ERP-实施方法论-ERP及财务系统实施方法论.ppt

,ERP与财务管理信息系统（FMIS）的定义,ERP 是Enterprise Resources Planning（ 企业资源计划）的缩写，最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初提出的。 根据GartnerGroup 的定义： ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。,但是，目前对于财务管理信息系统（ FMIS）还没有一个业界公认的权威定义。 根据赛迪的定义： 集成的财务管理信息系统“能够帮助企业对各类财务数据进行处理和分析、管理和监控财务活动并与投资方进行沟通，是企业管理信息系统的核心组成部分。 ”,ERP与财务管理信息系统（FMIS）的演变,物料需求计划(MRP),闭环MRP,制造资源计划(MRPII),企业资源计划(ERP),主要用于采购管理和库存计划 利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求,在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程,采用更先进的计算机技术 支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链 集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户 应用扩展到第三产业,在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环,1960s,1970s,1980s,1990-,1950s,ERP 的演变 （四阶段）,FMIS 的演变 （三阶段）,会计电算化,独立的财务管理软件或模块,集成的财务管理信息系统,目前，FMIS的范畴体现为财务管理系统与生产、销售/分销、客户关系管理等系统、以及在线分析系统（OLAP）的整合。,实施ERP中FMIS的基本目标,企业运作的所有业务环节与财务紧密相关，相关的基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享 企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到财务上 财务文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性 强化企业的内部财务控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险 通过对业务数据的提取和分析， 财务结果如实地反馈给企业各级管理者，支持企业的绩效考核和决策功能 建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力,ERP中FMIS和其他系统的关系,财务管理信息系统 （FMIS）,客户关系管理系统,生产系统,销售/分销系统,商业智能：数据仓库/在线分析/数据挖掘,人力资源管理系统,办公自动化/知识管理,知识管理信息,在线远程查询,内外部财务报表生成,工资福利信息,成本信息,服务工单 账单实收,销售信息,管理层,办公自动化信息,在线分析,FMIS实现了三方面的整合： 财务管理系统 通过接口与其他系统整合 商业智能（OLAP分析）,ERP中财务管理信息系统（FMIS）的基本特点,集成性： 财务和企业的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的，业务和财务一体化运作，如ERP中的财务管理模块和系统中其它模块都有相应的接口，能够相互集成，而且财务管理始终是ERP核心的模块和功能，财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成。 共享性： 所有的原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎能够完全替代以往传统的手工操作。 实时性： 每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每一个决策都被实时地作出。 精确性： 每一次作业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动，同样的数据就会产生完全一样的报表。 面向流程性： 强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制。,业务分析,财务供应链管理,财务会计,投资者关系管理,集团财务管理,战略企业管理,财务分析,客户关系分析,供应链分析,财务报表,总帐及分类明细帐,收入与成本会计,订单与项目会计,订单至现金回收链,采购至付款链,银行结算及与银行关系管理,现金管理,不动产管理,差旅管理,集团财务管理,财务管理门户,财务门户,数据交换与集成,共享服务,财务管理解决方案,企业战略管理,绩效考核,战略计划与模拟,业务合并,企业激励机制管理,人力资源分析,产品生命周期分析,企业绩效分析,产品与服务成本核算,财务管理信息系统（FMIS）模块简介总帐模块示例,集团财务,集团各部门,维护会计科目、开启会计期,录入/导入预算,各地区财务,其他财务,录入/导入预算,录入/导入预算,录入/导入预算,各类分摊,各类分摊,各类分摊,各类分摊,出期末报表,出期末报表,出期末集团各部门报表,本地区合并,出期末地区合并报表,合并,出期末合并报表,录入/导入凭证,录入/导入凭证,录入/导入凭证,录入/导入凭证,关闭会计期,总帐模块的主要业务流如下：,财务管理信息系统（FMIS）模块简介资金管理模块示例,财务管理信息系统（FMIS）模块简介固定资产管理模块示例,应付帐款模块,录入发票，与采购匹配完毕,新增固定资产基本信息,单个增加 成批增加,固定资产管理模块,快速增加,明细增加,手工录入固定资产信息,付款,过总帐,固定资产转移,财务管理信息系统（FMIS）模块简介采购、应付及库存管理模块示例,通过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、询价、采购、接收入库及付款等工作。