某公司品牌战略管理

品牌战略略管理22：集团团品牌战战略管理理是无人人知晓的的夜海航航船刘威不仅仅是是讽刺！具有讽刺刺意味的的是，现现在的品品牌管理理极为忽忽视集团团（公司司）层面面的宏观观品牌运运作，反反倒对集集团下某某一具体体品牌层层次的微微观管理理作业汲汲汲以求求。任何何一个对对于战略略管理具具有常识识的人，都都能知道道不先制制定公司司战略是是不可能能有完善善的业务务战略，然然而我们们“精明强强干”的品牌牌管理者者们就觉觉得这是是可以跨跨越的，依依旧在真真空中前前行并自自信着。一、什么么是集团团品牌战战略管理理？随着企业业的成长长，常常常会从拥拥有一个个品牌到到拥有众众多品牌牌，这时时候注意意力的焦焦点就从从“打造一一个强势势品牌”转移到到“打造强强势的品品牌组合合”，对于于这样的的集团而而言，拥拥有一两两个强大大的下属属品牌是是远远不不够的，它它渴望能能够实现现所有下下属品牌牌的整体体提升。这种更更大视野野的对品品牌组合合的管理理我们称称之为“集团品品牌战略略管理”。1、集团团品牌战战略管理理的特征征1、整体体的视野野不局限于于某个品品牌的绩绩效，更更强调整整体品牌牌组合的的绩效2、战略略性的分分析品牌组合合中每一一个品牌牌其未来来的前景景、竞争争地位以以及对整整体品牌牌组合的的贡献都都是不同同的，因因而必须须区别对对待才可可能整体体提升3、多样样化的资资源配置置为了最有有效地利利用资源源，常常常需要在在不同阶阶段对不不同品牌牌的不同同层次和和领域上上采取不不同的行行动4、考虑虑协同效效应不仅仅是是简单的的资源配配置，更更要考虑虑如何去去资源共共享，如如何产生生协同关关系，以以达到整整合的效效果5、动态态的成长长不仅优化化现有的的品牌组组合，对对于能促促进增长长的新品品牌业务务更尽力力规划6、强调调实施不仅强调调规划，而而且对于于执行所所必然涉涉及到的的组织转转变、流流程再造造和业绩绩管理再再三致意意2、集团团品牌战战略管理理现状、问题与与难点集团层次次的品牌牌战略管管理目前前还是相相当的空空白，即即便是品品牌管理理的鼻祖祖P&GG也感觉觉到相当当单薄尽尽管它在在具体品品牌的管管理已经经炉火纯纯青，PP&G的的“20005改造造计划”的核心心其实也也在于充充实集团团层次的的品牌战战略管理理。1、无法法形成共共同的方方向每个品牌牌都有其其独特的的经营模模式，导导致集团团的远景景模糊不不清2互相竞竞争每个品牌牌在市场场上渠道道上互相相竞争，替替代性大大的品牌牌痛遭出出局3、资源源配置矛矛盾加剧剧每个品牌牌之间互互相争夺夺资源，集集团难以以从战略略的角度度进行调调控，有有潜质的的品牌得得不到扶扶持，未未来的盈盈利能力力得不到到保证4、战略略协同阙阙无每个品牌牌都有独独立的管管理队伍伍和预算算，重复复占有资资源，缺缺少横向向联系5、整体体绩效下下滑组织控管管难度加加大，管管理费用用提高，业业务流程程支离破破碎6、人力力资源陈陈陈相因因品牌经理理知识形形成“小而全全”的局面面，日后后进入集集团层面面无法适适应“大而全全”的职务务要求二、如何何进行集集团品牌牌战略管管理？和业务单单元品牌牌战略管管理截然然不同，集集团品牌牌战略管管理的对对象是品品牌组合合，其目目的是品品牌组合合的整体体业绩和和整体的的竞争力力。为了达成成这一目目的，集集团品牌牌战略管管理首先先要确定定品牌组组合的使使命，对对品牌组组合的未未来奠定定基调；其次根根据既定定使命对对现有的的品牌组组合进行行结构优优化，使使得其潜潜力能够够充分发发挥；再再次要考考虑如何何建立新新的品牌牌组合，充充分地利利用市场场机会和和弥补战战略缺口口；又次次不仅要要考虑品品牌组合合的成长长，还要要考虑如如何在品品牌组合合内部加加强协同同效应以以实现“2225”的递增增。以上进行行的是品品牌战略略规划，下下面就要要进入品品牌战略略实施。品牌战略略实施的的第一步步是建立立品牌聚聚焦型组组织，以以解决传传统组织织结构不不适于品品牌战略略管理的的问题；第二步步是通过过对业务务流程的的改进使使得品牌牌战略管管理能够够更为顺顺畅的运运行，最最后一步步是通过过导入业业绩管理理体系，将将品牌战战略管理理贯彻到到每个人人每天的的工作中中去。