胜任力模型的建构

胜任力模型的建构大纲n一、前言一、前言n二、胜任力模型简介二、胜任力模型简介n三、常见的胜任力模型简介与其考虑三、常见的胜任力模型简介与其考虑n四、胜任力模型建构方法四、胜任力模型建构方法n五、胜任力模型建构实务分享五、胜任力模型建构实务分享前言为何要导入胜任力？为何要导入胜任力？对公司的好处:组合人才对个人的好处：指明努力方向对管理者的好处：集中优势资源进行培训 与实际绩效的关联 胜任力简介n什么是胜任力？什么是胜任力？1.1.胜任力的概念胜任力的概念 2.2.胜任力的由来胜任力的由来 3.3.胜任力的架构胜任力的架构 4.4.胜任力在人力资源上的运用胜任力在人力资源上的运用CompentencyCompentency胜任力胜任力n胜任力的由来胜任力的由来 麦克里兰麦克里兰 1950 1950年美国国务院选拔外交官年美国国务院选拔外交官-亚非拉地区（亚非拉地区（90%90%的外交官被退了回来）的外交官被退了回来）-欧洲（比较成功）欧洲（比较成功）-访谈、对比访谈、对比-几项重要的能力差异几项重要的能力差异-“跨文化敏感跨文化敏感度度”根据优秀外交官列出了几项必备能力根据优秀外交官列出了几项必备能力-优秀外交官模型优秀外交官模型-作为标准选拔外作为标准选拔外交官交官-能够成功留任。能够成功留任。胜任力理论1外显行为潜在特征技能技能知识知识自我概念自我概念特质特质动机动机是高绩效者绝对所需要的但并不足够是成就大事的重要推手冰山模型胜任力理论胜任力理论2 2个人特质行 为 工作绩效绩效意图 行动 结果动机 特质自我概念知识因果流程理论胜任力的结构n胜任力胜任力 的结构的结构 名称 定义 行为 发展方式 事例（STAR）问题题库 面谈 360评鉴胜任力胜任力战略、胜任力、人力资源关系系统图愿景、使命、价值观、目标愿景、使命、价值观、目标战略战略工作计划工作计划胜任力模型与架构胜任力模型与架构工作工作/任务任务工作所需胜任力工作所需胜任力绩效指标绩效指标工作中行为工作中行为绩效管理系统绩效管理系统+培训发展系统培训发展系统内容方法三、常见的胜任力模型及其考虑点n1 1、胜任力特性与类别、胜任力特性与类别n2 2、常见的胜任力种类、常见的胜任力种类n3 3、常见的胜任力模型种类、常见的胜任力模型种类胜任力的特性胜任力的特性1 1 从胜任力本身来说：从胜任力本身来说：1.1.胜任力是可以被具体定义的。胜任力是可以被具体定义的。2.2.胜任力是可以被观察、被衡量的。胜任力是可以被观察、被衡量的。3.3.胜任力是有一组实际具体行为的。胜任力是有一组实际具体行为的。4.4.胜任力有如积木，是能被分离、组合、堆栈，根据胜任力有如积木，是能被分离、组合、堆栈，根据工作、任务不同而巧妙运用的。工作、任务不同而巧妙运用的。胜任力的特性胜任力的特性胜任力的特性2 2从从 胜任力拥有者来说：胜任力拥有者来说：1.1.胜任力是可以被培训、发展及文化影响而提升、改胜任力是可以被培训、发展及文化影响而提升、改变的。变的。2.2.胜任力与工作绩效是息息相关的，是必须带来卓越胜任力与工作绩效是息息相关的，是必须带来卓越绩效的。绩效的。3.3.胜任力是会随着职涯改变的。胜任力是会随着职涯改变的。胜任力的特性胜任力的特性3 3 从公司、组织来说：从公司、组织来说：1.1.不同的产业需要不同的不同的产业需要不同的 胜任力。胜任力。2.2.不同的公司需要不同的不同的公司需要不同的 胜任力。胜任力。3.3.不同的管理层级需要不同的不同的管理层级需要不同的 胜任力。胜任力。4.4.不同的组织功能需要不同的不同的组织功能需要不同的 胜任力。胜任力。5.5.不同的工作、任务需要不同的不同的工作、任务需要不同的 胜任力。胜任力。6.6.不同的生命周期、成长阶段需要不同的不同的生命周期、成长阶段需要不同的 胜任力。胜任力。胜任力胜任力 的分类的分类1 1 Spencer&Spencer(1993)Spencer&Spencer(1993)将胜任力区分为五种基本特质将胜任力区分为五种基本特质1.1.动机动机(motives):(motives):导致个人行为的一致性思想或欲望。导致个人行为的一致性思想或欲望。2.2.特质特质(traits):(traits):一种生理特性，对情境和信息的一致性反应。一种生理特性，对情境和信息的一致性反应。3.3.自我概念自我概念(self-concept):(self-concept):个人的态度、价值观或自我观感。个人的态度、价值观或自我观感。4.4.知识知识(knowledge):(knowledge):一个人在特定领域中所具有的信息。一个人在特定领域中所具有的信息。5.5.技能技能(skill):(skill):执行某特定任务的能力。执行某特定任务的能力。胜任力的分类胜任力胜任力 的分类的分类2 2Byham&Moyer(1996)Byham&Moyer(1996)则认为：则认为：胜任力胜任力 是指一切与工作是指一切与工作成败有关的行为、动机及知识的总称，而这些行为是可以被成败有关的行为、动机及知识的总称，而这些行为是可以被分类的。分类的。