《采购管理》PPT课件

供应商管理,20XX年8月20日,商用车采购部,20XX年产能及品质提升培训会,供应商平台搭建,（一）供应商平台搭建的总体思路 （二）供应商平台搭建的流程及管理 （三）供应商等级评定 （四）供应商分级管理商务政策 （五）核心供应商建设 （六）供应商分级管理案例,联合降成本CFT,（一）联合供应商CFT降成本的思路 （二）联合供应商CFT降成本的方法 （三）联合供应商CFT降成本的视点 （四）冲压用板、卷、带等材料降成本 （五）联合供应商CFT降成本案例 （六）产品竞争力分析 （七）对供应商的要求,产能提升要求,（一）供应链产能提升目标 （二）供应链产能提升步骤 （三）供应链产能的要求 （四）对供应商物流要求 （五）供应商产能的案例,第二部分： 成本管理,第三部分： 物料保障管理,第一部分： 供应链管理,同期化生产,一、同期化生产方式的主攻目标 二、同期化生产方式的基本思想及应有形态 三、同期化生产方式活动体系 四、同期生产工具,第四部分： 生产管理,纲要,第一部分：供应商平台搭建 一、供应商平台搭建的总体思路 二、供应商平台搭建的流程及管理 三、供应商等级评定 四、供应商分级管理商务政策 五、核心供应商建设 六、供应商分级管理案例,瓶颈资源,战略资源,重要资源,一般资源,B,C,资源转化方向,A,高档车（CV：M5/M6 PV：QA、Q8高端系列） OBM,中档车（CV：M4/M10 PV：Q3、Q7系列） ODM,经济型（CV：金牛 PV：新菱通） OEM,A,A,五年采购策略,分品类分级管理,采购资源分类,B,B,C,C,A,B,C,招标、集中采购 标杆采购 供应商成本诊断 供应商产能提升 完善ANPQP及PPAP程序 供应商品质诊断 绩效评估优胜劣汰,共同开发 利益共享 合资合作 签订战略合作协议 电子商务,优质倾斜策略 联合供应商CFT降成本 全球采购、电子商务 供货比例倾斜 供货品种集中 引进第一、第二梯队的供应商 产品开发通用化、同步化,供应商同期化生产,供货方式,商务政策,进入柳汽物流园 直供,同期化供货,采购体系属地化 模块化、系统化供货 直供,ERP信息化管理,一、供应商平台搭建的总体思路,第一部分：供应商平台搭建,OBM（OriginalBrandManufacturer），原始品牌生产商，指的是生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。 ODM(Original Design Manufacturer，原始设计制造商) 它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。 OEM是OriginalEquipmentManufacturer的缩写，意为原始设备制造商。它指的是一种“代工生产”方式，简称为“代工生产”或“贴牌生产”。,现有供应商,潜在供应商,供应商平台,供应商业绩评价,新产品选择资源来自供应商平台,评价,批准,供应商PSSC委员会,QCDD评价,质量、采购、研发、制造、生产,资源分类,平台建立,动态管理,二、供应商平台搭建的流程及管理,第一部分：供应商平台搭建,1）、原则：以供应商年度业绩及企业综合竞争力二维坐标评价，划分为A、 B、C及D级。,2、供应商等级评定,资质得分,配套业绩,三、供应商等级评定,第一部分：供应商平台搭建,A级供应商：将作为主要供应商进行规划，帮助供应商挖掘并将其优势竞争力培育壮大，东风柳汽一般设立以下合作激励政策： 配套份额上予以倾斜； 确认产品的优先开发资质并对开发成功产品实行独家供货年限保证； 双方合作技术降成本，共同分享降成本收益； 建立长期合作战略关系，双方共享管理资源，互惠互利。 B级供应商：有与主机厂合作发展强烈意愿并在某些领域有相对优势的，可选择适宜的激励合作模式，双方达成理解并取得一致意见后，柳汽在采购政策上适当予以倾斜以鼓励其发展。 