领导的管理素质及风格

管理风格与领导力一、 领导的素质与能力要求1. 改变社会情势的领导能力 半半世纪前前，美国国正笼罩罩在经济济大恐慌慌的阴影影和恐惧惧之下。此此时，罗罗斯福先先生(FFrannkliin RRoosseveelt)于19333年就就任美国国总统，扭扭转了这这个不利利的情势势。 RRoosseveelt以以充满自自信的声声调对全全国人民民诉求最应该该恐惧的的乃是恐恐惧本身身，让我我们以崭崭新的决决心和勇勇气克服服不景气气！接接着他并并在全国国人民的的面前明明确地揭揭示其有有名的Neww Deeal政政策。 RRoosseveelt充充满自信信的就任任演说和和接续而而来的具具体政策策，改变变了人们们的心理理，人们们由恐惧惧、失望望和混乱乱之中终终于又发发现了一一线希望望和光明明，而开开始建立立起克服服不景气气的勇气气。一个个男人，让让美国的的全体国国民，拥拥有勇气气、坚定定决心、唤唤起行动动、解救救了经济济大恐慌慌的危机机，可以以视为领领导能力力的伟大大实例。2. 让成员朝某某一方向向行动的的影响力力 领领导能力力就是让团队队或成员员朝某一一方向行行动的影影响力Rooosevveltt是个规规模较大大的例子子，他让让美国的的全体国国民朝克克服大恐恐慌的方方向行动动，可以以说是发发挥了极极大的影影响力，也也就是领领导能力力。 这这般伟大大领导能能力的例例子在我我们日常常生活中中比比皆皆是。例例如最单单纯的型型态，在在儿童的的游戏团团体中，也也可以看看到。当当小孩子子几个人人组成的的小团体体在游戏戏时，当当中一定定会有人人说我我们来玩玩这个或或或我们到到那边去去而带带动同伴伴们。他他就可以以说是领领导者，影影响团体体中其它它成员的的行动，这这种影响响力也就就是领导导能力。 那那么，在在工作单单位里如如何呢？不用说说发挥领领导能力力的应该该就是管管理者了了！管理理者尽力力发挥其其领导能能力是组组织的期期待。也也就是说说，管理理者的领领导力乃乃是使使成员（部部属）朝朝达成工工作单位位的目标标之方向向行动的的影响力力。二、 领导理论三三观点一个管管理者为为了有效效影响别别人，往往往须具具备独特特影响力力，有人人即称为为领导者者的人格格。早期期探讨此此种风格格往往会会提到特质及情情境两两种观点点，到底底伟人是是天生或或时势造造英雄。或或领导者者外显行行为模式式所造成成，一直直争论不不休。此此三种观观点即为为： 11.领导导的特质质论 22.领导导的行为为论 33.领导导的情境境论 以以“伟人天天生”论调为为主的学学者由于于在实验验中屡次次发现有有所不一一致现象象，因此此发现条条件完全全符合特特质的人人，并不不见得比比一般特特质者有有更强的的领导性性，所以以乃逐渐渐扬弃此此种观点点。代之之而起的的即目前前为大家家熟悉的的风格论论。三、 领导风格 其其所强调调的是部部属针对对某位领领导者的的追随意意愿完全全要是视视该领导导者日常常所表现现出来的的行为模模式而定定，而此此种行为为模式即即所谓的的领导风风格(lleaddingg sttylee)。主主要的领领导风格格有：1. 独裁-参与-放任任式领导导柯特特.李文(KKurtt Leewinn)与李李皮特(Lipppittt & Whhitee)的研研究指出出领导者者对其职职权之运运用方式式分为独独裁式(Auttocrratiic)、参参与式(Parrticcipaativve) 、放任任式(FFreee-reein)等三种种。独裁式领导导是指一一切决策策权完全全集中在在领导者者一人手手中，用用权威来来推行工工作，部部属处于于被动地地位。此此种领导导者往往往看起来来对下属属既严厉厉又充满满要求。放任式领导导是指领领导者不不把持权权力，几几乎把所所有权力力都让渡渡给团队队。这类类主管在在向团体体提示目目标及原原则后，除除非被要要求，否否则一切切运作听听其自然然发展，虽虽较不具具关心，但但对专业业人员却却可收良良好效果果参与式领导导是指领领导者在在理性的的指导下下及一定定的规范范中，使使部属做做自动自自发的努努力，能能倾听部部属意见见并征求求部属看看法。一一般又细细分为三三种次型型式：(1) 咨询型(CConssulttatiive)在做决决策前会会征询团团队成员员的意见见，但是是并不觉觉得团体体的意见见非接受受不可。(2) 共识型(CConssenssus)鼓励团团体成员员对一个个主题加加以讨论论，然后后做出一一个多数数人同意意的决策策。(3) 民主型(DDemoocraaticc)授予予团体成成员最后后的决定定权力，他他们的功功能像是是一个意意见收集集者，主主要从事事沟通协协调。领导连续续表领导者掌握握的权力力独裁式参与式放任式咨询型共识型民主型团体成员掌掌握的权权力领导行为问问卷经常时常偶而很少从不1.我最有有可能成成为团体体的代言言人。2.我会鼓鼓励加班班。3.我会让让部属在在工作岗岗位上有有完全的的自由4.我会鼓鼓励使用用统一的的工作程程序。5.我会允允许部属属在解决决问题时时运用时时自己的的判断6.我会强强调必须须超越与与我们竞竞争的其其它部门门。