,请购,信 息 在 线 查 询,预 算 与 实 际 对 比 分 析,采购,接收入库,询价,出库,付款,发票,采购,应付帐款,库存,总帐,会计分录,期末关帐,盘点,零星采购,固定资产采购,专项费用,非采购入库,零星领用,FMIS涉及的范围,财务管理信息系统（FMIS）实现的财务职能举例,财务信息流转不畅,财务信息集成,对不同模块中财务信息进行收集和汇总,管理报表详细程度不够,财务信息可按不同口径归集,根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径,对数据真实性准确性的复核困难,保证数据的真实性、准确性和客观性,通过系统中预设的财务规则，客观无私地记录和处理原始数据，跟踪变更轨迹,报表出具不够及时,及时出具报表,自动生成系统中原有的和二次开发的报表,综合数据缺乏多维分析,提供决策支持的综合分析,通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持数据进行集成,财务控制职能较弱,强化财务管理职能,通过系统中的审批和预警功能，将管理控制点前移,III. 系统实施过程中的误区,ERP系统实施时间复杂程度矩阵,实施时间,难,长,易,复杂程度,短,人力资源,知识管理,生产,数据仓库,财务,销售/分销,如何保证ERP系统成功实施？,来源: 财富500强的执行官, 由 CSC Index提供,“整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。”,Tom Terez, Modern Management, Inc.,实现情况?,6.7% 25.4% 44.7% 20.7% 2.5%,非常成功 成功 一定程度上的成功 不太成功 不成功,变革管理 交流 其它 制定目标 现有的思考 实施,时间管理 资金 优先级别 小组团队的合作 技术实施方法 价值体现,成功的障碍,52%,前十个成功因素,% of 500 公司,确保有高层的倡导82% 人员对待公平82% 员工的参与75% 质量的沟通70% 提供充分的培训68% 使用明确的性能评价标准65% 在实施后建立队伍62% 注意文化/技能的转变62% 奖励成功的实施60% 使用内部的优势60%,调查集中在北美、欧洲和远东500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业,国外ERP系统实施的成功因素,国外ERP系统实施过程中面临的挑战,思想观念抵制,现存体制的限制,缺乏使命感,缺乏领导,不现实的预期,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项目授权有限,“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。” “最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变。” Michael Hammer,转变的技术因素,转变的人员因素,转变失败的主要原因在于不重视投资于转变,转变促成的主要工作目标,下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状 悲观,尝试,体会理解 产生希望,接受,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,员工心理状态转变示意图,业绩,时间,开始推行,企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程,A,B,通过有效的交流沟通使A最小化,设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化,通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化,C,D,评估组织人员对转变的适应程度 建立明确的转变观念 组成适当的转变架构 推广双向的交流方式 领导才能和整体支持 凝聚各方面的支持 形成一致的企业文化和价值观 保证公正的业绩管理和人事安排,转变促成的最佳经验,把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目 公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式 把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件 没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离 软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理 没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功 缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去 缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划 在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理 对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变,中国ERP系统实施过程中的普遍误区,ERP系统实施的指导思想,ERP系统实施项目是管理项目而非纯IT项目 ERP系统的实施是对企业管理的再造 ERP系统实施的重点是观念的转变和企业流程的优化IT人员只是对系统的技术支持；管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对财务管理信息系统要有深入的了解对企业存在的问题有客观的认识对新系统的期望有清晰的描述对管理的转变要有合理的预期,ERP系统实施的指导思想,企业高级管理层的角色与责任定位 ERP系统实施需要企业高层管理者给予足够的重视 ERP系统实施必须由企业一把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策 ERP系统只是一种工具，而不是神灯 