C级供应商：针对其存在的主要问题东风柳汽提出整改提升计划，未能按期完成整改的，东风柳汽举行由供应商最高管理层参加的会议，向供应商陈述供应商管理的问题及现状，供应商提供详细的整改计划，并承诺在期限内，保证问题得到有效跟进，东风柳汽将继续监控其改进计划。对证实仍无法达到要求的供应商，进入淘汰流程。 供应商配套评价分值70分，并达到下列标准的实施休眠或退出管理：未通过任何体系认证，供货出现以下状况：连续三个月由于供应商原因无法按柳汽计划送货的，连续三个月缺件，并没有有效整改措施。 比价招标采购供应商不执行招标规定；经成本精算发现有降成本空间不配合柳汽降成本的。某一外购物资在供的合格供应商超过三家或因供货配额较小、供货品种数少等原因。连续4个月纳入不良品率（ppm）进入二元化A区； 连续2个月生产过程出现批量质量问题必须换件处理的或者出现重大质量问题无法按计划完成整改的。售后故障率连续6个月排名前10位且整改措施经验证无效的。,第一部分：供应商平台搭建,四、供应商分级管理商务政策,1、东风柳汽致力于构建并依靠以核心供应商为主体的可持续发展的供应商平台支撑东风柳汽中长期发展战略；东风柳汽与核心供应商建立长期稳定的合作关系，共同拓展国内、国际市场。 2、 东风柳汽按产品类别在以下范围中寻找和建立核心供应商，一般一个类别至多一家：与东风柳汽有资产关系的供应商；资源/市场紧密度高的供应商；具备一定规模，愿与东风柳汽荣辱与共、愿跟随东风柳汽发展壮大的供应商；战略利益一致，拥有可共享资源的核心竞争力的供应商。 3、 东风柳汽通过精益生产方式的推进和价值链延伸，帮助核心供应商提升管理水平、提高生产效率、减低成本、改善质量；并通过核心供应商支持体系的建立，进一步支持供应商拓展产品和能力提高，提高供货集中度，搭建一批紧密合作的供应商。 4、 核心供应商与东风柳汽最大限度地进行管理资源共享，共同致力于核心竞争力的提升：双方在技术研发方面充分交流沟通，在同步开发方面相互促进采用技术最先进的产品应用在整车上，东风柳汽提倡核心供应商采用先进的质量控制手段和先进的工艺技术，使整车产品的品质高于同行其他厂家；双方积极拓展技术领域的降成本工作，优化产品类别，推进产品标准化通用化工作减少产品品种数量；东风柳汽提倡核心供应商透明财务运行情况和成本控制情况、专注于跟随东风柳汽共同抵御市场风险和信息共享；鉴于战略合作关系，双方尽所能共同解决合作中出现的重大问题。 5、在以上前提下，东风柳汽可确认核心供应商为新产品研发基地，并充分保障核心供应商的新产品开发权益，在QCDD方面满足要求的前提下提倡独家供货，对于非独家产品，确定核心供应商的主要供货地位，供货份额至少在70%以上。 6、核心供应商应调动一切管理资源，及时响应柳汽在同步产品研发、品质提升、成本降低、供货保障及售后服务工作上的一切协作要求，应确保即使在市场资源紧缺、产能有限的情况下的资源保障，应确保通过技术优化等措施达到成本的市场化标杆，应确保先进技术的应用带来整车品质在相应方面具有不低于同行厂家的优势。,第一部分：供应商平台搭建,五、核心供应商建设,A平台供应商举例,A级供应商案例：X 有限公司，A级供应商为体系内的优秀供应商，承担主要产品的研发及供货配套。 1、资质评价得分： 2、配套评价得分：,第一部分：供应商平台搭建,六、供应商分级管理案例,B平台供应商举例,B级供应商案例：Y 有限公司，B级供应商各项表现良好，但仍有仍有提升空间。 1、资质评价得分：,第一部分：供应商平台搭建,六、供应商分级管理案例,2、配套评价得分：,C平台供应商举例,C级供应商案例：Z 有限公司,C级供应商为综合评价不理想，处于整改阶段。 1、资质评价得分：,第一部分：供应商平台搭建,六、供应商分级管理案例,2、配套评价得分：,第二部分：联合供应商CFT降成本 一、联合供应商CFT降成本的思路 二、联合供应商CFT降成本的方法 三、联合供应商CFT降成本的视点 四、冲压用板、卷、带等材料降成本 五、联合供应商CFT降成本案例 六、产品竞争力分析 七、对供应商的要求,由于整个汽车行业的联合供应商CFT技术降成本在降成本业绩中所占比重越来越大，只有通过CFT技术降成本获得持续的降成本空间，才能长久的取得供需双方的共赢。