7.我会以以团体代代表人自自居来发发言。8.我会逼逼迫部属属要更加加努力。9.我会在在部门中中试验自自己的理理念。10.我会会让部属属以他们们认为最最好的方方式做事事。11.我会会为升迁迁而努力力工作。12.我会会容忍事事情的延延迟和不不确定性性。13.如果果有人来来访问，我我会代表表团体发发言。14.我会会保持在在相当快快的速度度下来进进行工作作。15.我会会放手让让部属自自己去处处理一件件工作。16.团体体里发生生冲突时时我会出出面处理理。17.我会会因处理理琐碎的的事而忙忙得不可可开交。18.在外外面开会会时我会会代表团团体。19.对于于部属的的各种行行动自由由我会尽尽可能答答应。经常时常偶而很少从不20.我会会决定应应该做甚甚么及应应该如何何完成。21.我为为催促部部属增加加生产力力。22.我会会授权给给某些部部属。23.事情情的发生生经常如如同我所所预料。24.我同同意部属属拥有高高度的自自主性。25.我会会分配特特定的工工作给部部属。26.我愿愿意改变变现状。27.我会会要求部部属更加加努力工工作。28.我会会信任部部属所发发挥的良良好判断断力。29我会安安排完成成工作的的程序。30.我会会拒绝解解释自己己的行动动。31.我会会说服别别人让其其相信我我的观念念对他们们是有利利的32.我会会努力促促使团队队打破以以往的工工作记录录。33.我会会允许团团队依他他们自己己的步调调进行工工作。34.我会会不跟部部属协商商便采取取行动。35.我会会要求部部属按照照标准规规定做事事。T - PP领导方方式剖面面表极权领导方式工作为重高度生产导向民主领导方式事人并重高士气、高生产放任领导行为体谅为重高度士气导向高中低201510515105以人为中心（体谅）以事为中心（工作）2. 关系导向与与工作导导向领导导布拉拉克(RRobeert Blaake)与莫顿顿女士(Janne MMoutton)于19664年曾曾提出一一种管理理方格(MannageeriaalGrrid)理论，认认为一个个管理者者为达到到组织目目的，必必须同时时具有某某种程度度的关心心绩效与与关心员员工的态态度，他他们依坐坐标将类类型分为为81种，但但一般较较受注意意的是以以下四种种极端型型态与一一种中庸庸型态。(1)工作作导向型型(9,1):权威服服从式管管理。生生产的效效能是基基于对工工作情况况的安排排，对人人的因素素则低调调处理。(2)关系系导向型型(1,9):乡村俱俱乐部式式管理。对人关注以建立满足的互动关系，目的为建立舒适、友善的组织气氛与工作速度。(3)无为为式管理理(1,1)。既未能能完成工工作，又又未能使使成员受受到关怀怀。(4)中庸庸式管理理(5,5):平衡管管理。良良好的组组织表现现是由工工作与士士气二者者平衡所所达成。(5)团队队合作式式管理(9,99):此此为最佳佳方式领领导。工工作的成成就来自自于有承承诺的成成员。基基于对组组织的共共同看法法建立起起互赖气气氛，并并发展出出信任互互重的关关系。3. X理论与YY理论的的情境领领导我们用来管管理他人人的方式式可以称称为我们们的管理理风格。每每一个人人都有自自己的管管理风格格，就如如同我们们有不同同的穿著著风格一一样；像像是保守守的、花花俏的、帅帅气的、典典雅的等等。尽管管如此，我我们的穿穿著风格格也可能能会随着着情境而而改变；例如绝绝不会穿穿着运动动服去参参加婚礼礼或宴会会，也不不会穿去去拜访客客户或与与接待贵贵宾。所所以，管管理风格格同样也也会随着着不同的的员工和和不同的的情境而而改变，这这就是所所谓的情情境领导导。风格测验以下有300个叙述述，在每每个叙述述的旁边边有四个个选项，分分别是：总是、经经常、有有时、很很少。请请阅读每每个叙述述，然后后在你认认为最符符合你的的想法或或状况的的选项下下划X，每个个叙述都都只能选选择一个个选项；因此，当当你完成成这份问问卷时，总总共会有有30个X。这些些叙述仅仅是用来来表达你你的想法法看法，并并没有所所谓的正正确答案案，因此此请依照照你个人人的想法法来回答答。计分方式1. ”总是” 3分”经常” 2分”有时” 1分”很少” 0分2. 将所有奇数数题的分分数加总总起来，这这就是你你X理论的分分数请填入你XX理论的的总分：3. 将所有偶数数题的分分数加总总起来，这这就是你你Y理论的分分数 请填填入你YY理论的的总分：解释：我们的管理理风格主主要受到到过去经经验与现现在情境境的影响响，例如如： 影响管理风风格的过过去情境境因素：父母、老老师及其其它具有有权威的的人对我我们的管管理方式式以前的主主管的类类型及他他们的” 示范”（好的的，坏的的或两者者兼具）与生俱来来的人格格特质与与性格特特征以特定方方式管理理他人时时所得到到的回馈馈与结果果 影响管理风风格的现现在情境境因素：目前在管管理时所所遭受到到的压力力程度所管理的的部属类类型以及及对部属属的需求求、目标标、能力力的了解解程度自己的需需求、目目标及能能力被满满足的程程度（也也就是挫挫折容忍忍度如何何）虽然我们的的管理风风格会随随着现在在的情境境而改变变，但是是过去经经验的因因素也有有着深刻刻的影响响。