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2020/9/18,企业文化调查问卷,指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符。第一，确定要分析的单位-是整个企业，还是一个分部，还是一个职能部门，或是一个团队。为了对您身处的多种文化做类型判断，您可能做多次这种测试。,坚决不同意,不同意,既不同意也不反对,同意,非常同意,1、这个团队非常清楚自己的目标 2、人们发自内心地彼此喜欢 3、对于明确的工作要求和指示人们都遵守 4、人们相处的很融洽，工作争议也很少 低劣绩效很快受到坚定的处理 人们在工作之余经常交往 这个团队非常有求胜的精神 人们互相帮忙，因为大家的关系较好 当出现能带来竞争优势的机会时人们坚定地行动以抓住机会 人们交朋友只是为了友谊，没有其它用意 人们认同战略目标,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2020/9/18,企业文化调查问卷,坚决不同意,不同意,既不同意也不反对,同意,非常同意,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,人们相互透露个人私事 人们建立长期紧密的关系 -以后会受益 奖励和惩罚标准很清楚 人们相互知道对方家庭的很多情况 团队坚决要打败已确定的竞争对手 在工作中灵活处理一些事情是受到鼓励的 实现目标是最重要的事情 为了完成任务，您可以动用系统 内的任何资源 所有开始的项目都能完成 当有人离职后，同伴还与他保持联系，知道他的状况 员工之间的职责划分的很清楚 人们互相维护,1,2,3,4,5,2020/9/18,企业文化调查问卷（确定积极性/消极性）,在确定了文化类型之后，用下列问题来确定文化类型的积极性/消极性。指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符,坚决不同意,不同意,既不同意也不反对,同意,非常同意,1、有太多的闲言碎语 2、由于人们之间的紧密关系，人们可以快速沟通 3、会议上的汇报象演戏，没有实际内容 4、人们不会被制度所制约；工作中他们可以不考虑层级和制度的约束 5、友情阻碍人们做出困难的决策 6、友谊意味着人们同甘共苦,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,关系型文化,2020/9/18,企业文化调查问卷（确定积极性/消极性）,在确定了文化类型之后，用下列问题来确定文化类型的积极性/消极性。指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符,坚决不同意,不同意,既不同意也不反对,同意,非常同意,1、绩效考核体系引导人们互相倾轧 2、人们把个人目标放在第一位，把组织的目标放在第二位 3、人们花很多时间了解其他公司的薪资水平 4、成功的标准明确、经过大家同意、且公开透明 5、不同的部门过于关注自身的目标，以至于失去了通过合作才能获得的机会 6、优先事务能被迅速地确定，并坚定地执行,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,利益型型文化,2020/9/18,企业文化调查问卷（确定积极性/消极性）,在确定了文化类型之后，用下列问题来确定文化类型的积极性/消极性。指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符,坚决不同意,不同意,既不同意也不反对,同意,非常同意,1、为了获得最佳结果，组织允许人们单独工作 2、人们几乎不认为组织内其他人是同事 3、组织上的成功很大程度上是个人成功相加的结果 4、人们通常不愿承担那些对整个组织有利的任务和工作 5、很少有规定或会议的妨碍工作的进展 6、人们通常互不搭理,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,离散型型文化,2020/9/18,企业文化调查问卷（确定积极性/消极性）,在确定了文化类型之后，用下列问题来确定文化类型的积极性/消极性。指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符,坚决不同意,不同意,既不同意也不反对,同意,非常同意,1、团队拥有获得成功所必需的资源和信息 2、人们就做什么和怎样做出进行争论 3、组织的领导人没有别人能替代 4、人们互相认可，有相同的价值观 5、人们对未来充满信心 6、组织中的人们都沟通和分享思路,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,公社型文化,2020/9/18,关键事件分析（情境分析）,关系型文化,情境一 ：有人在工作中遇到问题，请求帮助 愿意帮忙（希望有一天对方也能帮助我） 可以帮忙，但这要看是谁 情境二：优秀员工得了一个大奖 随后的几个星期里，人们都极力进入他（她）的关系网 有人造谣说他（她）并不值得获奖，这个谣言被他人传播 情景三： 公司从外部聘请了一位总经理 马上有些人开始要了解他（她） 人们都抱消极观望的态度 情景四： 成立了一个工作小组来发展企业的信念 为了向旧的价值观挑战和发展它，人们都积极参加。