在联合供应商降成本中，技术中心从设计角度分析降成本的可行及科学性，综合工艺部从材料工艺角度分析降成本的空间、采购部提供原材料采购经验，供应商发挥其在本行业中积累的经验，深入挖掘降成本空间，通过CFT小组工作的推进，利用技术降成本打开蓝海战略。,一、联合供应商CFT降成本的思路,第二部分：联合供应商CFT降成本,1.技术中心、采购部、供应商三者需要进一步加强沟通与合作，发挥CFT团队的作用。加快技术降成本提案的发掘和项目的实施。 2.供应商的降成本目标应与采购、研发的降成本目标相结合。,降成本,技术降成本,取消多余功能,二、联合供应商CFT降成本的方法,第二部分：联合供应商CFT降成本,标准化、通用化,结构优化设计,材料替代,零部件国产化,三、联合供应商CFT降成本的视点,第二部分：联合供应商CFT降成本,三、联合供应商CFT降成本的视点,第二部分：联合供应商CFT降成本,三、联合供应商CFT降成本的视点,第二部分：联合供应商CFT降成本,消除- N,降低- H,更改- K,视点的三要素,三、联合供应商CFT降成本的视点,第二部分：联合供应商CFT降成本,1、规格合理化 （1）原则上按以下三个条件进行材料规格合理化 生产量大的车型； 毛坯利用率低（95%）的零件； 单车消耗定额大的零件。 （2）合理化后的规格有两种情况： 非新增规格（在有限内）。更改工艺文件和零件消耗定额，固化下来，落实实施。 新增规格。提出明细表，与采购、生产等部门沟通落实，最终固化实施。 （3）规格合理化的具体措施： 措施1：选择合理的钢板规格，在生产零件数量不变的情况下，使钢板规格尺寸减小，降低零件消耗定额。 措施2：选择经济规格钢板，在原规格基础上做微小调整。 如：冷轧优碳薄钢板的宽度由1000mm变为1001mm，宝钢价格降低250元/吨。 措施3：以卷代板，具有较大的灵活性，能较好地适应现生产不断的变化，同时减少代用，切实提高综合材料利用率。 在大梁钢板上做了大量的卷代板工作。,四、冲压用板、卷、带等材料降成本,第二部分：联合供应商CFT降成本,2、减小毛坯尺寸,措施1：减少搭边、压边，使毛坯尺寸变小，降低零件消耗定额，提高材料利用率。 措施2：更改零件结构，减小零件外形尺寸，毛坯尺寸变小。 措施3：采用交错排样、多排排样，减小零件毛坯尺寸。,3、降低零件废品率 减少划伤、起皱、裂纹、毛刺等。 4、余废料利用（包括工模具的再利用） 5、工艺改变，降低制造成本 如抛丸代替酸洗。,四、冲压用板、卷、带等材料降成本,第二部分：联合供应商CFT降成本,1、零部件整合,通过对同类别零部件的对比、分析，对零件主要结构、尺寸进行锁定，使零件通用化、平台化，提高单品种需求量。如：针对车架系统零件进行整合，清理不常用零件：,五、联合供应商CFT降成本案例,第二部分：联合供应商CFT降成本,2、结构优化,贮气筒框架优化设计,更改原因：贮气筒框架由钢板集成板架组合而成，重量大，价格昂贵， 工艺装配不方便。,改进效果 单件减重28.1kg。 同时取消箍带2件， 垫板4件，在强度 同样满足使用要求 的情况下，总成本 降低,五、联合供应商CFT降成本案例,第二部分：联合供应商CFT降成本,3、材料替代,踏步板采用塑料PP件替代铸铝件，降重的同时降低成本。,五、联合供应商CFT降成本案例,第二部分：联合供应商CFT降成本,4、取消富余功能（能力）,垂臂支座连接板12mm偏厚，采用10mm厚板材已能够满足支座承载要求。更改后预计可降1.5元/件。,更改前,更改后,五、联合供应商CFT降成本案例,第二部分：联合供应商CFT降成本,5、二级供应商管控,更改原因： 总成配带支架重5.96kg，价格偏高； 自行设计压缩机支架，改成柳汽自购，降低采购成本。