品牌战略实施品牌战略规划5、建立品牌聚焦型组织6、建立品牌驱动的业务流程7、建立品牌导向的业绩管理1、确定品牌组合的使命2、确定品牌组合的结构优化3、确定品牌组合的成长方向4、确定品牌组合的协同效应如上所述述，集团团品牌战战略管理理“七步曲曲”构成了了一个完完美的闭闭环，覆覆盖了从从规划到到实施的的所有领领域。1、确定定品牌组组合的使使命这是品牌牌战略管管理的源源头，它它为品牌牌战略管管理指出出了基本本的方向向和评判判标准。使命的的雷区在在于它的的尴尬处处境，如如果定得得太“实”，容易易犯上“近视症症”，对未未来的发发展是不不利的；如果定定得太“虚”，又模模棱两可可缺乏实实际指导导意义。1、我们们是谁？顾客谁是主要要顾客？产品或服服务主要产品品或服务务是什么么？市场主要在哪哪一个地地区或行行业展开开竞争？技术主导技术术是什么么？2、我们们如何看看待自己己？目标的态态度对生存、发展和和盈利的的关注哲学基本信仰仰、价值观观念和愿愿望是什什么？3、我们们如何对对待别人人？对顾客的的价值定定位利益清清楚、独独特、显显而易见见在竞争争者的价价值方案案影响下下仍然可可行是顾客客几个可可能的价价值方案案中最好好的清晰、简单对竞争者者的优势势顾客能能感到我我们与竞竞争者的的产品在在重要产产品/传传递特征征上有明明显的不不同这种不不同直接接来自与与我们与与竞争者者的“能力差差别”竞争者者不能或或不愿采采取行动动弥补这这种差别别利益协调调的有效效性是否有效效的反映映了顾客客、股东东、公司司职工、社区、供应和和销售的的厂商等等各利益益相关团团体的利利益激励程度度对激励企企业员工工的重视视程度何时我们们应该变变化？改变的时时机决定何何时进入入或退出出一个市市场决定何何时施行行不会改改变行业业竞争基基础、但但会带给给公司在在现行行行业竞争争基础上上的暂时时优势的的投资或或运作选选择决定在在什么情情况下可可以施行行改变竞竞争基础础或创造造性的举举措2、确定定品牌组组合的结结构优化化对于一个个集团企企业而言言，它们们往往拥拥有多个个业务单单元品牌牌，由于于这些SSBU品品牌目前前在品牌牌组合中中的地位位和未来来的发展展前景都都各不相相同，必必须根据据SBUU品牌的的特征采采取有针针对性和和差异性性的政策策，这就就是品牌牌组合的的结构优优化，品品牌结构构优化将将明确回回答建立立、扩大大、维持持、收缩缩和淘汰汰哪些业业务单元元品牌。3、品牌组合策略评价2、品牌组合分析与规划1、业务单元品牌分析定量战略计划矩阵品牌组合分析品牌组合规划外部因素分析内部因素分析3、确定定品牌组组合的成成长路线线当我们将将优化后后的品牌牌组合中中的每个个业务单单元的运运营目标标汇总之之后，可可能依然然会发现现这与品品牌组合合的总体体战略目目标难以以吻合，在在汇总目目标和总总体目标标之间仍仍然存在在着战略略缺口（SSTRAATEGGIC GAPP），这这意味着着现有的的品牌组组合不能能满足集集团品牌牌战略管管理的要要求，要要弥补这这一缺口口必须规规划新的的品牌组组合，只只有这样样集团品品牌战略略管理才才能在现现有的战战略基础础水平上上向更高高一级的的目标发发展，才才能驶入入“快车道道”。阶段主要任务务成果1、成长长途径评评估核心竞争争力评估估战略事实实评估远景目标标评估能力差距距评估集团公司司优势评评估决定“进进入哪项项业务？”2、设计计成长蓝蓝图将实现成成长的途途径排序序，制定定竞争性性规划成长阶阶梯成长资资格成长决决心决定“如如何进入入这项业业务？”3、成长长管理业绩管管理业务管管理人才管管理决定“如如何管好好这项业业务”4、确定定品牌组组合的协协同效应应对集团各各下属业业务单元元品牌之之间的相相互关系系进行管管理是集集团品牌牌战略管管理的本本质内容容，一个个缺乏对对下属品品牌间相相互关系系进行认认真管理理能力的的集团公公司并不不比“一麻袋袋土豆”强多少少，而且且在品牌牌成长路路线里规规划的新新业务品品牌很难难在没有有协同的的情况下下生存发发展。2、品牌组合分析与规划1、品牌结构协同营销协同生产协同采购协同技术协同基础设施协同运用品牌关系谱识别协同的程度平衡品牌结构协同与品牌识别实施品牌结构协同管理品牌结构协同5、建立立品牌聚聚焦型组组织品牌战略略实施实实际上是是一系列列配置资资源的过过程，然然而资源源的配置置是在组组织的构构架内进进行的，组组织的特特征将极极大地影影响到战战略实施施的成败败。建立立品牌聚聚焦型组组织，不不仅意味味着要在在组织内内部建立立强有力力的品牌牌管理部部门，而而且要求求其它的的部门都都能够建建立品牌牌导向，也也就是“公司品品牌化”。