总包招标管理流程

总包招标管管理流程程编制: 日期期: 审核: 日期期: 批准: 日期期: 流程概述流程目的规范公司工工程招标标工作流流程，明明确工程程招标工工作中各各部门的的职责, 确保保工程招招标采购购过程的的严谨、科科学、透透明流程主导部部门（岗岗位）工程管理中中心、成本管管理部、招招标工作作小组各职能部门门的主要职责责工程管理中中心l 制定招标计计划，组组织、协协调招标标工作l 编制招标文文件技术术/现场场管理部部分l 组织资格预预审、收收标、评标、商商务谈判判成本管理部部l 编制招标文文件商务务部分l 参与资格预预审、收收标评标标、商务务谈判工程管理部部l 负责组织发发标、踏踏勘、答答疑招标工作小小组l 推荐/确定定入围单单位l 推荐/确定定中标单单位1. 流程图：2. 流程节点说说明：步骤工作内容的的简要叙叙述重要输入重要输出备注1编制总包包工程招招标计划划：1、 组织：总公公司工程程管理中中心2、 审核：项目目公司总总经理3、 审批：总公公司工程程管理中中心主管管副总4、 备案：集团团工程审审计中心心工程采购购总体计计划工程招标标计划2召开标前会会议，协协调招标标准备工工作：1、 组织：总公公司工程程管理中中心2、 参与：招标标工作小小组招标预备备会会议议纪要3招标文件件编制准准备:1、 总公司设计计管理中中心负责责按计划划提交设设计图纸纸、材料设设备选型型参数2、 总公司物资资部负责责按计划划提供材材料样板板、甲供供材料范范围清单单3、 总公司工程程管理中中心负责责编制招招标文件件技术及及现场管管理部分分4、 总公司成本本管理部部负责编编制招标标文件商商务经济济部分总分包工工程范围围及采购购方式建建议设计图纸、材材料设备备选型、甲甲供材范范围可提提前完成成确定4汇总编制招招标文件件：1、 组织：总公公司工程程管理中中心2、 参与：总公公司成本本管理部部3、 审核：总公公司设计计管理中中心主管管副总、总总公司财财务资金金中心主主管副总总4、 审批：总公公司工程程管理中中心主管管副总5、 招标文件件内容容视工程程实际情情况不同同，一般般应包括括下列内内容：a) 投标邀请书书；b) 投标须知；c) 投标保证金金；d) 投标书；e) 合同文件；f) 工程规范及及技术要要求；g) 工程量计算算规则及及单价说说明；h) 工程量清单单；i) 招标用图纸纸；j) 评标标准及及方法；k) 其它应当说说明事项项；招标文件件、招招标文件件审批表表5发布招标公公告或投投标邀请请：1、 属公开招标标的，工工程管理理中心负负责发布布招标标公告2、 属邀请招标标的，工工程管理理中心负负责组织织考察以以初步确确定投标标单位，或或从工程程供方信信息库（AA、B类类）中选选择，发发出投投标邀请请3、 潜在投标方方提交资资格预审审文件，工程管理中心负责组织收集整理工程供方信息纪录表工程招标标计划招标公告告或投标邀邀请、工程程供方信信息纪录录表6资格预审：1、 总公司工程程管理中中心负责责组织潜潜在投标标方资格格预审，填填报投投标资格格审批表表a) 对前期未合合作过的的单位，总总公司工工程管理理中心组组织相关关部门实实地考察察，填写写工程程供方考考察评分分表，提提交招标标工作小小组b) 对前期合作作过的单单位，提提取前期期合作的的工程程供方履履约评估估表，供供本次投投标资格格审批参参考c) 对正进行第第一次合合作未做做履约评评估的单单位，原原则上不不邀请参参加本次次投标工程供方方信息纪纪录表、工程供方考察评分表、工程供方履约评估表、工程招标计划投标资格格审批表表邀请招标工工程无需需资格预预审，直直接进入入（8）发发标阶段段7入围单位确确认：1、 审核：招标标工作小小组2、 审批：招标标工作小小组组长长投标资格格审批表表、工程程招标计计划8发标：1、 项目公司工工程管理理部负责责发放招招标文件件a) 自招标文件件开始发发出之日日起至投投标人提提交投标标文件截截止之日日止，最最短不少少于二十十日；2、 项目公司财财务部负责收收取投标标保证金金a) 投标保证金金除现金金外，可可以是银银行出具具的银行行保函、保保兑支票票、银行行汇票或或现金支支票；b) 投标保证金金一般不不超过投投标总价价的百分分之二，但但最高不不得超过过八十万万元人民民币；c) 投标保证金金有效期期应当超超出投标标有效期期三十天天；工程招标标计划9现场踏勘、招招标答疑疑：1、 项目公司工工程管理理部组织织设计部进行现现场踏勘勘，现场场解答问问题，总总公司工工程管理理中心协协助a) 现场踏勘应应在发售售招标文文件后的的约定时时间统一一组织，统统一介绍绍；b) 对各投标人人问题的的回复，应应在招招标答疑疑会会议议纪要中中予以书书面确认认，并发发放所有有投标人人，作为为招标文文件的组组成部分分；2、 