,改进前,随总成附带,改进后,柳汽自购,改进效果,1）性能不变 2）降低成本,通过对总成零件的拆分、核算，深入二级供应商成本核查，细化产品成本管理，从整个供应链角度挖掘降成本空间。,五、联合供应商CFT降成本案例,第二部分：联合供应商CFT降成本,学习标杆、超越标杆、树立标杆,工艺,商品规划,采购,销售,部 门,产品竞争力分析,总 结,零部件 总成,分解,基础数据整理,零件展示与分发,工艺分析,材料分析,形成报告,差异性，竞争力分析,改善提案,基础数据库,研发项目,制造,技术,通过对市场同行主流产品、主要竞争对手产品的分析，发现竞争对手的优点、反省自身的不足，不断改善。,六、产品竞争力分析,第二部分：联合供应商CFT降成本,挖掘降成本提案、开展产品竞争力分析： 9月30日前：提出降成本提案一条； 10月31日前：提供产品竞争力分析报告一份。,提交方式：书面提交至柳汽CV采购部对应商务经理处，同时提交电子版,OK,七、对供应商的要求,第二部分：联合供应商CFT降成本,供应商的任何CFT提案必须报柳汽CV/PV采购部，经柳汽批准后才能实施。,第三部分：产能提升要求 一、供应链产能提升目标 二、供应链产能提升步骤 三、供应链产能的要求 四、供应商物流的要求 五、供应商产能的案例,根据柳汽生产规划，商用车供应链逐步将供应链月产峰值从目前7000台提升到18000台，特别是瓶颈环节和核心资源进行重点监控，使之能满足销售订单的要求。,一、供应链产能提升目标,第三部分：供应链产能提升,2010年8月,2011年1月,2012年1月,二、供应链产能提升步骤,第三部分：供应链产能提升,第一步： 供应商 自身产能 现状分析,第三步： 产能缺口 分析,第二步： 分析各产品 需求结构,第四步： 制定产能提升 具体行动计划,第五步： 实施产能提升 计划,第六步： 产能提升验证,1、与东风柳汽商用车采购部采购开发师沟通，明确自身的定位，了解需要到达的产能数量。 2、结合前期供货存在的问题，对供应商自身的工装、设备、模具、生产线、管理等进行分析，对产能薄弱环节制定整改措施。 3、系统检查自身产能，结合东风柳汽的需求情况，对产能缺口的原因进行系统、深入、全面的分析。,二、供应链产能提升步骤,第三部分：供应链产能提升,1,第一步：供应商 自身产能现状分析,2,第二步：分析各 产品需求结构,二、供应链产能提升步骤,第三部分：供应链产能提升,3,第三步：产能 缺口分析,二、供应链产能提升步骤,第三部分：供应链产能提升,4,第四步：制定产能 提升具体行动计划,5,第五步：实施产能 提升具体行动计划,实施祢补缺口措施后，逐项对各项目进行检查： 1、请柳汽到厂家检查完成情况。 2、拍摄图片及录像给柳汽，通过检查图片及录像落实完成情况。 3、柳汽下发计划检查供应商实际能力。,二、供应链产能提升步骤,第三部分：供应链产能提升,6,第六步： 产能提升验证,1、做好设备保全及提前购置设备，确保生产旺季设备能够24小时良好运转。 2、要求生产图纸产品全部上正规工装模具，并有模具维修时的应急解决方案。 3、有充足的配送能力，制定有运输紧急预案，在特殊情况下能随时启动。 4、完善全部产品的工艺流程卡及作业指导书。 5、建立并保证零部件有安全库存数。 6、在生产旺季到来前一月完成新员工的招聘及培训。 7、到外协外购供应商处检查其实际产能，对有问题的扩充外协外购能力。 8、提前购置原材料并做好储备，特别是特殊规格板材。 9、2010年12月份前完成外购物资周转天数下降25%。,三、供应链产能的要求,第三部分：供应链产能提升,请供应商深入仔细检查产能，采取有效措施确保产能提升到月产峰值15000台（在2011年1月前）。,1、全面的直供上线：柳汽加大力度，将在2010年11月之前分批对95%的零部件（即：除少数小件外）实施直供上线。它要求厂家对一些常用产品建立一定的安全库存，制作符合柳汽要求的工位器具，并严格按时、按质和按量执行柳汽所下发的零件配送计划，将零部件送至指定区域。 