因此，他们进一步地将胜任力区分为：因此，他们进一步地将胜任力区分为：行为胜任力（行为胜任力（behavioral competencies)behavioral competencies)、知识与技能胜任力（知识与技能胜任力（knowledge/skill competenciesknowledge/skill competencies）动机胜任力（动机胜任力（motivational competenciesmotivational competencies）等三类。）等三类。胜任力胜任力 的分类的分类3 3DDIDDI的实务研究，胜任力有另一种分类方式，即在一组织内的实务研究，胜任力有另一种分类方式，即在一组织内胜任力可依组织层级及适用范围分为：胜任力可依组织层级及适用范围分为：1.1.公司成员全体必须拥有的公司成员全体必须拥有的【核心胜任力核心胜任力】2.2.管理阶层所必须具备的管理阶层所必须具备的【管理胜任力管理胜任力】3.3.各个不同部门、功能所分别拥有的各个不同部门、功能所分别拥有的【功能胜任力功能胜任力】1.1.核心胜任力核心胜任力C(Core)C(Core)指全公司每一位员工都需要拥有的胜任力全面性的文化性的态度性的较难训练甄选门坎2.2.管理胜任力管理胜任力M M（ManagerialManagerial）指执行管理工作时所需要拥有的胜任力n因应组织需求，分层级的n实务面的n可训练的n甄选、晋升门坎3.3.功能胜任力功能胜任力F F指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力依专业区分依部门区分技术、知识居多可培训的（OJT）可测试的（证照制度）4.4.可携式胜任力可携式胜任力P P（PortablePortable）指依组织部门专业区分，但各部门都需要跨部门有共通性技术、知识居多可培训的（OJT）可测试的（证照制度）n3.3.常见的胜任力模型种类常见的胜任力模型种类C(Core)C.M.F(Core,Managerial,Functional)C.J(Core+Job)J(Job)胜任力行为编写注意事项11.1.胜任力结构的完整性应包含：胜任力名称、定义及一组关胜任力结构的完整性应包含：胜任力名称、定义及一组关键行为。键行为。2.2.胜任力名称、定义及关键行为，三者间应能在涵义上一脉胜任力名称、定义及关键行为，三者间应能在涵义上一脉相传所串联。相传所串联。3.3.名称以容易记忆、顺口为原则，不宜标新立异造成难以记名称以容易记忆、顺口为原则，不宜标新立异造成难以记忆或拗口。忆或拗口。4.4.若名称、定义已有约世俗成或一般性之解释时，则宜配合若名称、定义已有约世俗成或一般性之解释时，则宜配合之，不宜另立定义制造混淆。之，不宜另立定义制造混淆。5.5.一组关键行为以一组关键行为以4-74-7项较为恰当。项较为恰当。胜任力行为编写注意事项26.6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复避免混淆。胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复避免混淆。7.7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描述。关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描述。8.8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。9.9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期望任此职位同关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期望任此职位同仁在应有之行为表现。仁在应有之行为表现。10.10.同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性，同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性，或困难度能由浅渐进至深。或困难度能由浅渐进至深。11.11.关键行为应是该职位可以展现的行为。关键行为应是该职位可以展现的行为。行为架构与呈现方式一、由浅至深一、由浅至深4-74-7项一组行为项一组行为1 1、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例一）、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例一）-楼面主管楼面主管名称名称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。关键行为A.处理事情能从各种不同角度看问题。B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。C.具有承担风险的胆识与自信。D.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。E.发掘潜在问题或机会。F.找出业务相关资料的趋势或关联性。