资源描述
0,1-人才梯队TOP项目,高管继任者计划（Succession planning) 中层储备干部计划（Talents reserve program） 管理培训生（Management Trainee Program）项目,1,2-职业发展序列Career Development,职级band,专员,主管,经理,管理 序列,总监,总裁,职级10,职级9,职级8,职级7,职级6,职级5,职级4,职级3,职级2,职级1,岗位序列,晋升管理与薪酬配套,差异化薪酬 配套,员工晋升管理,任职资格与能力模型,领导力,测评,专业力,绩效,专业技能认证,评估,培训证书,2,3-领导力发展Leadership Development,管理力,自我管理,专业力,实践经验,专业技能,人员管理,业务管理,板块通用技能,在岗锻炼,行动学习,岗位专业技能,实践经验,专业力,管理力,专业技能,自我管理,人员管理,业务管理,领导力发展模型,3,TOP项目工作计划,4,关键工作推进计划,1-TOP项目-整体推进计划,5,2-TOP项目-人员分类,过去两年的平均绩效,Lower 10%,Middle 70%,Top 20%,一年内很好胜任的岗位,可发展潜力能力,未来两年可晋升一级,未来三年可晋升二级,最佳者,中坚力量,中坚力量,表现尚可,失败者,表现尚可,绩效不佳者,通过测评和过去两年绩效参考，与业务部门确认，形成TOP分类的人才库： 对最佳者（A），考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划； 对中坚力量者（B），给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平； 对表现尚可者(C)，保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。 对绩效不佳者（D）和失败者（E），给予警告，在重点提供业绩和能力辅导的同时，也加快对该岗位的继任计划。,6,3-TOP项目-绘制继任计划图,*当年绩效表现 1-绩效表现突出 2-绩效表现优秀 3-绩效表现一般 4-绩效表现较差,通过绘制关键职位的继任计划图，并实时更新，使组织内的高层对关键职位的继任计划更清晰，围绕计划做好发展准备。,7,4-TOP项目-候选人追踪图,业绩 等级,能力 等级,不能被 接受,需要 改进,达到要求,良好,非常 突出,未达到 要求,达到 要求,超出 要求,1,2,4,5,3,继任候选人的业绩能力发展轨迹,继任候选人明确后，建立相应的人才发展信息档案，同时跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。,8,5-TOP项目-能力发展计划,岗位锻炼 公司内训 跨职能轮岗/调岗 行动学习 挂职（代理某高级职位） 导师制度 360度反馈 参加MBA课程 / 公开课程,对最佳者（A），加速培养，为更重要职能作准备。可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长； 对中坚力量者（B），持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。绩效良好。应加强对领导能力的养成，引入行动学习，给予能发展领导力的横向任务。向A推进。 对表现尚可者(C)，持续加强专业能力，展现出高领导潜能有时需加强专业技能指派项目以增进工作技能，朝A推进 对绩效不佳者（D）和失败者（E），少量培训。,最佳者,中坚力量,表现尚可,绩效不佳、 失败者,发展计划的方式,9,6-TOP项目-能力评估（360）,继任候选人的潜能/现有能力对照图（示例）,1、评估时间：完成全部培训项目后； 2、对象：对于完成全部培训项目的继任候选人； 3、评估方式：360评估； 4、评分并不是最重要，但“事例说明/评议”却非常重要，需要实事求是记录被评估人的所做所为； 5、结果与应用：对于评估通过人员，待岗位空缺后触发晋升管理流程，对于某些能力项不通过，进行针对性培训。,
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