企管大师DDr. Douuglaas MMcGrregoor指出出管理者者对员工工有着两两种不同同的假设设，他称称此为XX理论与与Y理论，以以下将分分别解释释之：X理论的管管理者相相信，一一般而言言员工都都不喜欢欢工作并并且会尽尽可能的的逃避工工作。员员工必须须被监督督并严格格管控，否否则员工工的工作作品质与与产量将将会下降降。并认认为大部部分的员员工都希希望被指指导，而而且会避避免承担担责任、缺缺少抱负负且需要要很大的的安全感感。Y理论的管管理者相相信，一一般而言言员工都都希望拥拥有具挑挑战性且且能提供供他们成成长与更更上层楼楼的机会会的工作作。员工工应该参参与设定定有意义义的工作作目标与与标准，而而且不需需要严密密的监督督，他们们也会对对工作认认真负责责。简言之，XX理论的的管理者者对员工工的期望望远低于于员工对对自己的的期望，于于是员工工的表现现就会如如管理者者所预期期。但是是Y理论的的管理者者对员工工的期望望却是远远高过员员工对自自己的期期望，员员工的表表现同样样的也会会达到管管理者的的预期。这这就是所所谓的比比马龙效效应，或或称为”自我实实现的预预言”：你期期望什么么，就会会得到什什么。一个管理者者通常都都会同时时具有上上述两种种理论的的特性，而而且可能能在某个个情境下下会是XX理论，而而在另一一个情境境下是YY理论，端端视当时时的情境境与员工工而定。如如果你其其中一个个理论的的得分超超过另一一个理论论得分110分以以上，得得分较多多的理论论就是你你的主要要管理风风格。四、 管理者所被被期待的的领导能能力1. 只靠职权的的领导力力 这是明明天会议议的资料料，你立立刻整理理，明天天一大早早交给我我。 但是经经理，刚刚才你交交给我的的资料也也是明天天要的.这恐恐怕.。 不要唠唠唠叨叨叨，交代代你办的的事情，准准时处理理好交给给我就对对了。 是. 这这是管理理者影响响部属使使他行动动的一个个情境。就就影响他他使其行行动这点点而言是是符合领领导力的的定义。但但是这种种情况下下，部属属会心悦悦诚服的的接受吗吗？ 的的确，管管理者是是具有要要求部属属行动的的职权，而而这也很很重要。但但是若想想只靠职职权来驱驱使部属属，总是是无法进进行得很很顺利。2. 促使部属自自动自发发的行动动 管管理者只只靠职权权使部属属行动并并不困难难，但是是一直都都这样做做，容易易导致部部属变成成说了了才做，不不说不做做的状状态。 管管理者所所被期待待的真正正领导力力，实际际上是带带动部属属的工作作士气，也也就是说说管理者者的领导导力是让部属属朝达成成工作单单位目标标的方向向行动之之同时，又又能自动动自发的的影响力力。 并并非单靠靠职权带带动部属属，因此此要发挥挥领导力力绝不是是件容易易的事。因因为这功功能并不不像职权权一样在在管理者者被任命命时就具具备（被被赋予）的的东西。这这也就是是说，身身为管理理者并不不意味着着就等于于必定能能对部属属发挥领领导力。真正的领领导者并并不需要要领导，只只要指引引迷津即即可。（Henrry MMirrror，美美国作家家）五、 权力与影响响力1. 权力的型式式权威影响理解Adaptted froom: Smiith, W. E. “OOrgaanizzingg foor DDeveeloppmennt,” in Youukerr, RR. AA Poowerr Frrameeworrk ffor Proojecct MManaagemmentt. Uppper Darrby : PProjjectt Maanaggemeent Insstittutee, 119911.2. 影响策略信誉说服互惠Cohenn, DDennnis & TThallheiimerr, WWillliamm. “IInflluennce Strrateegiees.” Devveloopinng aand Usiing Infflueencee cooursse, Strrateegicc Maanaggemeent Grooup, Innc., 19998.3. 信誉：让人人崇敬之之领导者者的特质质有雄心心（果断断的，能能激励人人心）心胸宽宽大（心心胸开阔阔，有弹弹性，有有容人雅雅量）有爱心心（敏锐锐的，有有欣赏能能力，关关心人，充充满爱心心）能干（有有能力，有有生产力力，高效效能，有有效率，周周密的）合作（友友善，懂懂得团队队合作，随随时能参参与，能能立即响响应）勇敢（有有胆识，为为自己的的信心挺挺身而出出）可靠（可可信赖的的，诚实实的，负负责任的的）坚定（勤勤奋，坚坚持不懈懈，果断断的，屹屹立不摇摇）公平（客客观的，宽宽容的，愿愿意原谅谅他人，言言行一致致）有前瞻瞻性（有有远见，有有先见之之明，关关心未来来，有方方向感）诚实（真真实的，值值得信赖赖，正直直且有品品德的）想象力力（有创创意，创创新的，好好奇心）独立（自自力更生生，自给给自足，有有自信的的）能激励励人心（上上进，热热忱，有有精力，幽幽默的，开开朗的，对对未来乐乐观）睿智（伶伶俐的，心心思缜密密，聪明明的，反反应快，逻逻辑性强强）忠诚（服服从的，尽尽忠职守守，尊重重他人，对对公司忠忠心的）成熟（经经验丰富富，明智智的，有有深度）自制（严严谨，自自我规范范）坦率（直直接，直直言不讳讳的，直直截了当当的）支持（善善解人意意的，主主动助人人的）Kouzees, Jammes M. & PPosnner, Baarryy Z. Crrediibillityy. JJosssey-Basss IInc., 119933, pp. 114.