蓝色大气商务人才培养方案汇报PPT模板

CONTENT01当前人才状况02人才盘点骨干人员的选拔03人才梯队的搭建04梯队人员的管理ONE01Part oneTHIS IS A DIRECTORYCurrent talent status 一类，缺少提升空间，稳定性差 一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足 企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差 当前人才状况10090504030从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。p 不满足现有薪金水平或福利p 不适应公司或部门内部环境p 工作量或工作压力大p 没有事业发展前景p 不满意公司现行政策或措施p 不认同企业文化 当前人才状况人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法人员使用、管理上存在的不足 当前人才状况202X年主动离职情况分析月份月份1 12 23 34 45 56 6员工主动流失人数107411241137126411841322核心骨干主动流失人数26272917月份主动离职率核心骨干全员注：核心骨干离职率核心骨干离职人数/核心骨干人数；全员离职率全员离职人数/全员人数。当前人才状况50824580100/通用格式通用格式/通用格式通用格式/通用格式通用格式/通用格式通用格式/通用格式通用格式/通用格式通用格式/通用格式通用格式PROJECT 2原岗位3年以上原岗位13年原岗位半年1年原岗位半年以下分析：分析：1）在202X年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69的人，在原岗位任职不足1年；2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。当前人才状况TWO02Part twoTHIS IS A DIRECTORYCurrent talent status一流的干部队伍干部素质模式与领导力理念考核/选拔干部培养干部任免干部提名360度考评、评价任免、推荐企业文化 年综合考评制业绩评估素质评价 沟通/反馈制业绩评估素质评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标培养任免审批 后备人才库国美十六格图人才盘点 人才盘点骨干人员的选拔123人才盘点核心骨干人员的选拔人才盘点的目标人才盘点的工具素质模型核心骨干人员的选拔 人才盘点骨干人员的选拔人才盘点的目标盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才搭建公司人才队伍，做好人才储备 人才盘点骨干人员的选拔素质模型冰山模型简介1、行为：外在的行动和表现2、知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握3、价值观与态度：对特定事物的偏好和判断4、自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我认同5、个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征6、内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导决定一个人的外在行动1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平；2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。内驱力、社会动机个性、品质自我形象价值观、态度知识、技能行 为EDCBAF 人才盘点骨干人员的选拔干部素质模型（例）知识知识/商务商务经验经验/成就成就行为行为/价值观价值观专业知识商务知识 财务 市场 流程 员工管理专业经验*（关键岗）领导经验*（关键岗）*只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验驱动力 独立性 主动性 变革力 决策力认知力 学习能力 分析能力 战略导向 结果/质量导向影响力 协调/沟通能力 激励能力 指导能力 团队合作能力诚信、正直、务实、纪律敬业、主动、高效、尽责团结、合作、全局观能力能力/性格性格经验/成就知识/商务行为/价值观能力/性格 人才盘点骨干人员的选拔集团员工素质模型评价结果分类图（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）Cd 不用Cc 可用Cb 可用Ca 可用Ad 暂用Bd 暂用Dd 不用Ac 可用Bc 可用Dc 不用Ab 可重用Bb 可用Db 暂用Aa 可重用Ba可重用Da 暂用差D 一般C 良好B 优秀A 优秀a差d良好b一般c 人才盘点骨干人员的选拔01020304核心骨干入选条件01工作分工操作流程注意事项020304 人才盘点骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔入选条件入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；必备条件评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；优先进入条件评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；不得进入情况 人才盘点骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔工作分工总部总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实施过程的监督负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用分部行政总监、人力资源部大区综合管理部负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视总部、大区、分部各中心/部门 人才盘点骨干人员的选拔总部总部人资中心负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈分部行政总监、人力资源部大区综合管理部总部、大区、分部各中心/部门核心骨干人员的选拔工作分工 人才盘点骨干人员的选拔总部总部人资中心负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员分部行政总监、人力资源部大区综合管理部总部、大区、分部各中心/部门核心骨干人员的选拔工作分工 人才盘点骨干人员的选拔总部总部人资中心配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量分部行政总监、人力资源部大区综合管理部总部、大区、分部各中心/部门协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作核心骨干人员的选拔工作分工 人才盘点骨干人员的选拔1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；1）了解分部整体的团队氛围；2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；3）了解员工状态及心态；4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向；5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。