如果他们不能加入，他们会试者让出色的人进入 人们通过政治手段让自己的人进入小组-人们要确认和保持现行的做事方式,2020/9/18,关键事件分析（情境分析）,关系型文化,情境五 ：公司要精简人员 高层领导与他们的下属谈话，以保证组织以正确的方式来执行精简工作 人们开始谣传谁留走 情境六：出现重大失误 经理与同事沟通，看看如何能快速有效地吸取经验教训 同事们勾结起来，把责任推到别处 情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法 这个想法很快和通过非正式的方式传遍全公司，人们在茶余饭后讨论它 由于不是自己提出的，人们都说不好 情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事 双方借这个机会交谈来更好地了解对方 双方借这个机会从对方那里获取信息，但向很少对方透露自己的信息,2020/9/18,关键事件分析（情境分析）,关系型文化,情境九 ：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除 管理层使他（她）尽可能体面地离开，他（她）得到了尽可能多的帮助 在公司内部给他安排了一个好做一些的工作 情境十：一个新的竞争者进入市场 同事们齐心协力地工作，为竞争者的进入设置障碍 人们试图使别人相信竞争既不激烈也不构成威胁,2020/9/18,关键事件分析（情境分析）,利益型文化,情境一 ：有人在工作中遇到问题，请求帮助 典型的反应是想一下，帮助他对业务有何好处 典型的反应是想一下，对我有什么好处 情境二：优秀员工得了一个大奖 每个人都努力工作提高自己的绩效 人们把这个人当做目标，不择手段超过他（她） 情景三： 公司从外部聘请了一位总经理 人们问：他（她）原来干得成功吗？ 人们问：这个人是谁？对我有威胁吗？ 情景四： 成立了一个工作小组来发展企业的信念 人们都支持，因为这个小组将明确工作目标 大部分人们认为这个小组会改变现行政策，妨碍他们挣奖金,2020/9/18,关键事件分析（情境分析）,利益型文化,情境五 ：公司要精简人员 人们认为这一做法将提高企业竞争取胜的能力 人们开始到竞争对手那里找工作，看看能否通过这个方法获得提升 情境六：出现重大失误 人们试图确定是谁的责任，然后进行补救，继续前进 人们试图使这件事情看起来象是由竞争对手负责 情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法 人们立即将其应用到自己的工作中 人们窃取这个主意并声称是自己提出的 情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事 人们谈论工作。工作谈完后就不再谈了。因为除了工作以外，人们没有其它话题 谈话的内容是互相显示自己的工作情况-以此证明谁的工作更出色,2020/9/18,关键事件分析（情境分析）,利益型文化,情境九 ：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除 事情很快和有效地处理完，空出的职位用来提拔有能力的人 他（她）被开除的消息被公布于众，使人感到羞辱 情境十：一个新的竞争者进入市场 公司立即动员有关资源打败竞争者 人们不理睬这个竞争者，直到它影响到了个人和团队的绩效,2020/9/18,关键事件分析（情境分析）,公社型文化,情境一 ：有人在工作中遇到问题，请求帮助 愿意帮忙，如果这种帮助有助于公司的业务 当然要帮忙，不管你需要什么 情境二：优秀员工得了一个大奖 组织一个庆祝活动，人们从心里感到高兴 人们把这件事看作是公司不败的一个证明 情景三： 公司从外部聘请了一位总经理 人们帮助他（她）理解和应用关键的企业价值观 人们把他（她）同过去的总经理相比 情景四： 成立了一个工作小组来发展企业的信念 人们感到兴奋，因为这有利于经常发展和细化核心价值观 人们感觉者是浪费时间-现行的很优秀，也经过了时间的考验,2020/9/18,关键事件分析（情境分析）,公社型文化,情境五 ：公司要精简人员 管理层确保大家共同分担痛苦和困难 人们认为这种精简没有必要，如果公司能坚持核心价值观，会走出困境 情境六：出现重大失误 人们帮助责任人从中吸取教训 重新描述这一事件，使之看起来好象没有发生过 情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法 他（她）得到大家的认可，如果这一做法在实践中有效，企业会迅速实施 人们认定这是个好主意。人们庆祝，因为这进一步证实了企业是坚强的 情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事 他们不停地谈工作 他们把别人放在一边（例如家人），过度沉溺于谈论工作,2020/9/18,关键事件分析（情境分析）,公社型文化,情境九 ：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除 公司使他们退出得既快有体面，并组织了一些活动来表彰他们过去的功绩。他们离开后人们仍与他们保持联系 他（她）被捧得过头，然后经历了感情渐渐消退的过程后离开 情境十：一个新的竞争者进入市场 公司立即通过创新和应用自身的能力、更新价值观念，对此做出反应 人们想：没有人能同我们竞争，因而低估了竞争对手。,2020/9/18,关键事件分析（情境分析）,离散型文化,情境一 ：有人在工作中遇到问题，请求帮助 人们首先感到吃惊，然后礼貌地回绝。帮助他对双方毫无价值 人们首先感到吃惊，然后坚决地回绝。找别人帮忙本来就不合适 情境二：优秀员工得了一个大奖 人们将这件事看作是与能人一起工作的证据，这件事确认了他们的出众地位 人们把这件事看作是企业低估了他们的价值的一个证据 情景三： 公司从外部聘请了一位总经理 人们自问：他（她）能为我做什么 人们自问：我怎样使他（她）不干涉我 情景四： 成立了一个工作小组来发展企业的信念 人们认为没有必要。每个人都专注于做好自己的工作即可 人们对此置之不理或阻碍,2020/9/18,关键事件分析（情境分析）,离散型文化,情境五 ：公司要精简人员 人们说服管理层以确定把优秀的人留下 人们之间的争斗开始 情境六：出现重大失误 人们认为责任人不再与他（她）的地位相称，也不该再得到特殊待遇 人们不关心“此事与我无关” 情景七：一个同事提出了非常有创新性的想法 人们都沾光，并借此要求更多的支持 人们对这个想法挑刺 情景八：在办公场所之外偶尔遇到同事 他们面上打个招呼就够了 他们隐约地认出对方，挥挥手就过去了,2020/9/18,关键事件分析（情境分析）,离散型文化,情境九 ：一个资深的员工由于绩效表现不佳将被开除 人们认为此事与他们无关，继续专注于自己的工作 人们大发牢骚，但并不想做任何事情 情境十：一个新的竞争者进入市场 公司想把对手的业务骨干挖过来 人们想：那又怎样,
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