G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。2 2、依行为程度给不同的分数（范例二）、依行为程度给不同的分数（范例二）名名称称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。关键行为1.处理事情能从各种不同角度看问题。2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。3.具有承担风险的胆识与自信。4.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。5.发掘潜在问题或机会6.找出业务相关资料的趋势或关联性。7.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。（二）分层级：依类型或初、中、高或一般、资深或依熟练（二）分层级：依类型或初、中、高或一般、资深或依熟练程度程度1 1、先分行为类型，再依行为程度（范例三）、先分行为类型，再依行为程度（范例三）名称名称沟通沟通行为特征A.对他人了解之深度对他人了解之深度A.-1缺乏了解，误解对他人的之学及行动觉得意外；A.0不适切，为显现对他人明确的洞察力，A.1 了解当下的情绪和陈述的内容，但不是两者都了解。A.2 情绪和内容两者都了解A.3 了解涵义，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉B.倾听与回应他人倾听与回应他人B.-1缺乏同情心冒犯他人B.0不适切或未显示出倾听之意。B.1倾听，听出他人的感受或涵义B.2表现出愿意倾听，刻意营造谈话机会，2 2、共项一组行为，每一层级、共项一组行为，每一层级2-32-3个行为（范例四）个行为（范例四）员工员工1）为确保符合内外部客户的需求期望，致力于改善工作流程及工作技巧。2）不论结果是好是坏，都勇于负责。若有错误，能勇于承认，并采取适当的改善措施。管理者管理者能建立出一套工作程序与标准，以达到高品质的产出及服务。领导者领导者对于符合品质要求的表现给予鼓励及支持；对于不符合品质标准的表现，能给予改善建议或协助优质意识优质意识3 3、各自独立一组行为，部分重复或完全独立（范例五）、各自独立一组行为，部分重复或完全独立（范例五）名称名称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。关键行为1.专员1.处理事情能从各种不同角度看问题。2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。3.具有承担风险的胆识与自信。关键行为2.资深专员1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。2.发掘潜在问题或机会。3.找出业务相关资料的趋势或关联性。4 4、依程度对应行为（范例六）、依程度对应行为（范例六）名称名称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。关键行为学习阶段1.处理事情能从各种角度看问题。关键行为应用阶段1.有效解决责任楼面之突发或异常问题。2.具有承担风险的胆识与自信。关键行为熟练阶段1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。2.发掘潜在问题或机会。关键行为教导阶段1.找出业务相关资料的趋势或关联性。2.能教导其他同仁，正确表现关键行为。胜任力字典应有的内容目录核心胜任力领导胜任力管理胜任力功能胜任力可携式胜任力行为的实务展现：STARS/T 情况/任务（Situation Task）A 行动（Action）：关键 R 结果（Results）四、胜任力模式建构方法1.1.常用的建构胜任力模型方法简介常用的建构胜任力模型方法简介2.2.常见的胜任力模型简介与其考虑常见的胜任力模型简介与其考虑3.3.胜任力行为编写注意事项胜任力行为编写注意事项建立胜任力模型的方法1.1.专家调查法专家调查法2.2.工作能力评鉴法工作能力评鉴法3.3.专家会议法专家会议法4.4.联合探索法联合探索法5.5.标竿法标竿法6.6.客制化标竿法客制化标竿法7.7.测验切入法测验切入法8.8.自立自强法自立自强法1.1.专家调查法专家调查法l 由胜任力研究专家通过问卷、观察、或访谈等方式，来找出企业的胜任力模式。2.2.工作能力评鉴法工作能力评鉴法 此方式是由哈佛大学Dr.McClelland等人发展，其流程共分为五大步骤：定义绩效指标、取样、关键时间访谈、发展能力模式、以及经验能力模式。Dr.Spencer（1993）在其Competence at Work一书中将其执行流程分为六个步骤：定义有效的绩效指标、选取样本、数据搜集、确认工作之任务及其胜任力需求、验证胜任力模式、以及应用。Spencer&Spencer 工作能力评鉴法工作能力评鉴法绩效标准确认样本选取资料收集行为事例访谈360度评价专家系统数据库观察Spencer&Spencer工作工作能力评鉴法工作任务工作胜任力需求验证胜任力模型应用完成工作的要求执行工作表现优越者之特质胜任力模型关键事例访谈测验评建中心评量甄选训练事业发展绩效评估接班人计划训练、专业发展项目之评估3.3.