信誉是： 藉由展现正正直、专专业知识识、能力力、魅力力与愿景景而让他他人对你你及你的的意见产产生认同同感 让你欲影响响的人士士，了解解你在职职务上所所拥有的的正当权权力及/或某些些你与他他们之间间重要的的相同点点建立信誉的的建议 沟通你的愿愿景，解解说其如如何对企企业策略略提供支支持 邀请他人协协助你将将愿景成成型 设立与愿景景一致的的目标 与已知目标标相结合合 仔细倾听重重要相关关权益人人的意见见 持续支持受受尊重的的意见 当表现良好好时，要要赢取众众人注意意 赞美优秀的的工作表表现 赞美别人，对对应得的的赞美也也当仁不不让 鼓励同僚挑挑战并追追求卓越越与成长长 以真诚的关关心倾听听他人 信任别人，除除非已确确认他不不值得信信任 承认错误 信守承诺4. 互惠互惠是： 了解自己的的权力与与利益 了解相关权权益人的的权力、财财力、欲欲望、利利益与职职务上的的观点 提供他人协协助以建建立个人人的人际际关系 创造情境让让你能施施惠予合合适的相相关权益益人，并并获取他他们的认认同CohennBraadfoord模模型 : 透过过交换来来产生影影响1. 假设该人是是个潜在在的盟友友2. 厘清自己的的目标与与轻重缓缓急3. 辨清盟友的的观点4. 评估本身资资源与盟盟友需求求间的相相关性5. 诊断你与盟盟友的关关系6. 决定交换的的方法并并进行交交换运用互惠做做为影响响策略 肯定卓越的的表现 以对方认为为有价值值的报酬酬方式来来奖励对对方 对于关键性性的方向向，给予直直接上报报的特权权 建议彼此互互利的解解决方案案 让同仁、经经理与相相关权益益人了解解起步状状况与困困难点 提供明确及及适时的的回馈 运用直接的的报表来来分享组组织的讯讯息 分享意见 与同仁、经经理与相相关权益益人定期期聚会 尽全力在期期限前完完成工作作 与有力人士士结盟 对关键的相相关权益益人施惠惠 持续履行你你的承诺诺 如果所有策策略都行行不通时时应提出出妥协方方案5. 说服说服是： 调查争论的的议题与与相关大大众 在沟通时结结合组织织的价值值、愿景景和策略略 巧妙地打造造一个可可引起听听众共鸣鸣的讯息息 有技巧地强强调你的的可信度度，并运运用技巧巧提升沟沟通的效效能运用说服做做为对利利害关系系人的影影响策略略：对支持者 要求以行动动表示支支持对反对者 点出彼此的的相同点点与已达达成的共共识 了解你所掌掌握的真真相，以以及支持持这些真真相的证证据 展现你对事事件的另另一面的的了解 要求稍微让让步对未决定者者 坚定你在事事件中的的立场 运用相关例例证及专专家证明明对中立者 强调该事件件与相关关大众的的利害关关系 引述个人化化的案例例对未知者 提供信息给给相关大大众引引发关切切 坚定你在事事件中的的立场，并并强调你你的可信信度如何拥有更更强说服服力的建建议： 对相关大众众提供适适当的讯讯息 鼓励支持者者为你宣宣传 提升你的公公开演说说技巧 一次争取一一位支持持者 做好面对争争论的准准备 运用相关大大众所尊尊重的资资料来支支持你的的论点 以清晰且令令人信服服的方式式来沟通通你的愿愿景 设立的目标标须与愿愿景一致致 随时更新你你的知识识 运用强烈有有力的比比喻来沟沟通你的的想法 演说时投射射出自信信的气氛氛 写出合理、简简明而且且有力的的论据 确保你的上上司支持持你的努努力 你的初步方方案要契契合企业业策略六、 领导力的要要素1. 要求性 下周的的预定拜拜访数很很少，怎怎么回事事？ 是的，打打了预约约的电话话，但是是承办人人都不在在，找不不到客户户可拜访访。 那那么接下下来管理理者应该该对部属属表示何何种态度度，只会会说这这样啊，那那也是没没办法的的事的的管理者者应该是是没有吧吧！如果果有的话话，这管管理者的的领导力力，发挥挥的可就就不充分分了。 发发挥领导导力的方方法，首首先最重重要的就就是在工工作方面面严格格督促促，具体体而言，是是给每一一位部属属明确的的指示目目标，严严格要求求他努力力达成该该目标。同同时必须须对工作作的品质质或浪费费、损失失等实施施严格的的查核。像像这样说说没办办法，也也不查核核部属的的工作内内容，想想要成为为优秀的的管理者者是不可可能的。 丰丰田的创创始者，丰丰田佐吉吉曾经留留下这样样一句名名言一一个人所所做的事事，只不不过占了了他所能能做的百百分之一一而已。虽然然部属说说尽力力而为、十十分努力力，但但是依严严格的眼眼光来看看“只不过过占了所所能做的的百分之之一而已已”，也就就是说或或许还有有相当多多的空间间可以继继续努力力。要求求部属竭竭尽全力力工作，发发挥最大大能力的的功能，就就是一种种必要的的领导能能力。 