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第四章第四章 计划职能计划职能【开篇案例开篇案例】松下电器公司是松下幸之助第松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。者，重建日本强国的地位。5050年代初年代初期，松下公司确立了控制美国电视机期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在了美国市场上。？计划有助于合理配置资源，提高管计划有助于合理配置资源，提高管理效率，保证组织目标的实现。理效率，保证组织目标的实现。分类标志分类标志类类 型型形式形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算规划和预算职能职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等开发计划、人事计划等广度广度战略性计划和作业性计划战略性计划和作业性计划时间跨度时间跨度短期计划和长期计划短期计划和长期计划明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划使命使命战略战略目标目标政策政策规划规划预算预算程序程序规则规则 具体计划有明确规定的目标，不具体计划有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。指导性计划只规定一些一的问题。指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标或特定的行动者限定在具体的目标或特定的行动方案上。方案上。Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Urch Av.Wop Rd.Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd.ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.A 第三节第三节 计划工作的基础计划工作的基础 快干，管它质量快干，管它质量如何如何!目标管理的层级结构（2 2）目标的实施。）目标的实施。目标确定之后，就进入了实施阶目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的监督和控制，而是靠执行者的“自主自主管理管理”和和“自我控制自我控制”，上级只是按，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助导、监督和帮助。上级协商评定：在下级自我评定上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。商，并作出上级评定的意见。一、日益重要的战略思维一、日益重要的战略思维 2020世纪世纪7070年代之前，企业赖以生年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入划自然的向前延伸。但是，进入2020世纪世纪7070年代以后，企业所面临的环年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。越来越风云变幻。，面对瞬息万变的环境，人们发面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。确的战略计划。二、战略计划的基本过程 战略计划过程的六个主要步骤：战略计划过程的六个主要步骤：p确定组织使命与目标；确定组织使命与目标；p组织外部环境分析；组织外部环境分析；p组织内部条件分析；组织内部条件分析；pSWOTSWOT分析和战略形成；分析和战略形成；p战略实施；战略实施；p战略控制。战略控制。确立使命和目标确立使命和目标内部条件内部条件分析分析SWOTSWOT分析与分析与战略形成战略形成战略战略实施实施战略战略控制控制战略计划过程（1 1）确定公司的业务领域）确定公司的业务领域 为了确定公司的使命，管理为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。创造何种价值。对业务领域的不同定位，将导致对业务领域的不同定位，将导致公司的不同战略计划。公司的不同战略计划。（2 2）建立主要目标）建立主要目标 在业务领域确定之后，管理人员在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。方向感和使命感。例如，通用电气例如，通用电气公司正是在杰克公司正是在杰克韦尔奇的领导下，韦尔奇的领导下，确立、实施了确立、实施了“不是第一就是第二不是第一就是第二”的主要目标。的主要目标。表现最佳的公司，其目标也往往是表现最佳的公司，其目标也往往是雄心勃勃的。雄心勃勃的。这些目标描述了公司的这些目标描述了公司的发展扩张方向，要求管理人员提高其发展扩张方向，要求管理人员提高其改善绩效的能力。改善绩效的能力。目标应该是具有挑战性的，但同时目标应该是具有挑战性的，但同时目标也应该是现实的。目标也应该是现实的。对目标期望实现的时间跨度进行明对目标期望实现的时间跨度进行明确的说明。确的说明。公司公司使命和目标表述使命和目标表述康柏康柏公司公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐沟通、教育、工作、娱乐进行进行延伸。延伸。沃尔玛沃尔玛公司公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&TAT&T公公司司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何时间、任何地方任何地方。外部环境分析所采用的最为广泛的外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔方法是由迈克尔 波特（波特（Michael Michael PorterPorter）的五种力量模型。）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示力构成威胁的主要因素，如下图所示。