第五章 激励

第一节 激励概述 第二节 早期激励理论 第三节 当代激励理论,第5章 激励理论,你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？ 你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？ 你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？,几个值得思考的问题,导入案例,郝新经营一家小型公司，该公司有15名员工。近几年来，公司效益稳步上升。郝新生知道，公司有着的成绩，是员工努力的结果，其中以张浩与马国富尤为突出。 由于公司业务量的扩大，郝新觉得里里外外靠自己一个人应付不过来了，需要选择一位助手，自然张浩和马国富都在考虑中，平心而论，这两人从人品到工作能力都很相当，难分高下，但助手只要一名。于是他私下决定提拔一位助手，给另一位加薪，但提拔谁又给谁加薪呢，他很为难，这时他想到了自己的好友在某大学教管理学的陈胜阳教授，于是他想陈教授请教，陈教授告诉郝新，你要对他们做出选择，不妨先了解他们需要什么？ 回去后，郝新找两人谈话，结果发现马国富并不富，他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病没有工作，生活艰苦。所以，对马国富来说，钱更重要。于是郝新做出了决定。,郝新的故事告诉我们，当我们决定采取某项措施去激励员工时，我们要看我们给予他的是不是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满足自己需要时，激励的效果才是最佳。 这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。,导入案例,第一节 激励概述,激励的概念 激励的分类,一、激励的概念 1、激励的内涵 激励是指激发、鼓励、引导人们以某种特殊方式行动的一系列动机。,激励力=某一行动结果的效价期望值,2、激励的对象人 从激励的定义看，激励是针对人的行为动机而进行的工作，因此，激励的对象主要是人，准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。 从激励的内涵看，组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为。,激励过程,期望值,激奋心情,行 为,遭受挫折,达到目的,积极态度,消极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,未满足需要,效价,激 励,满 足,产生新的需求,二、激励的分类,按照研究侧面的不同划分： 内容型激励理论、行为矫正型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论 按照理论形成时期划分 ： 早期激励理论、当代激励理论以及整合的激励理论,第二节 早期激励理论,需要层次论 X和Y理论 双因素理论,一、需要层次论,马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学家 需要层次论是研究人的需要结构的理论 需要层次论的构成根据三个基本假设： 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要,一、需要层次论,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,一、需要层次论,MG2-28,一、需要层次论,简评 马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 满足了的需要不再是激励因素,二、X、Y理论,道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家 管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励下属 X-Y理论是两种相对立的人性假设,MG2-30,雇员: 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全,雇员: 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求,人性假设：X理论 vs. Y理论,MG2-31,简 评 麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据 Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此 因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端,MG2-34,三、双因素理论（保健激励理论）,双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的 赫兹伯格，美国心理学家，重点研究组织中个人与工作的关系问题。 保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、 管理和监督、人际关系、工作条件等。 激励因素：与人们的满意情绪有关的因素。主要包括工作 表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，奖励，期望，责任感。,双因素理论,双因素理论的主要内容有： 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“满意 不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手,传统模型与双因素模型的区别,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,保健,激励,赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析激励因素和保健因素并“因材施政”这才是关键。,第三节 当代激励理论,一、需要理论 二、公平理论 三、期望理论 四、强化理论,一、成就需要论,大卫麦克莱兰（David MaClelland)，美国管理学家 该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。 （1）成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的 成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人； （2）归属的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突 以及建立亲切的友谊； （3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以 及拥有高于他人的职权的权威。,1、成就需要主导型员工的特点与激励措施,2、权力需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.喜欢与他人进行比较 2.渴望控制别人 3.喜欢参加能够获胜的竞赛 4.希望能控制整个局势； 5.不喜欢通过团队来完成 任务 6.害怕失败，并且不愿承认 错误,1.让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作； 2.尽量让他们参加工作讨论， 并参与决策的制定； 3.使他们有权控制它们自身的 工作。,3、归属需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1、喜欢与他人进行交流； 2、渴望被别人喜欢； 3、希望能加入一个小团体； 4、喜欢参加大型的社会活动。,1、让他们在团队中进行工作； 2、尽量对他们的工作进行 表扬与认可； 3、让他们做协调型的工作。,成就需要理论的启示,1.高成就需要者无法成为有效领导者 2.高归属需要者无法成为有效领导者 3.个人化权力强的人有效领导者,社会化权力强的人易成为有效领导者,1、提出者：美国心理学家亚当斯 2、理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较结果对于他们在工作中的努力程度有影响。,二、公平理论（社会比较理论）,公平理论,3、主要观点：人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出比 他人所得/他人付出； 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出；,公平理论,上述分析表明：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。 4、管理启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。 5、理论缺陷：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。,三、期望理论,1、提出者：美国心理学家V.弗鲁姆,1964年在工作与激励中提出来的激励理论; 2、主要观点：(员工对待工作的态度） （1）努力绩效的联系 （2）绩效奖励的联系 （3）奖赏个人目标的联系,弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：（激励力）是效价和期望值的乘积，M=VE,期望理论,效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低,激励力=M 期望值=E 效 价=V,由上三种关系得出，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，M=VE,3、理论关键：正确识别个人目标和判断的三种联系。 4、管理启示：管理者应使工作的能力要求略高于执 行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工 作的要求。,期望理论,四、激励的强化理论,1、提出者：美国心理学家斯金纳 2、主要观点： （1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。（连续的，固定的；间断的，不固定的） （2）负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。（连续负强化为主）,第四节 激励实务,常用的四种激励方式： 工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作激情； 成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环； 批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心； 培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质。,第四节 激励实务,薪酬管理 员工持股计划 灵活的工作日程 目标管理,（1）绩效工资：实际上是激励的期望理论和强化 理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行 为挂钩的。 （2）分红：当单位绩效打破预先确定的绩效目标 时，接受奖金的一项激励计划。 （3）总奖金：以绩效为基础的一次性现金支付计 划。 （4）知识工资：一个员工的工资随着他能够完成 的任务的数量增加而增加。,一、薪酬管理,定义：指给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。 作用：使得员工更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。,二、员工持股计划,三、灵活的工作日程,定义：指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。 修改的内容包括四日工作日、灵活的时间以及轮流工作。,四、目标管理,目标管理是管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,(Management by Objective,MBO),目标管理（management by objective, MBO）是指一个组织从上到下全面的设立一个共同认可的目标的过程。 目标管理让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我管理”的一种管理制度或方法。,（一）目标层级,（二）目标管理的特点,1、明确目标。 研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。 2、参与决策。 MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 3、规定时限。 MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。 4、评价绩效。 MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。,（三）对目标管理的评价,案 例,林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。 严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被财富杂志评为全美十佳管理企业。,林肯电气公司的“双赢模式”,思考： 1. 你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性? 2. 为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作? 3. 你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题?,案 例,（1）公平理论。按件计酬，奖金制度有一整套计算公式 （2）满足员工的期望。按件计酬，奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，使员工比较容易地预见实现公司目标以及获得个人利益的可能性，且很好地处理“努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要的关系”。 （3）如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。通过负强化，有助于引导员工正确理解公司对生产率和成本效益的要求。,谢谢！,谨祝同学们学有收获，每天进步！,