这这种态度度和行动动在领导导力就称称为要求求性功能能。2. 通意性 我们为为什么一一定要做做这些无无聊的工工作？ 不知道道，交代代了就不不得不做做吧！ 唉，慢慢慢做吧吧，反正正不太想想做. 如如果部属属这样喁喁喁私语语，管理理者就必必须有所所警惕。这这种工作作气氛绝绝对无法法引发部部属工作作士气，更更遑论能能够提高高工作效效率。 领领导力的的第二项项重要态态度是情报共共有，具具体而言言将公司司的整体体动向，经经营的方方针及目目标和其其它部门门间的关关系等、工工作进行行上必要要的情报报传达给给部属，谋谋求和部部属间的的意思沟沟通。透透过情情报共有有能使使部属了了解工作作的意义义，在公公司整体体及工作作单位中中的工作作定位。 当当然，并并非只是是传达就就可以了了，要让让部属了了解并接接纳，这这功能才才称得上上已发挥挥。有时时也必须须对部属属不足的的知识给给予指导导，这些些也是提提供部属属工作动动机的基基础。 这这种态度度和行动动是为了了谋求意意思沟通通，称为为领导力力的通意意性功能能。3. 同理心 第第三个重重要的态态度及行行动就是是对部部属的感感受与立立场表示示关怀。比方方说当部部属丧失失工作士士气时，给给予勇气气，关心心部属的的人际关关系与成成长。当当部属工工作表现现良好时时，对他他的绩效效认可，失失败或出出错时，能能以部属属的感受受处理。换换句话说说，对部部属采取取同理心心的态度度。这种种态度和和行动，称称为领导导力的同理心心功能。 同同理心功功能是为为了让要要求性功功能圆滑滑地发挥挥作用，也也就是透透过对部部属的感感受及立立场表示示关怀，而而使对部部属在在工作方方面严格格督促的管理理者的态态度能让让部属率率直地接接受。 士士光敏夫夫氏重建建东芝时时，曾有有这么一一段插曲曲。士光光氏就任任该公司司的社长长时是昭昭和四十十一年，东东芝正笼笼罩在不不景气的的危机中中，业绩绩极端不不振。身身负重建建重任的的士光氏氏，首先先做的事事，就是是到全国国的工厂厂四处巡巡回，以以七十岁岁的高龄龄搭乘夜夜行列车车，每天天四处巡巡视工厂厂，和工工厂的人人们谈话话。例如如在姬路路工厂时时，下雨雨也不撑撑伞，就就在众多多员工的的面前讷讷讷而言言。我我喜爱人人，我相相信人的的可能性性，我相相信各位位都会为为突破东东芝目前前的危机机而拼命命努力，虽虽然很辛辛苦但请请各位一一定要加加油。 倾倾听谈话话的员工工们，看看见士光光氏被雨雨水淋得得湿透仍仍不断地地鼓励他他们，心心中感激激之情油油然而生生，终于于全体员员工也收收了伞，追追随着士士光氏前前进。当当全身湿湿透的士士光氏要要回去时时，大家家都以泪泪眼相送送。 士士光氏为为了重建建东芝，在在工作方方面严格格地督促促全体员员工，因因此在就就任社长长的第二二个年度度，业绩绩就奇迹迹似的回回复了。 他他的严格格要求能能够被接接受，可可以说是是士光氏氏为每一一位员工工着想的的态度所所致。4. 信赖性 管管理者和和部属的的结合是是人为的的，而非非自然发发生，并并不是彼彼此在如果是是这个上上司如果是是这个部部属的的接纳后后结合而而成。但但是，管管理者为为了发挥挥领导力力，必须须取得部部属的接接纳性，也也就是必必须养成成部属对对管理者者的信赖赖感。因因此管理理者必须须自己构构筑这种种信赖感感。 管管理者为为了能经经常自己己提案，解解决问题题，必须须具备对对职务有有关的高高度知识识和技术术，以适适当的对对部属进进行指导导和评价价。管理理者具备备这样的的能力，而而且又拥拥有一旦旦决定必必须实行行的执行行力，和和部属之之间的信信赖感自自然而然然就会产产生。这这种态度度和行动动，称为为领导力力的信信赖性功功能。 在在工作单单位上，管管理者要要发挥领领导力的的行动，基基本上应应以此信信赖性功功能为前前题。信信赖性功功能未达达到某种种程度时时，要求求性功能能、通意意性功能能、同理理心功能能的任何何一项也也大都无无法顺利利发挥。 这这种四种种关键要要素的关关系，可可图标如如下：5. 领导力的自自我诊断断 管管理者为为了更理理想的发发挥领导导能力，平平时就必必须不断断努力磨磨练自己己的领导导能力。因因此正确确地了解解自己是是否发挥挥了领导导能力，而而且发挥挥到什么么样的程程度，以以设法在在不足的的地方，一一项一项项的进行行改善是是十分重重要的，下下表为自自我诊断断的查核核表，希希望各位位能利用用这查核核表，进进行自我我诊断，一一点一滴滴地努力力加以改改善。领导力查检检表不充分 充分分1 2 3 4 5要求性1. 在工工作上是是否要求求部属充充分发挥挥能力2. 是否否严格要要求部属属的工作作品质3. 是否否以严肃肃的态度度面对工工作4. 是否否强烈要要求部属属达成目目标同理心1. 是否否致力于于部属的的培育2. 对部部属的感感情或心心情的动动向很敏敏感3. 部属属是否可可以想说说什么就就说什么么4. 是否否注重部部门内的的人际关关系通意性1. 是否否正确的的向部属属转达方方针及计计划2. 是否否让部属属了解整整个公司司的动向向3. 对于于部属能能力及知知识不足足部份是是否加 以指指导4. 