的、没有很多创新的规划方案一个达成共识的、没有很多创新的规划方案远远好于远远好于一个有很多创新，但迟迟不能达成共识一个有很多创新，但迟迟不能达成共识也迟迟不能落实贯彻的规划方案。也迟迟不能落实贯彻的规划方案。