2、按顺序集配：在2010年12月对40%的零部件实施按顺序集配是柳汽实施同期化供货的阶段性目标。在直供和分装模块外包实施得以保障后，柳汽将通过提高计划准确率提前锁定生产计划，并要求供应商和物流商按柳汽装车顺序将所需零部件按时、按质和按量送入柳汽。 3、根据柳汽的计划准确率及物流半径，将逐步提供直供频次，到2011年1月95零部件将要求由原来的一天一次送货调整到一天2次或3次供货， 送货周期小于6小时；从而减少库存，请供应商为此制定物流方案。对于地理位置接近的供应商可以考虑联合配送。,（一）推行多频次供货的直供,4次/日交货次数,2次/日交货次数,1次/日交货次数,交货频次货量,先行度库存量,16H,16H,4H,8H, 2010年, 2011年,第三部分：供应链产能提升,四、物流要求,柳汽目前着手对总装线边的分装模块逐步外包，由QCDD综合实力比较强的供应商进行模块化组合后供货到柳汽，这对各供应商即是机遇也挑战，一方面要求有能力实施模块化的供应商克服困难，积极推进模块化供货，另一方面要求不进行组合的供应商将零部件送货到模块化供应商处，配合柳汽模块化供货的实施，这不是对供应商的降级，只是供货方式的调整。 今后技术中心将更多的实行模块化设计，将整套模块化图纸发给模块化供应商，从而实现模块化供货。,分装模块外包组合要求在2010年10月末完成现有组合模块的50%比例。,（二）模块化供货,模块化供应商,模块化供应商,装配线,供应商送货,供应商送货,供应商送货,供应商送货,配送,配送,第三部分：供应链产能提升,四、物流要求,东风柳汽已经通过招标方式选择锦程物流做为柳汽的物流园，供应商在柳的零部件原则上存放到柳汽物流园中，如在外面的中转库必须满足以下条件（柳州供应商的仓库必须满足该要求） 1、实施24小时配送及服务。 2、能够即时提供收发存信息。 3、仓库管理、送货车辆及人员满足柳汽管理规定。 4、拆包装后用工位器具送货到柳汽。 5、确保零部件的安全及质量。,（三）供应商中转库的要求,第三部分：供应链产能提升,四、物流要求,第三部分：供应链产能提升,五、供应商产能提升的案例,第三部分：供应链产能提升,供应商名称：柳州市桂财金属加工有限公司,第三部分：供应链产能提升,增加模具：林州市第二铸造有限公司,第三部分：供应链产能提升,增加设备 供应商：许昌远东传动轴有限公司,第三部分：供应链产能提升,第四部分：同期化生产方式 一、同期化生产方式的主攻目标 二、同期化生产方式的基本思想及应有形态 三、同期化生产方式活动体系 四、同期生产工具,资源,（投入）,（产出）,同期生产方式,产品,增大附加价值,追求效率化,缩短生产周期,人,物,设备,质量,交货期,成本,提高制造者实力,现金流,库存资金占用周转率,提高客户满意度,资金的有效活用,一、同期化生产方式的主攻目标,生产活动一般是针对人、物、设备等的投入，附上一定的附加价值后形成产品的过程，而该产出则通过质量交货期成本来衡量。将此变换过程更快、更有效地经营，亦即以最小的投入换取最大产出的体系，我们称之为生产方式。 “同期化生产方式”中有3个主攻目标。 第一、“提高客户满意度”，即在质量交货期成本方面对客户提供最大的服务。 第二、“资金的有效活用”，即通过削减库存提高库存占用资金周转率，其结果是加快现金流。 第三个主攻目标就是保证上述2个目标的“提高制造者实力”，即创造一个将对客户的服务以最小资源实现的生产物流体系。,第四部分：同期化生产方式,柳汽实施同期生产的目的： 1、快速和有效的满足客户需求 2、降低供应链整体成本 3、大幅度的降低库存和管理难度 实施最终目标： 1、零件完全按用户需求生产和流转 2、零件实现“零库存”,二、同期化生产方式的基本思想及应有形态,以质量为中心彻底排除浪费,一步到位 追根溯源 彻底贯彻,（1）全数保证客户、后工序所需要的品质 （2）必要的时间、必要的数量、必要的产品 （3）以最少的成本（人物设备）制造产品 （4）以人为本,生产制造的应有形态,基本思想,行为规范,第四部分：同期化生产方式,（1）基本思想 以质量为中心 对于我们制造业来讲，为了得到市场竞争优势，首先确保品质是第一位的，失去了这个就得不到客户的满意。