项目公司工工程管理理部组织织设计部部、成本本部进行行现场踏踏勘，现现场解答答问题，总总公司工工程管理理中心、成成本管理理部协助助a) 设计部负责责答复设设计方案案/技术术条款问问题；b) 工程管理部部负责答答复现场场管理问问题；c) 成本部负责责答复商商务经济济条款问问题；d) 工程管理部部汇总形形成招招标答疑疑会会议议纪要，发发放所有有投标人人，作为为招标文文件的组组成部分分；工程招标标计划招标答疑疑会会议议纪要10收标、开标标：1、 总公司工程程管理中中心负责责按照招招标文件件的要求接接收投标标人的投投标文件件，下列情形形投标文文件不予予受理：a) 投标人未按按招标文文件要求提提交投标标保证金金；b) 逾期送达或或者未送送达指定定地点；c) 未按招标标文件要求密密封；2、 总公司工程程管理中中心负责责按照招招标文件件规定定的时间间组织召召开开标标会，当众宣宣读/宣宣布：a) 宣布有效投投标人名名单；b) 有标底的招招标项目目，宣布布标底；c) 宣读各有效效投标书书中的商商务标主主要数据据；3、 所有宣读和和宣布的的事项均均应记录录在公示示板上，招招标合约约部负责责记录开开标会情情况，形形成开开标结果果登记表表，由由招标工工作小组组所有成成员见证证并签名名确认4、 下列情形在在招标工工作小组组初审后后确定为为废标：a) 无单位盖章章并无法法定代表表人或法法定代表表人授权权的代理理人签字字或盖章章；b) 未按规定的的格式填填写，内内容不全全或关键键字迹模模糊、无无法辨认认；c) 投标人递交交两份或或多份内内容不同同的投标标文件，或或在一份份投标文文件中对对同一招招标项目目报有两两个或多多个报价价，且未未声明哪哪一个有有效；d) 投标人名称称或组织织结构与与资格预预审时不不一致；工程招标标计划开标会投投标单位位签到表表、开开标结果果登记表表11评标1、 总公司工程程管理中中心负责责编制技技术标评评审报告告，提提出技术术标评审审意见，项项目公司司工程管管理部参参与2、 总公司成本本管理部部负责编编制经经济标评评审报告告，提提出经济济标评审审意见3、 总公司工程程管理中中心负责责综合各各方面的的评标意意见，按按招标标文件的的评标标细则，计计算出各各投标单单位的综综合排名名招标文件件技术标评评审报告告、经经济标评评审报告告12澄清性谈判判1、 评标过程中中发现的的投标标文件中中的疑问问，统一一由工程程管理中中心组织织相关部部门与投投标人进进行澄清清性谈判判；a) 澄清性谈判判不得对对投标标文件有有实质性性修改；b) 澄清性谈判判需有不不同部门门的三人人以上共共同与投投标人展展开，谈谈判内容容需全部部记录在在合同同约谈记记录表中中，谈判判参与人人均需签签字确认认；合同约谈谈记录表表13推荐/确定定中标单单位1、 招标工作小小组组长长组织定定标会议议：a) 总公司工程程管理中中心按技技术标评评审报告告宣读读评审意意见；b) 总公司成本本管理部部按经经济标评评审报告告宣读读评审意意见；c) 总公司工程程管理中中心宣读读各投标标人综合合排名顺顺序；2、 工程管理中中心填报报评标标定标审审批表a) 集团工程审审计中心心负责当当场复核核工程管管理中心心对评评标细则则的遵遵循情况况，并在在定标标审批表表中签签署专项项意见；b) 审核：招标标工作小小组、工工程管理理中心主主管副总总、财务务资金中中心主管管副总c) 审批：合同同金额万元，由由总公司司总经理理负责审审批；合合同金额额万元元，由集集团董事事长负责责审批，总总公司总总经理审审核；技术标评评审报告告、经经济标评评审报告告评标定标标审批表表14中标/未中中标手续续1、 总公司工程程管理中中心负责责发出中中标通知知书，成本管理部按照合同管理流程组织进行合同洽商、合同拟定、合同审批，处理合同条件变更事项2、 总公司工程程管理中中心负责责发出未中标通知书，在规定期限内交回完整图纸资料的，财务部负责返还未中标单位的投标保证金评标定标标审批表表中标通知知书、未中标通通知书15招投标总结结报告1、 总公司工程程管理中中心负责责组织编编制招投标标总结报报告，并整理理相关资资料提交交行政法法务中心心存档，报告至至少应包包括下列列内容：a) 招标范围；b) 招标方式和和发布招招标公告告的媒介介；c) 招标文件中中投标人人须知、技技术条款款、评标标标准和和方法、合合同主要要条款等等内容；d) 招标/评标标小组的组组成及评标报报告；e) 中标结果；招投标总总结报告告3. 记录要求：序号记录名称附表1工程招标标计划2招标预备备会会议议纪要3招标文件件审批表表4工程供方方信息登登记表5工程供方方考察评评分表6工程供方方履约评评估表7投标资格格审批表表8招标答疑疑会会议议纪要9开标会投投标单位位签到表表10开标结果果登记表表11技术标评评审报告告12经济标评评审报告告13合同约谈谈记录表表14评标定标标审批表表15中标通知知书