潜在的入侵者潜在的入侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供（卖）方供（卖）方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞买方的竞价能力价能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它行业来自其它行业的替代产品的替代产品影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量 l 行业内的竞争对手数量行业内的竞争对手数量。l 潜在入侵者的威胁潜在入侵者的威胁。l 购买者的力量购买者的力量。l 供应商的力量供应商的力量。l 替代产品的威胁替代产品的威胁。3.3.组织内部条件分析组织内部条件分析p 组织结构分析。组织结构分析。p 资源条件分析。资源条件分析。p 企业文化分析。企业文化分析。通过分析，明确与竞争对手相比，通过分析，明确与竞争对手相比，在资源方面的优势和劣势，以趋利避在资源方面的优势和劣势，以趋利避害，发挥优势，克服劣势，建立起自害，发挥优势，克服劣势，建立起自己的优势地位。己的优势地位。SWOTSWOT分析法。分析法。在在SWOTSWOT分析中，管理人员对组织的优势分析中，管理人员对组织的优势（S S,S,S）和劣势（）和劣势（Weakness,WWeakness,W）、）、环境中的机会（环境中的机会（Opportunities,OOpportunities,O）和威）和威胁（胁（Threats,TThreats,T）进行确定。在）进行确定。在SWOTSWOT分析分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。和目标的最佳位置。SWOTSWOT分析分析对组织内部的优势对组织内部的优势与劣势以及组织外与劣势以及组织外部环境中的机会与部环境中的机会与威胁进行分析威胁进行分析确认确认。公司层次战略公司层次战略对组织成长与发展进行对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。的能力最大化的计划。业务层次战略业务层次战略利用有利机会，抵御不利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。行有效竞争的计划。职能层次战略职能层次战略改善组织部门创造价值改善组织部门创造价值的能力的计划。的能力的计划。计划与战略图示计划与战略图示 SWOT SWOT分析的第一步就是明确公司的分析的第一步就是明确公司的优势与劣势。优势与劣势。SWOTSWOT分析的第二步是对公司所处环分析的第二步是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。威胁进行全面分析。在完成了在完成了SWOTSWOT分析，确定了公司分析，确定了公司的优势和劣势、机会和威胁以后，管的优势和劣势、机会和威胁以后，管理人员就可以开始计划工作过程，制理人员就可以开始计划工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。定实现公司使命和目标的战略。所制定的战略应该能够使公司所制定的战略应该能够使公司通过利用机会、抵制威胁、建立通过利用机会、抵制威胁、建立优势、改善劣势，来实现公司的优势、改善劣势，来实现公司的使命和目标。使命和目标。（1 1）制定公司层次的战略）制定公司层次的战略 公司层次的战略是关于组织为了实公司层次的战略是关于组织为了实现其使命或目标，对应投资于哪一行现其使命或目标，对应投资于哪一行业或哪一国家、地区所作的行动计划。业或哪一国家、地区所作的行动计划。它主要用于确定组织的业务类型，它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务解决组织中各种资源在各种业务中的分配。中的分配。n 纵向集成战略。纵向集成战略。纵向集成纵向集成 (Vertical integration)(Vertical integration)战略是一种公司层次的战略。公司战略是一种公司层次的战略。公司自己生产原来由外部供应的原料、自己生产原来由外部供应的原料、零部件，或者自己销售自己生产的零部件，或者自己销售自己生产的产品，来获得新的价值增长即为纵产品，来获得新的价值增长即为纵向集成。向集成。A.向前集成。向前集成。B.向后集成。向后集成。n多角化战略多角化战略 即通常所说的多种经营战略，它即通常所说的多种经营战略，它主要是以增加生产和销售的产品或服主要是以增加生产和销售的产品或服务的品种为主旨的。多角化可以是混务的品种为主旨的。多角化可以是混合多角化，也可以是中心多角化。作合多角化，也可以是中心多角化。作为一种大战略，多角化的一个目的是为一种大战略，多角化的一个目的是分散风险，另一目的是为了提高效益。分散风险，另一目的是为了提高效益。多角化经营通常是由组织中具有战多角化经营通常是由组织中具有战略眼光的高层管理者在获取廉价的出略眼光的高层管理者在获取廉价的出售企业时所得到的副产品。售企业时所得到的副产品。n 跨国经营战略跨国经营战略-有两种国际竞争的有两种国际竞争的战略：战略：A.A.全球战略。如果公司以标准化的产全球战略。如果公司以标准化的产品在各个国家的市场上销售，而且采品在各个国家的市场上销售，而且采用基本相同的营销方法，则他们实行用基本相同的营销方法，则他们实行的是全球战略。的是全球战略。B.B.国别战略。如果公司针对不同国家国别战略。如果公司针对不同国家实施不同的市场战略，销售不同的产实施不同的市场战略，销售不同的产品，则它采取的是国别战略品，则它采取的是国别战略(Multidometic(Multidometic Strategy)Strategy)。（2 2）业务层次的战略）业务层次的战略 业务层次的战略是用于确定如何在业务层次的战略是用于确定如何在特定的市场或产业中使企业获得竞争特定的市场或产业中使企业获得竞争优势的行动计划。迈克尔优势的行动计划。迈克尔波特指出，波特指出，企业可以从下面三种常用的竞争战略企业可以从下面三种常用的竞争战略中选择一种：中选择一种：总成本领先战略；总成本领先战略；差别化战略；差别化战略；目标集聚战略。