亦即我们所有活动的前提条件是保证质量。 重要的是确保将能够得到客户满意的适正品质融入到生产源流中。 彻底排除浪费 在同期化生产方式中，主要从以下3个侧面来找浪费：“机会损失浪费”“资源浪费”“工作推进方法浪费”。 “机会损失浪费”是指在质量及交货期上由于未能得到客户的满意，其结果是损失了企业的信用及销售的机会。 此外，我们认为如果不能充分活用代表制造者的“人、物、设备”资源就是“资源浪费”，需要通过彻底排除这种浪费来达到降成本的目的。也只有通过彻底排除这些浪费才能提高制造者的实力，为改善现金流作贡献。 进一步讲，标准化没有形成、决定的事情不能继续、不考虑整体效率而只从局部最适来进行判断等等，我们认为这种浪费属于“工作推进方法浪费”。需要以“一完源彻”的行为规范为根本，对工作的推进方法进行改革。,二、同期化生产方式的基本思想及应有形态,第四部分：同期化生产方式,（2）生产活动的应有形态 全数保证客户、后工序所需要的品质 必须要有这样的认识：哪怕是在1万台中只有1件不合格，但对于客户来讲是100%不合格，所以必须对所有的产品进行全数品质保证。 所谓全数品质保证是指“将所有产品的规定保证项目以适宜的方法、确保在规定的品质规格内”。换句话说就是对不良品“不制造”、“不流出”、“不接受”，以及将此状态进行“维持管理”。 以“保证在产品设计及工艺设计中融入品质、同时在生产线的每一道工序中融入品质”的基本思想为重点进行品质保证。 必要的时间、必要的数量、必要的产品 将客户需要的商品、以最短的生产周期、只是必要的内容制造出来、并送到客户，以此进行生产活动。 因此，严格控制生产过多、制定遵照客户要求且效率良好的生产计划、并把此计划贯彻到所有工序尤为重要。 另外，由于生产过多而产生的库存会造成生产周期过长、以及由此派生的储运等浪费、不良及设备故障等浪费的隐性化，因此，以最少的库存进行生产尤为重要。,二、同期化生产方式的基本思想及应有形态,第四部分：同期化生产方式,以最少的成本（人物设备）制造产品 在竞争激烈的行业，商品的价格因市场行情而定，因此因成本高而提高价格的事情是行不通的。也就是说要确保一定的利益就要进行降成本活动。所谓降成本就是排除浪费后的以最少资源（人、物、设备）制造。 为此，第一、要设定有竞争力的适正基准值。在品质标准、标准时间、周期时间、材料原单位等方面，通过产品设计和工艺设计的技术性活动来设定有竞争力的适正基准值。 第二、按照基准值以最大效率生产。在生产活动中让所有浪费显在化，并彻底排除这些浪费。 第三、将设备、卡夹工具的寿命周期成本降到最少。在产品设计、工艺设计的计划阶段就要考虑将设备、卡夹工具的最初成本与维持成本的合计值最少化。 “以人为本” 生产活动的主角是人。虽然随着机械化、信息化的发展，由人来直接切削、装配的工艺在减少，虽然计算机信息处理越来越高级，但是，进行计划、运行活用的还是人。总之，生产活动是由“人”来支撑的。因此，人的培养对于生产活动来说是不可缺少的重要前提。 同时，对于个人来说，自己得到了成长、自己的能力能够得到最大发挥也可以说是自己最大的幸事。 从这个意义上来讲，“以人为本”就是要提高每个人劳动的价值、提供一个让每个人具有成长感且自发地不断追求上进的场所。也就是说，只有“育人”才是各种活动的基础。同时，创造一个安全而且在肉体上精神上负担很少的作业环境是满足上述要求的必要条件。这件事从上层领导到一线所有部门的人充分认识并贯彻到日常活动中去尤为重要。 进一步讲，“以人为本”不只是在企业中，对社会、对环境保护等也是需要考虑的，且是我们追求的与社会充分调和的生产方式。,二、同期化生产方式的基本思想及应有形态,第四部分：同期化生产方式,（3）行为规范 实践同期化生产方式的行为规范是“一步到位、追根溯源、彻底贯彻”。 