专家会议法专家会议法 专家会议法可以分为以下四个步骤：1.专家会议2.确认关键事例，3.数据分析，4.验证胜任力模式 专家会议的成员是集合了组织内、外的专家如：该项工作或职位的主管、人力资源部门专家、顾问（胜任力专家、行为专家、导入专家）、顾客、该工作或职位表现优秀的员工等。Dr.Spencer专家会议法流程图专家会议关键事例面谈资料分析效标验证定义（脑力激荡发）：1.工作或职位 包括目前及未来的重要职责 结果评估（应用绩效指标）2.胜任力 基础工作上必备 卓越表现优秀者所具备 3.达成绩效的障碍 填写胜任力需求调查问卷 小组会议讨论并达成共识4.4.联合探索法联合探索法n将上述的方法，加以联合一并来使用。其所谓的联合探索方式，就是结合上述二种以上的方法，来找出企业真正的胜任力模式。联合探索法实例资料交集文献探讨问卷调查+专家会议量表编制预试分析建立正式量表正式施测结果分析确认胜任力建立初步架构修正架构发展问卷初稿重要性分析4.0 3.82内部一致性分析信 度a0.7项目分析高、低分组P0.05效度分析验证、探索因素分析效标关联效度分析工作绩效人口统计变项数据收集分析实例1远西领导能力商品知识、市场敏感度信心、企图心、同理心、亲和力六月活动的掌控、业绩的督促、人员控管、单位协调能力商品知识、商品规划、促销活动熟悉商品趋势热情有活力、处理顾客抱怨明快、沟通能力强公司名称 管理胜任力 专业胜任力 人际胜任力数据收集分析实例2受访者（主管职务代级表）受访者（主管职务代级表）王小明指导下属、领导统御、判断力、推动力流行趋势商品陈例沟通协调谈判顾客服务李大华内部管理商品知识、陈例知识、相关法令、专柜合约沟通能力、情绪管理5.5.标竿法标竿法引用产业标杆相对应职务资料直接套用引用产业标杆相对应职务资料直接套用n资料来源合法性资料来源合法性n适用性适用性n运用能力运用能力6.6.客制化标竿法客制化标竿法透过顾问公司引进胜任力技术与标杆资料，根据组织现有状透过顾问公司引进胜任力技术与标杆资料，根据组织现有状况修正，以符合组织需求。况修正，以符合组织需求。n费用考虑费用考虑n技术承接能力技术承接能力n后续应用能力后续应用能力7.7.测验切入法测验切入法透过企管顾问公司提供胜任力相关测验建立胜任力系统。透过企管顾问公司提供胜任力相关测验建立胜任力系统。n测验测验n分析分析n焦点会谈焦点会谈n建立常模建立常模8.8.自立自强法自立自强法n透过承办人员自我学习，引进胜任力技术与参考资料，根透过承办人员自我学习，引进胜任力技术与参考资料，根据组织现有状况建立胜任力系统。据组织现有状况建立胜任力系统。n学习计划学习计划n导入计划导入计划n学习与应用能力学习与应用能力n公司支持程度公司支持程度五、胜任力模式建构实务分享五、胜任力模式建构实务分享 全面导入 单一职务 借助量表C.M.F核心、管理、功能胜任力循序建立n全面推动全面推动n以公司、组织及工作需求为主以公司、组织及工作需求为主n透过透过IDPIDP满足个人满足个人组织需求组织需求C.J（Core+Job）核心）核心+关键工作胜任力关键工作胜任力n资源有限运用资源有限运用n配合领导力提升配合领导力提升n针对关键人才针对关键人才n建立战略成果建立战略成果C.J（Core+Managerial）核心）核心+管理胜任管理胜任力力n资源有限资源有限n先取得共识先取得共识n针对关键工作针对关键工作n建立短期成果建立短期成果C（Core）只建立核心胜任力n资源有限资源有限n为全面推动腰身为全面推动腰身n塑造环境、文化塑造环境、文化n宣导、教育训练及活动配合宣导、教育训练及活动配合n进入门槛进入门槛M（Managerial）管理胜任力n资源有限资源有限n针对领导提升针对领导提升n提升组织关键人才提升组织关键人才n为战略所需人才为战略所需人才J（Job）只做单一工作n资源有限资源有限n试做、学习试做、学习n关键工作关键工作n易配合易配合n易有成果易有成果n以短期成效为后续铺路以短期成效为后续铺路实务分享胜任力导入心得n沟通协调沟通协调建立共识最高主管支持高阶主管认同全员沟通 制度、技能、态度制度、技能、态度n技术引进与承接能力技术引进与承接能力运用胜任力须清楚事项（1）n确实落实战略规划、展开、追踪确实落实战略规划、展开、追踪n将组织绩效与个人绩效结合将组织绩效与个人绩效结合n使人力资源计划与组织战略结合使人力资源计划与组织战略结合n不要急于求成不要急于求成n建立能力导向的公司文化建立能力导向的公司文化胜任力胜任力n健全战略性人才管理健全战略性人才管理运用胜任力须清楚事项（2）n企业面对什么问题？企业面对什么问题？nHRHR要解决什么问题要解决什么问题n引进胜任力的目的是什么？引进胜任力的目的是什么？n要如何运用胜任力？多深？多广？要如何运用胜任力？多深？多广？n是循序渐进，还是跳跃成长？是循序渐进，还是跳跃成长？n有多少资源？有多少资源？人力、时间、财力人力、时间、财力后续注意事项n确认确认n沟通沟通n协助协助n与现有人力资源系统结合与现有人力资源系统结合谢谢！谢谢！