企业最高领导对管理信息系统要有科学的预期，系统是体现现代管理思想的管理工具，系统对企业的作用受软件、企业内外部因素的影响，不是万能的,ERP系统实施的指导思想“管理信息系统是工具不是神灯”举例,系统可以对资产的众多信息进行记录和管理，但是在导入系统之前，首先需要将资产实物及其信息进行整理，包括资产的名称、编号、分类、状态等，这些基础工作的工作量很大,如果这些实施前的基础工作不做，那么录入系统的是粗糙的信息，系统输出的也只能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大打折扣,系统中记录的资产归属信息将很大程度上影响各个专业的绩效考核结果，涉及到“每百元资产效益产出”等关键绩效指标，而资产归属等信息需要人工进行梳理，否则将会产生资产划分不清甚至错误的情况,系统可以记录资产的原值、折旧方法、折旧年限、残值等信息并自动处理折旧，但其前提是在系统中预先设定相关的折旧信息，而一旦对这些信息进行了错误的设定和不当的维护，都会直接影响到公司的资产管理效率和准确性,ERP系统实施两种实施模式的比较,成功率高的模式,成功率低的模式,观念,管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加,IT项目，交钥匙工程,选型前,对信息系统的理念深入学习，提出明确的业务需求,需求不明确,实施策略,由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公司与业务主要骨干人员共同组成项目组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍,由IT人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍,转变,实施系统的同时推进管理观念的转变,实施系统时要求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化,选型,从企业战略的需求出发，以管理层为主，辅以IT管理人员，选适合的软件,由IT人员选型，主要考虑系统是否先进,IV. 系统实施的关键成功因素,利益相关人的支持,降低风险,意识到业务上的益处,高效的团队,意识到组织上带来的益处,项目范围的清晰和有效,ERP系统实施的关键成功因素,系统实施项目管理,合适的软件,ERP系统实施的项目管理,合适的 软件,有效的 实施,实施 目标,日程管理,进度管理,组织管理,成本管理,质量管理,风险管理,沟通管理,问题管理,知识管理,项目本身带有一定的内在风险，同时还有公司特定的风险。风险管理就是在一种确定的风险产生时一方面实施战略以管理风险，另一方面设计应急计划对战略进行补充的程序。 对于任何系统实施工作，成功的很重要一点是要预计到一定数量的变革的产生。最关键的任务是正确地管理这些被认为是必要的变革。 管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标： 保持系统实施的准确和彻底； 保持项目按日程完成。,ERP系统实施的项目管理风险管理,ERP系统实施的项目管理风险管理：风险及规避措施,转变风险管理观念的转变 对未来方案的了解还不深入，尤其是随之带来的变革，可能会产生对财务管理信息系统实施的抵触心理； 高级管理层对方案的了解还不深入，无法积极地贯彻、监督实施。 转变风险组织、流程、业绩考评指标的调整 管理模式、机构设置、职责、控制流程、报告等差异悬殊，不统一； 管理控制状况与未来设计要求差距较大，未来变革的幅度很大。 建议规避措施 及时组织方案的学习、讨论、确认、培训； 采用试点的做法，以点带面、以试点带全部。通过试点实施确定管理模式和设计方案作为模板，在全面的实施中统一和推广，以全面降低未来管理难度和实施推广的复杂程度； 建立转变促成小组，专职负责宣传、沟通、团队精神激励、培训、听取反馈等工作，促使变革顺利进行。,ERP系统实施的项目管理风险管理：风险及规避措施（续）,授权风险实施队伍的组织 由于ERP系统使用时并不局限于某一个部门，实施时需要跨部门合作（如IT、财务、业务等），如果项目小组人员配备不到位，将直接造成实施工作的瓶颈； 实施人员经常变动，不能专职稳定地参与项目的实施工作，无法系统地接受顾问提供的知识转移，从而造成系统上线后，咨询顾问离开、自己不会维护使用的尴尬局面。 建议规避措施 需要配置齐全主要的人力资源成立项目实施队伍。此等资源须全程参与，以确保项目推动的稳定性。同时建议对项目实施队伍订立绩效评估指标。,ERP系统实施的项目管理风险管理：风险及规避措施（续）,项目管理风险项目时间和进度控制 实施时间过长会影响员工对于系统成功实施的信心、并影响业务的连续性； 往往导致系统实施项目严重超预算； 与年末年初财务部门的繁忙季节冲突。 建议规避措施 选择有丰富实施经验的实施伙伴提供系统性的项目管理； 项目领导委员会、项目经理和各小组经理必须认真履行职责，减少因不必要的因素耽搁项目阶段成果的确认、决策和推进； 加强项目实施质量的控制和实施结果的评价，保证问题能够及时解决，避免由于问题的拖延而造成的解决难度的增加。,ERP系统实施的项目管理风险管理：风险及规避措施（续）,信息技术风险外围系统的配合 外围系统存在下列问题： 多种系统共存 系统功能不足、存在缺陷 系统无法提供管理层用于分析的信息资料 系统前后出据的信息不一致等 导致ERP系统的数据需求不能完全满足 建议规避措施 进一步完善外围系统功能，作为关键信息来源使之能满足ERP系统的信息需求。,项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。,ERP系统实施的项目管理沟通管理,对项目启动及业务原理的构想； 项目目标、角色以及关键成功因素； 定义清晰的项目规程和范围文件； 项目时间进程、重要事件和阶段划分； 小组之间的相互依赖关系； 项目组的基本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理； 利用客户的交流工具，如Lotus Notes, MS Outlook或网站，来管理小组沟通、日程，并作为一个项目档案库； 为小组装备标准的项目进程软件，如MS Project，来管理交付成果、时间表和人员。 MS Project提供一种通用工具，用以共享项目时间表及任务的信息； 会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排； 积极的项目管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。