目标集聚战略。战略的另一种形式战略的另一种形式合作战略。合作战略。在某些情况下，与其他企业开展合在某些情况下，与其他企业开展合作比进行竞争更能获得竞争优势。当作比进行竞争更能获得竞争优势。当一个企业与其他企业联合起来推动创一个企业与其他企业联合起来推动创新、开拓市场、追求共同目标之时，新、开拓市场、追求共同目标之时，合作战略便显得尤为重要。合作战略便显得尤为重要。指改善组织中的各主要职能部门创指改善组织中的各主要职能部门创造价值的能力的行动计划。造价值的能力的行动计划。这些部门通常包括市场营销、财务、这些部门通常包括市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源管理以生产、研究与开发、人力资源管理以及组织设计等职能部门。及组织设计等职能部门。他们可以通过两种途径增加公司产他们可以通过两种途径增加公司产品的价值：品的价值：一是降低创造价值过程中的成本，一是降低创造价值过程中的成本，这样企业就能够通过保持比竞争对手这样企业就能够通过保持比竞争对手低的价格而吸引消费者；二是寻找将低的价格而吸引消费者；二是寻找将本企业产品差别化的方法增加产品价本企业产品差别化的方法增加产品价值。值。企业的每一个部门都能在降低成本企业的每一个部门都能在降低成本和增加产品价值方面发挥作用。和增加产品价值方面发挥作用。职能层次战略是为业务层次的战职能层次战略是为业务层次的战略服务的，所以它的内容比业务层略服务的，所以它的内容比业务层次战略更具体、更细致。次战略更具体、更细致。5、战略实施、战略实施 战略管理过程的最后一步是战战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。工参与。许多企业已经放弃了中心许多企业已经放弃了中心计划部门，战略在组织的各个层面计划部门，战略在组织的各个层面正日益成为工作人员日常管理的一正日益成为工作人员日常管理的一部分。部分。新战略一旦选定，就要通过领导、新战略一旦选定，就要通过领导、组织结构设计、信息和控制系统以组织结构设计、信息和控制系统以及人力资源的变革等方式加以具体及人力资源的变革等方式加以具体实施。实施。l 领导。领导。l 组织结构设计。组织结构设计。l 信息与控制系统。信息与控制系统。l 人力资源管理。人力资源管理。l 实施全球战略。实施全球战略。1.1.最高管理者的计划工作与基层管最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同？理者有何不同？2.2.目标管理的特点是什么？目标管理的特点是什么？3.3.说明当今企业制定战略计划的重说明当今企业制定战略计划的重要意义何在？要意义何在？【复习题复习题】装瓶商把所装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。他性协议。可口可乐或百事可乐的装瓶商可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。利用已有销售网络。第二，旨在建立全球品牌的大第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（量广告投入（19901990年可口可乐花了年可口可乐花了1.91.9亿美元；百事可乐花了亿美元；百事可乐花了1.71.7亿美亿美元），已经实现了其产品的差异化。元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。较高的溢价或富有竞争力的价格。这一差异化战略使得可口可乐和这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。的两家公司。但是，在但是，在2020世纪世纪9090年代，一位加年代，一位加拿大企业家杰拉尔德拿大企业家杰拉尔德 班瑟班瑟（Gerald PencerGerald Pencer）却发展出了一套）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。可乐市场环境正在经历一场变革。班瑟的战略是生产一种低价位的班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公可乐，生产和装瓶都由他自己的公司司柯特公司（柯特公司（CottCott）完成，产品）完成，产品作为一种作为一种“家庭品牌家庭品牌”直接销售给大直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。的分销机构（如连锁超市）。这样，就绕开了装瓶商。他最初这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。展到美国。分销商之所以看中柯特可乐，分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高比经销可口可乐或百事可乐高15%15%的的利润。利润。为了实施他的战略，班瑟计划不为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。国分销系统。这一低成本战略使柯特可乐突破这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。作。【Internet Internet 训练训练】1.1.登陆麦当劳公司网站：登陆麦当劳公司网站：,了解这家国了解这家国际企业的有关情况，注意公司的年际企业的有关情况，注意公司的年度报告，以及对公司目标的描述。度报告，以及对公司目标的描述。然后写出一份简短的报告，描述公然后写出一份简短的报告，描述公司的公司层次战略、业务层次战略司的公司层次战略、业务层次战略和职能层次战略的主要内容。和职能层次战略的主要内容。2.登陆一家对其战略有清楚描述的中登陆一家对其战略有清楚描述的中国公司的网站。写出这家公司的目国公司的网站。写出这家公司的目标及其为实现公司目标所采取的战标及其为实现公司目标所采取的战略。略。案例：第一次登月案例：第一次登月录像案例内容简介
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