6）了解员工认为优秀的领导/员工；7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。人才盘点骨干人员的选拔THREE03Part threeTHIS IS A DIRECTORYCurrent talent status01挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持02通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才03通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力 人才梯队的搭建素质模型结构通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有领导力素质、管理者素质通 用 素 质战略业务系统客服系统营运系统财务系统行政系统监察系统管理系统管理能力核心能力专业能力 人才梯队的搭建综合管理型综合管理型指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。专业管理型专业管理型指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。专业技术型专业技术型指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。人才梯队的搭建总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理 中心总监、中心副总监综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30；本人无重大违规违纪行为；人才梯队的搭建总裁常务副总裁系统副总裁大区总分部总中心总中心副总分部副总二级地区总分部总监总部经理说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。综合管理类综合管理类 专业管理类专业管理类 发 展 通 道说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。人才梯队的搭建 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位12人）；人才梯队的搭建二级地区总经理、店长分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理；为核心骨干人员；本职级任职满二年；所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；人才梯队的搭建 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单；大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单；其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认；各岗位24人。人才梯队的搭建l 总部部门副经理以下人员l 大区部门副经理以下人员l 分部职能部门副经理以下人员l 分部门店店长以下人员l 二级地区部门经理以下人员l 核心店部门经理级及以下人员l为核心骨干人员；l本职级任职满一年；l所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；人才梯队的搭建素质模型考评：直接上级评价骨干人员的确认：根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认；大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认；分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认；人才梯队的搭建FOUR04Part fourTHIS IS A DIRECTORYCurrent talent status环节一：人才盘点环节二：人才选拔根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。部门部门姓名姓名现岗位现岗位级别级别职级职级学历学历血型性格优势方面工作需改进的方面综合素质评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划07年的培训建议发展规划优秀人员推荐其他 梯队人员的管理培训培训组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。在职指导在职指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。职责扩大职责扩大增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。项目参与项目参与自我学习自我学习轮岗轮岗培训培训在职指导在职指导发展潜力发展潜力认定认定职责扩大职责扩大 梯队人员的管理轮岗轮岗在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。项目参与项目参与员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习自我学习员工通过自我学习提高知识和技能等。项目参与项目参与自我学习自我学习轮岗轮岗培训培训在职指导在职指导发展潜力发展潜力认定认定职责扩大职责扩大 梯队人员的管理职能部门主管级、门店主任级以上（含）的待晋升人员。提出晋升申请至代理期结束前。“2”指被提名晋升之前需要完成的两个工作-读一本书、做一项行为改进计划。“4”指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇文章。（提名之后，代理期转正之前完成）梯队人员的管理对自己的行为不断进行发现和优化，有针对性的做一项提高，避免自己的短板给自己的职业道路带来的瓶颈。根据列出的10项关键能力，由直接上级，辅导员，平级同事选择新晋升管理者较弱的一项制定改变计划，提交相应文案。（提交晋升申请之前需要完成）1、任务分配能力2、判断能力3、专业学习能力4、团队精神5、分析能力 6、创新能力7、以客户为本8、培训发展他人的能力9、沟通能力 10、主动性 梯队人员的管理40 在代理期内，各大区综合管理部/分部人力资源部根据待晋升员工未来的工作需要为其安排一个岗位辅导员，待晋升员工通过对辅导员的实地跟岗，获得第一手实践经验，通过观察其它管理者的行为和结果之间的因果关系，确定自己未来的管理岗位上的行为坐标。（代理期结束之前）每个管理者都必须成为一名好讲师，团队领导是团 队建立学习力的关键所在，把自己学会的知识和技能与别人分享，手把手的教会别人才是一个合格的经理人，各分部培训部在代理期内需要安排新晋升员工讲一堂课，课程由分部人力资源部与待晋升员工协商拟定。（代理期结束前）梯队人员的管理管理者需要不断提高，不断接受新事物，不断革新自己的思想，才能在变数繁多的工作中永远处于不败之地，总部会根据晋升干部特点安排授课。（代理期结束前）。对代理期的读书体会，跟岗实践，听课、讲课心得，行为改进效果做一个理论回顾，提出今后的工作规划和行动计划。（代理期结束前）梯队人员的管理