一步到位 将一个一个的事情落到实处。现在、现地做完美。 不依赖于下游而在上游决定。 追根溯源 用为什么？为什么？来抓住根源、纠正根源的源流管理。 总是以事实为依据进行判断。 找准真正的目的。 彻底贯彻 彻底追求最好的做法，并把它标准化。 决定的事情彻底执行，决不妥协。,二、同期化生产方式的基本思想及应有形态,第四部分：同期化生产方式,三、同期化生产方式活动体系,第四部分：同期化生产方式,生产活动的应有姿态是通过管理物和信息流的生产/物流管理、改善产品设计与工艺设计的技术以及实际产生QDC的制造三位一体的活动来实现的。该活动又是通过提高最基础的GK（现场管理）水平以及对JITSQCTPM这3个工具的正确活用来推进的。 同时，这些活动要以TQM为全公司共同的管理工具，与相关部门搞好协作并实施好管理循环来推动。 （1）各部分的基本功能 生产/物流管理 生产/物流管理的功能是接到销售部门（营业）以及开发采购部门的计划后，用整体最适的观点把它变成生产活动所必要的信息，并在技术及制造活动中展开。同时，还必须控制该计划在生产活动中按决定的事情实施。 此外，生成从接受客户订单到交车为止的基础数据“物与信息流”也是其一大功能。也就是生成与从中长期视点出发、能够满足高效生产活动的条件及物的流动相结合的信息流。 技术 技术的功能是为了实现高效率QDC而进行的产品设计和工艺设计。 产品设计要在产品的生产过程中贯彻和体现品质中枢和彻底排除浪费。削减零部件种类及零部件件数是其具体活动之一。工艺设计要制定出以较短交期、便宜价格能达到希望品质的生产工艺，能够进行以最小成本、适应生产量变动及多车型混流的柔性化生产，以及拿出考虑了作业环境的工艺计划及设备计划。这两项工作在开发的早期阶段就要进行工艺调查。 同时，为了实现高效率的QDC，需要明确结合生产现场适宜生产条件等的标准、作业管理方法，并确认实施状况。 并将固有技术标准化和促进技术开发，在利用JITSQCTPM谋求工艺改善的同时切实反映到下期计划中去。 制造 制造的功能是最大限度地活用人物设备，在工序中融入品质，杜绝故障和不良。为了实现这一功能，需要推进“工作标准化和持续改善”以及“培育人”。 在“工作标准化和持续改善”中，重要的是设定作为生产活动基本的标准并将此标准贯彻、遵守，同时进行必要的改善。因此，创造正常异常一目了然的条件、在自我改善的同时将问题传达到前后工序及相关部门也是一大功能。 在“培育人”方面，有计划持续性推进技能扩大及水平提高、培育能正确适应变化的技能人员是其重要功能。,三、同期化生产方式活动体系,第四部分：同期化生产方式,（2）管理技术的活用 TQM管理循环 为了实现日产生产方式的应有姿态，所有部门的目的及功能要明确，活动的方向性要统一，在切实实施管理循环的同时来加快进度。将TQM作为全公司共同的管理工具，与相关部门紧密协作来实施活动。 JIT、SQC、TPM 在将浪费显在化、推进具体的改善活动过程中，作为引出更好对策的工具，要熟练运用这些管理技术。这些工具各有各的特色，应根据各工序的性质、强弱灵活运用。例如，在以物的流动为突破口的综合改善上要活用JIT，在个别问题的分析、解析上要活用SQC，在以设备信赖性为突破口的综合改善上要活用TPM. GK（现场管理） 为了增强改善力，需要在集合了“工作标准化和持续改善”及“培育人”的GK（现场管理）中整合JITSQCTPM以及这些实际知识，并活用这些技术。,三、同期化生产方式活动体系,第四部分：同期化生产方式,（3）日产生产方式的PDCA循环 在日产生产方式中，为了达到生产活动的应有姿态，采用如下图的循环：,生产活动应有形态的实现,T Q M,A,生产活动应有姿态,现状,课题显在化与目标设定,P,措施研讨与实施,详细篇实际知识的活用,JIT(以物流为突破口时、浪费的显在化和排除),SQC(活用QC手法的解析),TPM(设备为主的浪费排除),D,进 度 跟 踪,C,标准化与持续管理（实际知识的积累）,三、同期化生产方式活动体系,第四部分：同期化生产方式,四、同期生产工具,所谓同期生产，即 前后工程同时把握客户信息（订货信息），构筑无保留品的联贯性物流，不打乱自然生产顺序的生产状态 。