方针针及计划划若有变变更时，是是否迅速速转 达信赖性1. 决定定事项是是否实际际实施2. 对于于部属的的疑问是是否详细细说明，直直到 部属属满意3. 对上上级是否否具影响响力及发发言力4. 部属属对你的的决定及及判断是是否信任任七、 善用自身的的特质1. 个人风格分分析何谓个人风风格？卡尔荣基基于对行行为模式式的研究究，在119200年出版版了“Psyychoologgicaal TTypees”，介绍绍个人在在面对情情境与他他人时的的四种基基本行为为模式。卡卡尔荣认为为在遗传传及早期期环境的的影响下下，我们们的个人人风格在在学龄前前便已建建立。有些人生来来四种行行为模式式的强度度差不多多，此时时我们称称他手中中没有“王牌”，意指指他在不不断变动动的环境境中是一一个有弹弹性、容容易适应应及感到到舒适的的人，为为广大的的人群所所喜爱，能能够对别别人以及及他的工工作伙伴伴，产生生一种稳稳定性的的影响。没有“王牌牌”的人并并不常见见。以扑扑克牌局局做比喻喻，大部部分的玩玩家在不不同花色色上都有有优势或或弱势。就就让我们们检视一一下手上上所拥有有的牌的的意涵，以以及我们们如何在在工作中中运用它它。l 人们倾向于于运用自自己有优优势的花花色、避避免自己己相对弱弱势的花花色，这这是非常常自然，而而且可以以预期的的。l 当自己在某某种花色色具有非非常强的的优势时时，人们们会有过过度运用用该优势势花色的的倾向，因因为手上上同花色色的牌太太多了。l 人们倾向根根据他们们所拥有有的牌，去去评断他他人。因因此，最最中性（客客观）的的评估者者，将会会是手中中没有“王牌”的人。l 特定的情况况需要特特定的花花色，亦亦即我们们的行为为应该合合宜于情情境及我我们正在在面对的的人。l 没有所谓的的“好牌”“坏牌牌”，重要要的是我我们如何何运用手手中的牌牌。l 在我们可以以估算别别人手上上的牌时时（不论论伙伴还还是对手手），我我们能够够将手中中的牌做做最有效效的运用用。风格无所谓谓好或坏坏，而且且每个人人都具备备四种风风格。有有些人在在某种风风格上特特别强势势，且让让它变成成一个优优点，但但有些人人觉得过过于强势势的风格格是一种种负担。有有些人四四种风格格平均，较较容易随随时调适适以配合合他人。重重点不在在您的风风格组合合，而在在您对自自我风格格的了解解以及如如何做最最佳的运运用。计算您的得得分：请填入您给给各答案案的分数数这是您您的风格类型型题 号分数合计风格类型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa-分析型bbcadcdbddadbbdc-直观型dcddabacbcbbaacb-行动型adaccabacaccdcbd-人际型四项总分：分析论分分析的、理理性的、有有条理的的、审慎慎的、客客观的直观论有有创意的的、原创创的、富富幻想的的、有魅魅力的、理理想的行动论有有活力的的、行动动导向的的、武断断的、自自信的、结结果取向向的人际论友友善的、自自然不做做作、能能让人倾倾诉心事事、忠实实的、有有说服力力的-160如果您的的分数加加总不是是1600，请重重新计算算。-100将左边方格格的分数数分别除除以1.6，填填入右边边的圆圈圈中，加加总分数数应为1100。个人风格坐坐标图行动论直观论30303020201010101020203030分析论人际论评量结果说说明：四种行为模模式卡尔荣在在他于119200年出版版的“Psyychoologgicaal TTypees”中，提提出每个个人都拥拥有直观观论、分分析论、人人际论、行行动论等等四种行行为模式式。这四四种风格格深深地地影响我我们与他他人的沟沟通、我我们如何何知觉、我我们如何何制定决决策及解解决问题题简而而言之，我我们的行行为表现现。四种风格类类型如下下表所示示，第一一栏的数数字是您您在该风风格的分分数。分数典型行为他人认为有有效率的的特质他人认为无无效率的的特质直观论话多但冷漠漠。不亲亲切。常常会离题题。不在在意他人人的时间间。长于于提出看看法与意意见。对对一些决决策或问问题有新新鲜的想想法。比比起执行行既定事事物，较较喜欢创创造新的的计划。行行动属于于未来式式的、可可能的。原创性的富想象力的的有创造力的的思绪宽广的的狂热的理想主义的的机智坚定的的意识流的不实际的漫无边际的的充满幻想的的心思不集中中的矫揉造作的的与现实脱节节的武断的不切实际的的分析论“公事公办办”但却缺缺少活力力。声调调没什么么变化。以以有序的的，测量量过的方方式，逐逐项谈事事情，巨巨细靡遗遗。有时时谈话也也有基本本规则，如如“我们先先谈您的的事情还还是我的的事情？”极具兴兴味地解解决问题题与制定定决策，深深思熟虑虑地衡量量资料。有效的沟通通者细心的审慎的权衡轻重的的稳定的冷静客观的的理性的会分析的唠叨的犹豫不决的的小心过度的的分析过度的的呆板无趣的的没有活力的的内敛且爱控控制的过分严肃僵僵硬的人际论温暖而友善善，有时时稍显过过份。似似乎不太太会区分分公事与与私事。询询问他人人现状。喜喜欢“闲扯”。