,小组会议举例目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见：,系统实施商使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期有组织地解决问题。项目的最后期限是不能改变的，因此各种问题解决是避免冲突的关键。 当问题出现时，它们被归档在问题数据库。在此对问题的定义是在项目进行中出现的无法得到高效或有效解决的形势。如果悬而不决，问题会阻碍或阻止项目的进行。问题可能包括：未决定的设计点、范围改变或者在软件及客户的业务模型之间功能性的差距。从本质来说，一个问题可能是跨功能的和/或存在于特定领域的。对于记录问题的原则是：“如果有怀疑，就要提出问题。” 每一个记录下来的问题都要分配给一个人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，并且要推动问题的解决。问题负责人要和所有需要的人员共同工作（即：该项目组成员，其他项目组成员，项目相关人员，客户高层管理人员，客户以外的其他方，等），来对问题进行分析，确定可能解决方案。,问题解决程序,ERP系统实施的项目管理问题管理,示例,文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、归档、以及测试。 对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。,ERP系统实施的项目管理知识管理：文档管理,培训方法建立在两个基本原则上： 针对最终用户工作及任务的基于角色的培训 保证正确的人员在正确的时间接受正确的培训 在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后： 考虑到实施地点数量和每个站点的用户状况，系统实施商建议客户使用由专家引导的在教室中进行的培训方法。 培训的管理、提供和支持来自于： 实施地点负责人作为持续的主办者，组织和领导其实施地点的策略计划和运作，确保项目组和培训组得到关于实施问题的信息 关键用户作为某一方面的业务流程负责人，从组织最基本的支持到开展讨论会，领导其领域进行的培训工作，以及保证信息系统持续的改善和长期的利益,概念教育 提供全面战略和“全局”看法,教室 帮助用户学会使用信息系统,讨论会 提供日常工作活动实践的真实环境,一对一 对选出的用户进行特定业务功能的辅导,从基于角色到基于场景的培训主题的强化,ERP系统实施的项目管理知识管理：培训及知识传递方法,V. 系统实施方法,ERP系统实施“冰山的一角”,ERP系统,变更管理,流程重组,供应链管理,电子商务,支持功能 角色的转变,性能管理,不考虑业务影响的ERP系统实施方案将会仅仅覆盖“冰山的一角”,ERP系统实施方法,概念性设计,解决方案设计,系统开发与配置,系统上线与切换,系统运行及维护,企业流程优化,企业管理信息系统实施,流程实施及改进,系统实施推广,流程推广,详细设计,需求与软件匹配,转变促成,项目管理/协调管理/质量保障,培训与知识转移,系统需求调研,流程现状分析,ERP系统实施方法实施的关注点,正确理解和分析各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求 提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求 以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择 选择能够实现企业管理转变的合适软件，并非仅指“先进的”软件 配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式 系统成功迁移到正式投产的环境 进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援 不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性 指导软、硬件的安装，并提供相应培训 进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收,ERP系统实施方法实施的目标,技术方面 运用图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术 采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要 管理方面 整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体,ERP系统实施方法业务流程贯穿在财务管理信息系统实施过程中,ERP系统实施方法一体化的项目管理,确保项目依时完成 确保交付品质量 确保设计及系统的认受性 确保能实现项目投资的回报,VI. 系统实施需要企业各级人员的支持和投入,对高层领导的要求,高层领导对企业信息系统建设所负有的责任： 1、在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通 2、评估企业信息系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否领先 3、确定企业未来信息技术应用整体规划,对管理人员的要求,管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人。,现状,未来目标,管理知识,信息技术知识,管理知识,认知阶段 （AWARENESS）,认同阶段 (BUY-IN),视为己任阶段 (OWNERSHIP),行为,技能,积极学习 参加培训,基础知识,参与意见 投入设计,推广宣传 培训他人,持续完善 应用修正,系统知识 操作知识,对业务骨干和一线操作人员的要求,在项目初期： 积极了解项目讯息，参加项目相关培训 在方案设计阶段： 提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策 在实施阶段： 根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备 尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训 在系统上线后： 继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议,