集团品牌牌管理部部门1、品牌牌组合管管理1.1确确定品牌牌组合的的使命1.2确确定品牌牌组合的的范围1.3确确定品牌牌组合的的成长方方向1.4确确定品牌牌组合的的协同效效应1.5建建立品牌牌管理的的组织架架构1.6建建立品牌牌驱动的的业务流流程1.7建建立品牌牌导向的的业绩管管理2、公司司品牌管管理2.1公公司形象象系统（CCIS）的的管理2.2确确定公司司品牌与与下属品品牌之间间的关系系2.3对对公司品品牌进行行战略性性分析2.4创创建公司司品牌的的识别体体系2.5公公司品牌牌的推广广、提升升和巩固固3、SBBU品牌牌的管控控3.1管管控SBBU品牌牌的核心心识别3.2管管控SBBU品牌牌的战略略性传播播3.3对对SBUU品牌的的资产评评估SBU品品牌管理理部门1、品牌牌领袖制制这种体制制认为品品牌管理理与保护护必须基基于高层层管理者者的高度度重视，所所以最高高管理者者（首席席执行官官或总裁裁）应该该是当然然的品牌牌领袖，是是品牌的的主要倡倡导者2、跨部部门品牌牌管理小小组制这种体制制认为品品牌来自自于所有有部门的的集体努努力，所所以由不不同的利利益相关关群体派派出代表表成立一一个品牌牌管理小小组，以以免品牌牌管理的的行为受受到阻挠挠3、品牌牌经理制制这种体制制认为品品牌必须须有人对对其独立立负责，所所以必须须任命一一名品牌牌经理负负责从研研发到顾顾客服务务所有环环节的协协调6、建立立品牌驱驱动的业业务流程程对于顾客客而言，他他们购买买的绝不不是作为为一个产产品的品品牌，他他们购买买的是从从研究发发展、原原料选择择到顾客客服务的的整个过过程，也也就是业业务流程程。所以以尽管很很难感觉觉得到，但但成功的的品牌事事实上包包括整个个业务流流程。图表39 建建立品牌牌驱动的的业务流流程一级流程程二级流程程经营战略略战略分析析战略制定定和改进进战略实施施联盟和合合作市场营销销市场调研研营销情报报产品线规规划新产品导导入销售计划划销售政策策价格管理理合同、订订单与结结算销售管理理渠道服务服务管理理计划投诉客户咨询询维修网点点研究发展展新产品设设想的筛筛选和确确立新产品立立项新产品设设计与开开发新产品测测试新产品开开发项目目管理采购供应商的的选择和和管理采购组织织人力资源源人力资源源规划招聘培训激励生涯发展展财务预算管理理现金流管管理应收帐款款管理内审7、建立立品牌导导向的业业绩管理理业绩管理理是战略略实施的的工具，它它将公司司总体的的、长远远的目标标与战略略层层分分解落实实到每个个部门和和每个人人，从而而将部门门和个人人每天的的工作和和公司的的发展方方向牢牢牢地结合合在一起起，形成成对战略略强大的的执行和和监控力力量。流程工作内容容输出成果果1、业绩绩体系诊诊断理解当当前的业业绩管理理体系确定差差距宏观差差距分析析确定主主要问题题2、建立立品牌导导向的业业绩指标标平衡计计分法建立设设计原则则起草颁颁布并逐逐级落实实衡量标标准关键业业绩指标标（KPPI）能力指指标3、设立立业绩目目标明确远远大抱负负评估差差距和可可行性设定目目标并签签署业绩绩合同对工作作计划取取得共识识挑战性性目标可行性性分析业绩合合同工作计计划4、业绩绩考核准备业业绩报告告每季度度审核业业绩，讨讨论差距距解决办办法制定修修改工作作计划业绩报报告工作计计划5、业绩绩激励进行透透明的评评估与评评级将激励励与业绩绩相挂钩钩确定激激励/薪薪酬水平平召开反反馈会议议评估最最终报告告薪酬结结构薪酬水水平本文节选选自作者者著作品品牌战略略管理实实战手册册欢迎与gglobbrannd（全全球品牌牌网）作作者交流流你的观观点或看看法，刘刘威（kknewwwayy），gglobbrannd（全全球品牌牌网）战战略发展展顾问，EEMBAA，品牌牌战略管管理的倡倡导者，战战略规划划与品牌牌营销资资深顾问问，现为为整合策策略咨询询机构首首席咨询询总监，为为多家知知名企业业提供过过集团品品牌战略略管理、业务单单位品牌牌战略管管理、新新品牌研研展、老老品牌重重组、品品牌管理理再造以以及品牌牌特训等等方面的的策略规规划和实实施辅导导咨询服服务。欢欢迎与作作者探讨讨您的观观点和看看法，联联系电话话：133611180552677或133524449667100（非工工作日），电电子邮件件：knnewwwaysohhu.ccom