在做做决策或或解决问问题之前前，想要要知道每每个人的的感受。自然不做作作的有说服力的的同理心的传统的好问的自我反省的的能让人倾诉诉心事的的忠实的冲动的操纵的过分重视人人的因素素多愁善感的的拖延的自责的造成冲突的的主观的行动论突兀，间断断的。能能抓住重重点，也也希望别别人跟他他一样。打打断别人人的交谈谈。想要要控制谈谈话的进进行。办办公环境境呈现一一种强势势的气氛氛，通常常是一团团乱。缺乏耐耐性。通通常独自自做决策策或解决决问题。实事求是的的果断的起带头作用用的结果导向的的冷静客观的的具竞争性的的自信的积极的短视的求取个人地地位的事必躬亲的的不思而行的的缺少对人的的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性 时间管理理与会议议技巧 管管理大师师彼得杜杜拉克曾曾提醒我我们，就就如同管管理者对对组织而而言是最最重要的的资源一一样，时时间就是是管理者者最重要要的资源源。然而而，不同同于其它它资源的的是，时时间不具具有弹性性。它无无法加以以储存或或预为准准备，暂暂时不用用时便放放在一旁旁。高绩绩效的管管理者随随时知道道他们的的时间是是否有效效的使用用。在一一天中，他他们重复复的查检检我是是否将时时间做了了最有效效的运用用这件事事是否应应该由别别人来做做有那些些事是根根本不必必要的有没有有更好的的方法来来做这件件事我是否否仍能保保持清新新的头脑脑，或是是我已经经到了饱饱和而效效率递减减的地步步 许许多管理理者是工作狂狂，他他们将时时间管理理解释成成在每一一单位时时间内，完完成更多多工作的的方法。但但是我们们所探讨讨的时间间管理却却是着重重所完成成的结果果，而非非速度。因因此本单单元也将将专注于于成功的的管理者者，在日日常工作作上所运运用有效效时间管管理的观观念与技技巧。使使学员能能够在回回到工作作岗位后后，有计计划的使使自己不不成为时时间的奴奴隶而是是主人。 最最常见的的时间浪浪费原因因包括电电话干扰扰，不速速的拜访访，以及及开会。在在接下来来的几页页中将提提供你许许多取得得掌控这这些常见见问题的的做法。一、 如何避免电电话上的的时间浪浪费 对对于有效效的时间间管理而而言，电电话同时时具有极极大的帮帮助和破破坏性。当当你利用用电话与与对方连连络时，它它就是助助力；反反之当接接到不速速的电话话时，它它就成了了妨碍。但但是真正正的问题题是你要要让自己己成为电电话的奴奴仆或主主人。如如果不论论什么电电话你每每通都接接，你就就成了它它的奴仆仆，而你你的时间间也就落落入了他他人的掌掌控。 听听任电话话的主导导，对有有些工作作而言是是适当的的，例如如当你专专事服务务类工作作时（消消防队、警警察等）。但但对多数数主管而而言，应应急救火火只是工工作的部部分。对对于那些些电话该该接，那那些可以以暂缓，要要学着去去分辨。在在这二页页中，我我们试着着列出一一些方法法来帮助助你减少少电话时时间的浪浪费。或或许，并并非每种种方法都都适用于于你的工工作，但但是你应应找出二二、三种种可行的的方法，并并尽量去去熟练它它们。有效的电话话时间管管理方法法举例说明1.安排他他人接听听电话，知知道是何何人打来来以及为为了何事事，这样样做可以以使你：(1)用稍稍后回电电的方式式，使手手上更重重要的工工作不被被打断。(2)有时时间参考考档案、资资料，以以帮助自自己的谈谈话。(3)避免免接听可可以由他他人（接接听电话话的秘书书或助理理）直接接处理的的电话。秘书：马先先生来电电，问您您有关韦韦氏项目目的费用用合计是是多少。主管：请告告诉他我我正忙着着，需要要再过220分钟钟才能回回电答复复他所要要的数字字。顺便便请妳把把韦氏项项目的档档案找出出来给我我。2.设定不不接听电电话（紧紧急事件件除外），以以及用来来回电的的时段。这这些不得得干扰的的时段可可用来做做最优先先重要的的工作，例例如面谈谈，完成成重要建建议案等等。秘书：她在在一个半半小时内内不会有有空，但但是可以以在111点到111点半间间，或下下午3点到3点半之之间回您您电话。不不知道那那时候回回电对您您较为方方便。有效的电话话时间管管理方法法举例说明3.训练接接听电话话的助手手处理来来电，或或将它授授权给部部门中可可以处理理的人员员。如此此一来，既既可培养养他们的的办事能能力，又又可提供供较好，适适时的服服务给来来电者。来电者：我我是史达达夫。我我想向老老乔要这这个月的的费用数数字。顺顺便想知知道下个个星期四四在高雄雄的会议议他是否否要和我我一起开开车下去去。秘书：乔先先生正在在忙，不不过王小小姐也可可以告诉诉您所要要的资料料。请您您稍待，让让我看她她在不在在座位上上。至于于会议，就就我所知知乔先生生要去参参加在台台南的另另一个会会，所以以他不会会去高雄雄。4. 务必必要让接接听电话话者记录录下完整整的讯息息，包括括来电的的目的，以以便准备备回电，或或决定是是否必须须回电。这这一点须须靠着一一些坚持持与技巧巧方能做做到。秘书：史先先生，可可以请您您告诉我我，您找找他有什什么事吗吗？来电者：是是一点私私人的事事。秘书：我这这样告诉诉他，他他是不是是就会知知道了呢呢？