所有工程同时把握客户信息，以其为基础，决定生产量、规格及生产顺序来进行生产，其精髓为高品质，顺序的生产各个零件。 将客户信息（订货信息） 订货确定生产是努力方向，全工程的目标是以反映了客户信息的计划为基础来进行生产。 前后工程同时把握 不只限于车辆主生产线，还包含压造、树脂等车辆工场的内制产品生产工程，工场的毛坯以后的各工程，及零件厂家与完成车输送。 无保留品 力图提高产品品质，即使发生不良也在生产线内修整，而且，不应说因提高对设备的信赖或因有故障而超量生产。 构筑联贯性物流 应有的姿态为：不良，故障，停留，安排时间最小化，没有生产线的分歧、合流、不要管理工时。 不打乱自然生产顺序的生产状态 不依赖库存，遵守计划上生产与供给的量、时机、顺序。,（一）同期生产定义,第四部分：同期化生产方式,四、同期生产工具,（一）同期生产定义,第四部分：同期化生产方式,客户,确定计划,工程1,工程2,工程3,最终工程,客户,确定计划,工程1,工程2,工程3,最终工程,所有原点是客户,后工程是客户,四、同期生产工具,（一）同期生产定义,第四部分：同期化生产方式,GK,JIT 最小库存,低速度损失,同期生产,整流化,SQC 不良0化,品质保证,TPM 无故障停止,3S,四、同期生产工具,（一）同期生产定义,第四部分：同期化生产方式,（二）活动,概要 改善物流布局（接近化） 1)分析搬运路径 2)将搬运路径记入工场布局图 3)实施红标记作战 4)创造空地 5)设置零件放置场所 6)修改搬动方法 7)修改生产线边布局,同期生产,四、同期生产工具,第四部分：同期化生产方式,经营目标,固有技术,管理技术,图表 全体体系图,工 场 运 营 管 理,诊断表,标准书,方针管理,1500个项目,图表 标准化体系,（三）方针管理,四、同期生产工具,第四部分：同期化生产方式,自然损坏,生产保全的概念图,引进新设备 时间先后,MTTR-2,MTTR-1,人为损坏 MTBF-1,通过自主保全和计划保全延长MTBF 通过保全技能培训，缩短MTTR MTBF：Mean Time Between Failure MTTR：Mean Time To Repair,MTTR-2,自主保全,技能培训,计划保全,点检,点检,点检,恶化,（五）设备保全管理,四、同期生产工具,第四部分：同期化生产方式,相关管理,预防管理,同期化的维修体制,实践并维持零故障、零不良,恶化之复原与改善,恶化之评估,恶化之预防,维修部门,制造部门,信息管理,润滑管理,施工管理,备份件管理,图纸管理,自主维修,设备自主管理,设备总点检,充实设备基本条件,点检整备,预测维修,质量维修,改良维修,维修技能培训,MP活动,诊断技术,计划维修,四、同期生产工具,（五）设备保全管理,第四部分：同期化生产方式,班长的管理范围,生 产,安全管理 作业管理,人,物,设备,Q,C,D,劳务管理,资材管理,设备管理,品质管理,成本管理,交货期管理,（六）QCD的班组管理,四、同期生产工具,第四部分：同期化生产方式,（七）对供应商生产方式的要求,四、同期生产工具,1、参考同期化生产理念，检查目前生产系统存在的问题。 2、采取同期化生产方式，系统推进精益生产，按照价值流的思路，从订单管理、生产管理、质量管理、物流管理、设备管理、库存管理多个角度分析，制定并实施优化方案，确保产能、产品质量、配送方式满足柳汽2011年要求。 3、在保障供货的前提下，最大限度的降低整个生产流的库存，降低零部件生产成本、提高整体运行效率。 4、推行QCD管理，发动全体员工参与QCD改善，制定重点改善提案。 5、改善现场管理，到达或超越柳汽总装二车间水平。,第四部分：同期化生产方式,谢 谢！,