《人力管理效率法则》PPT课件.ppt

人力管理的“80/20效率法則”,即使經過了多道程序、使用了多种方法与技術精挑細選，也不能保證每次招聘均万無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關鍵少數”的甄選質量，除了依賴正式規則，還需要注意避免認識上的誤區。舉例來說，像人才出自名校、選人用人惟名校是舉，就是目前許多企業和事業組織深陷其中的誤區。古語說得好“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山。”(南朝宋?劉義慶世說新語?言語)廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關鍵少數”的正确選擇。,“80/20效率法則”告訴人們一個道理，20%的投入，可以得到80%的產出；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。 “80/20效率法則”同樣适用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產效率和未來發展，往往決定于少數(比如20%)關鍵性的人才。對一個股份制企業組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員 (1)CEO、CFO等高級管理人員， (2)開發、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或項目負責人； (3)高級研究与開發(R&D)人員； (4)具有創造發明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員； (5)其他极具發展潛力的高素質員工。基于此，如何构建“80/20效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。下面5項行動建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。精挑細選，發現“關鍵少數” 所謂發現“關鍵少數”成員，實際上是要發現“關鍵的”人力資本。,為了找到合适人選，許多組織不僅要支付發現成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導致价值損失的風險。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風險越大。招聘 CEO、CFO等“最關鍵”的高級管理人員，可以委托專業“獵頭公司(Head Hunter)”進行。為此需要付出的服務費可達所獲人才年薪的25%，甚至35%。盡管費用不低，但對組 織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。2002年6、7月間，國內媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落戶民辦高校”，不到3個月因怀疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞。假定校方(山東外事翻譯學院)和“哈佛博士”(陳琳)動机純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個典型案例。由此給雙方帶來的損失，要 大于使用“獵頭”服務的成本。CEO、CFO等以下層次“關鍵少數”，主要以組織中的人力資源部門在內部市場和外部市場“發現”為主。有多种方法与技術可供參考。申請表考察、測試、面談是3种常見的方法。能力測試、操作技能測試、身体技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招聘面談需要 經過准備、實施、評估三道程序。,千錘百煉，打造核心團隊發現“關鍵少數”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創新工作團隊(teams)。建立團隊，就是要把“每個人的能力、經驗、態度和价值交織在一起，創造出一個內容丰富的結构。”團隊結构具有緊密、完整、協調特征，通常可以產生大大优于离散 個体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環境中，團隊正逐步成為經濟和社會活動主流的工作方式。,一個組織的存在与發展，取決于多种內生与外生變量。但是，在決策、管理和創新三個最重要的環節貫徹團隊精神，落實團隊工作机制，無論對于企業組織還是事業組織，都是成功的必要條件。,團隊決策是第一步。“一言堂”、“家長制”、“一把手說了算”，是小農經濟性質的決策方式。這种方式，不止流行于計划經濟時期，時至今日，在競爭机制、价格制度和權力平衡結构尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業單位、私營企業、官僚化的“群眾團体”中，甚至在一些學術團体中，仍然普遍存在著決策權高度集中的現象。決 策權高度集中，效率損失通常在所難免，資產流失的概率必然大大增加。 明晰產權邊界，建立權力結构平衡的決策團隊，實行團隊決策，是組織成功的最优選擇。,同樣，在生產要素交易、生產作業、產品營銷、人力資源等管理環節，團隊工作方式的收益必然大于非團隊方式。技術、工藝与產品創新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細化和勞動分工高度專業化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置优質人力資本，建立高效率研發團隊，強化合作博弈机制，是組織實現創新的必然選擇。 鍛煉培訓，提高“關鍵少數”競爭力核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲胜的必要條件。競爭環境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是体現在產品開發、 性能改進和生產成本節約等一系列過程中的領先技術与工藝，但實際上，應該是創造、掌握和(或)運用技術与工藝的人，即組織中“關鍵少數”成員所具有的人力資本。,人力資本有自學習功能和使用的价值增值性。但是，人力資本的自學習活動，并不一定沿著組織所希望的方向發展，使用价值的增加也不一定能夠滿足組織發展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存与發展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關鍵少數”成員組織專用性人力資本的競爭力。專用性人力資本，可以通過挑戰性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓”兩條途徑來獲得。在鍛煉与培訓過程中，應該注意發揮“皮格馬力翁效應(Pygmalion Effect)”的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工。常對他們說你行!你能做到!你一定會成功!事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓績效。,投資“關鍵少數”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權實現机制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方与被投資方自愿選擇，簽約投資 (与接受組織安排的出國進修、在職專項技能培訓的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應該是組織維護收益權的最佳選擇。,有效激勵，強化“關鍵少數”工作動力 按照人力資本產權理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內以一定代价使用員工人力資本的權利。獲得了使用權，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由惟一的主体(載体本人)直接控制、具体操作，任何載体之外的權利主体(包括所有權主体)，只能間 接利用。要想比較充分地利用人力資本的价值和使用价值，必須使得載体本人感受到有強度的激勵，產生努力工作的動力。,激勵根源于需要。當行為主体的需要未滿足時，就會出現心理緊張，進而在身体內產生內驅力，去尋找能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張 即告消除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越复雜。,“關鍵少數”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕?馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論，應該是達到最高和次高層次的需要?自我實現需要和尊重需要。因此，只有 提供滿足這兩种需要的條件或机會，才可能產生有效激勵。這些條件或机會主要包括 (1)獲得榮譽、提升地位、受到尊重； (2)分享決策權、管理權； (3)進修、提高業務水平； (4)确定的、令人滿意的個人職業發展計划； (5)發揮潛能、實現個人价值。,优胜劣汰，動態管理“關鍵少數”團隊對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員构成的團隊，要實行動態管理，即實行优胜劣汰制度。保持組織員工的流動性十分必要。有兩位美國學者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學家勒溫(K.Lewin)。他提出了“場論”，認為個人的,工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環境E(個人的“場”)的函數B=f(P，E)。個人与環境之間一般總有一個從相互“适應”到“不适應”的發展過程。由于個人無法左右環境，環境通常也不會因為少數個人而發生改變，因此，當适應程度下降至不适應程度時，新的環境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡,茲(Katz)，他在大量調查統計的基礎上提出了“組織壽命學說”。他發現，1.55年是科研組織的最佳年齡區。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數年流動一次，一生流動78次是合理選擇。,“流水不腐，戶樞不蠹”。以績效考核為依据，對“關鍵少數”成員群体和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例(比如5%10%)淘汰制，同時，不斷發現、引進优秀成員,這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件。,