来电者：唔唔也许不不会。（沉沉默一下下）我是是想跟他他讨论一一个投资资机会，我我想他会会感兴趣趣的。有效的电话话时间管管理方法法举例说明5.对于某某些常会会短话长长说的人人，在你你打电话话给他们们时，不不妨示范范一下有有效的电电话使用用法。告告诉他们们你打电电话所要要讨论的的事项和和所需使使用的时时间。这这样做很很可能会会影响他他们下次次打电话话给你的的方式。主管：周先先生，有有三件事事我需要要你的意意见，可可能要占占用你七七、八分分钟的时时间。你你现在有有没有空空，或是是你希望望我在什什么时候候再打过过来。6.对于某某些人士士，一打打电话就就容易漫漫无边际际或偏离离主题，当当他们打打电话给给你时，要要先订下下时限。主管：美丽丽，很高高兴你打打电话来来。不过过五分钟钟内我一一定要去去开会。希希望够我我们讲话话。妳找找我有什什么事呢呢？7.破除来来电者非非找你不不可的习习惯。这这尤其会会发生在在较熟识识的人身身上，他他们总喜喜欢找上面的的人即即使其它它的员工工也能够够处理这这件事。主管：王兄兄，你要要的资料料我可以以帮你找找，不过过这件事事现在是是李小姐姐在负责责，她可可以提供供你更好好的服务务。尤其其是我因因为常常常不在座座位上，你你找我也也不方便便。这样样好不好好，我让让李小姐姐马上跟跟你联络络。有效的电话话时间管管理方法法举例说明8.当你需需要藉打打电话收收集大量量资料时时，应预预先去电电请对方方安排下下次通话话的时间间，并就就谈话内内容做准准备。主管：罗小小姐，我我们得讨讨论一下下下次区区域会议议的议程程。这两两天妳什什么时候候比较方方便？我我想一方方面妳需需要时间间构思一一下，一一方面我我们也应应该好好好找个不不被干扰扰的时间间。你说说我什么么时候再再打来比比较好呢呢？9.打断（注注意礼貌貌）浪费费你时间间的来电电。主管：（打打断对方方）王兄兄，真不不好意思思我不能能再和你你讲了，有有人正在在等我，不不能让他他们再等等下去。也也许我们们待会儿儿可以再再聊，抱抱歉。二、 如何处理不不速的拜拜访现在有空空吗？我们是是否常常常在办公公室里、走走廊上、员员工餐厅厅中遇到到这种情情况？大大部分的的时候，它它们都是是出自其其中一方方一时的的冲动，当当然也有有的时候候是由于于对方早早有此需需要，只只是苦无无机会逮逮到你罢罢了。工作上的互互相拜访访，最通通常的原原因还是是由于人人本来就就是群体体的动物物，有需需要与他他人密切切联系，寻寻找朋友友，谈话话和社交交。在工工作上你你至少有有一打的的朋友，如如果每天天对每位位只用上上十分钟钟，一天天里你就就用掉了了二小时时，或四四分之一一的工作作时间，去去满足你你自己或或其它人人的社交交需求。因因此，工工作手则则的第一一条就是是决定谈谈话的内内容是否否真有必必要。要做到这一一点，最最好的方方法便是是用这样样的方式式回答对对方：现在时时间真不不巧，我我正好要要去做（还记记得吗？永远有有更重要要的事待待办），你你找我有有什么事事呢？在对方回答答后，你你便可以以决定到到底要处处理这件件临时状状况，或或是另订订时间再再谈。在在大多数数情况下下，对方方都会自自动放弃弃，或改改长话为为短说。而而如果事事情真的的急迫，你你们之间间的对话话也会立立刻进入入正题。 当当他人走走进你的的办公室室谈话，又又不知该该如何打打住，处处理这样样的状况况便是你你的责任任了。通通常，最最佳的方方法便是是做个结结语：好的，我我们是不不是已经经同意这这样做了了？你负负责，我负负责，还有有别的吗吗？ 如如果这样样的结论论做完，仍仍然不行行，只好好接着说说真抱抱歉，我我现在还还有另一一件事要要做（不管管它是什什么）。当然，如如果访客客是外面面来的，从从椅子上上站起来来向门口口走去，会会是结束束谈话的的明显暗暗示。 通通常，在在开始谈谈话时，先先设下一一些限制制会是个个好办法法。这可可以用正正式或较较随意的的方式表表示？再八分分钟我就就要去，这样样的时间间够我们们讨论吗吗？ 上上述的处处理原则则在改变变他人的的干扰行行为上极极为有效效。当你你去做不不速的拜拜访时，也也请记得得做到以以下事项项：在一一开头时时，先告告诉对方方我知知道你在在忙，但但我只须须要你五五分钟时时间，什什么时候候你会比比较方便便？通通常，他他们很少少会不请请你进去去。但是是，他们们也会记记得你是是一个极极有时间间概念的的人。所所以，请请勿超用用你的五五分钟，并并在最后后告诉对对方：我已经经用完了了五分钟钟，也得得到了全全部所需需的资料料，谢谢谢你。 当当然，如如果你的的办公室室有门，最最好的控控制干扰扰方法便便是将它它关上。除除非实在在重要，多多干扰的的地方。（我我们都了了解经理理人有时时的确需需要一些些隐密的的空间赶赶重要报报告、做做预算计计划、预预习演示示文稿）关关键的问问题仍然然是：我我对时间间究竟有有多重视视？我如如何保护护它不受受不速的的干扰？三、 会议时间的的管理 想想想看你你曾浪费费掉多少少的宝贵贵时间在在这样的的会议上上：与你你没什么么关系，令令你怀疑疑何必要要参加；没有清清楚的开开会目的的；重要要人物缺