资源描述
第五章 主生产计划, 5-1主生产规划的任务和特点,1. 从台份计划到零件计划 传统生产计划（目前大多数国有企业）是台份计划，台份计划的缺点是： （1）过早，不能适应市场的变化； （2）太粗，造成库存量的增加，资金积压。 MRPII 正是解决这个问题的。 2. 具体到产品的型号及需求的时间（月/周） 综合生产计划只是总的产量（无型号） 3. 主生产计划是MRPII的一部分,4 .主生产计划的任务 （1）排出独立需求的、按日、周、月的计划。 （2）对本企业的能力与生产任务进行细的平衡， 以便确定能力的补充或计划的调整。 （3）根据产量及能力的动态变化，对每周计划做修改. （4）作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息等的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。,6. MPS 的可行性 传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。MRP可行性与否关键在于主生产计划。策略是： （1）主观上要采用客观的数据，而不是把计划看成是“主观愿望”。可执行才是可信的。 （2）在计划方法上，在编制计划时同时运行粗能力计划。 所以称为“主”( Mater)就是“主控”的意思。 （3）计划要按时间滚动。, 5-2 MPS 的对象,1. 最终产品 生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称为最终项目（end item）。 独立需求的备品配件 变形产品 也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。 选装件、套件 在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占总需求量的比例。可从总装计划（Final Assembly Schedule,FAS）规定。,主生产计划处理的最终物料（end item）独立需求的物料,例：床垫 主 生 产 计 划,综合生产计划 ：, 5-3 MPS的时段概念,1. MPS的变与不变 可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包括： 内部：设备故障、质量事故、缺料待料等。 外部：市场需求变化、顾客取消定单。 导致：主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。 时段性解决了这个问题。在MRP应用计算机轻而易举地调整计划，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只是一周、一月调整一次。,时段的划分 每周 每月 每季（可变化),最后总装,零件制造,采购,今天,制造提前期,累计提前期,由计划员控制,（一般不变动）,生产计划,（合同、预测）,由计算机自动提出,1 时区,2时区,demand time fence DTF,3时区,需求时界,计划时界,Planning time fence,PTF,时段的几个重要的概念,1. 规划期（planning horizon）-3时区 从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。这是根据合同（定单）、预测想结合定的。在MRP是由计算机软件自动计算而确定（）一年或更长），在这一时段，计划可变化，一般，每季调整一次。 2. 累计提前期-2时区：一般等于或略大于累计提前期。从3时区进入二时区意味着生产计划开始实行，材料已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配，这时区中如果合同增加，必须由计划员人工录入，系统只能提供信息。,需求时界（demand time fence）DTF：1、2时区的分界线。提醒计划人员：已进入机器总装，除特殊情况，一般计划不能再做调整。 总装期-1时区：进入整机总装阶段（或略为提前） 计划时界：2时区与3时区之间的分界线（planning time fence)PTF。提醒：计划已经确定，采购或生产周期较长的物料已经备好，资金已投入，能力开始耗用。变动必须由计划人员手工做。,毛需求量（gross demand) 2. 净需求量（net demand) 3. 计划接受量（Scheduled receipt)： 计划接受量是指从外部定购的预期到货数量（正在执行的定单数量）。 4. 计划产出量（Scheduled output）： 是指被确认为本厂生产量。有时被归并到接受量中。 预计可用库存量（Projected Available Balance,PAB）：各时段的可用库存量。 本阶段预计库存量= 本段初结余+本段产出+本段接受量本段毛需求量, 5-4 MPS的计算方法,1. 预测需求和合同需求 合同（定单）和预测需求是两种信息。 例如： 项目编号：XB2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 预测需求： 16 23 21 27 10 合同需求： 6 4 22 2 5 6,2. 毛需求量的确定,毛需求量是生产信息，在MRPII中是分时段给出的。 将合同与预测结合起来，有如下方法： （1）毛需求量=预测量- 适合于备货生产 （2）毛需求量=合同量 - 适合于定货生产 （3）毛需求量=Max（预测量，合同量） -适合于既有合同又有市场需求 （4）毛需求量=合同量：-在需求界内 毛需求量=预测量：-在需求界外,时间（周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 预测： 16 23 21 27 10 合同： 6 4 22 2 5 6 MPS毛需求量： 16 4 23 21 5 27 10 计划接受量： 20 预期可用库存 3 7 3 0 -21/19 14 7 -3/13 13 计划定单： 20 40 20 20 定单下达： 20 40 20 20,项目编号： （XB2000）,提前期为2周,说明： 预期可用库存在第四周出现-21，故自动增加定单。 本应在第四周时增工厂生产，考虑提前期两周。 生产批量为20，需求为-21，所以只能2批40。,粗能力计划,粗能力计划（rough-cut capacity planning）是一种 计算量小，占用计算机机时较少，比较简单粗略，快速的能 力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线， 关键工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心 的负荷。,粗能力计划步骤 （1）首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。 （2）在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。,焊接单位工时 0.0750 0.0842 0.0500 0.0328 0.2000,粗能力计划,计算MPS的需求资源,A产品 B产品 C产品 D产品 E产品,装配单位工时 0.1000 0.1000 0.0800 0.0650 0.3200,1月份 250 200 320 360 150,2月份 240 210 230 350 165,粗能力计划,月份 1 1 1 1 1,项目 A B C D E,数量 250 200 220 360 150,焊接车间 0.0750 0.0842 0.0500 0.0328 0.2000, ,标准小时 18.75 16.84 11.00 11.81 30.00,= = = = =,装配车间 0.1000 0.1000 0.0800 0.0650 0.3200,标准小时 25.00 20.00 17.50 23.40 48.00,= = = = =,88.40 或 89,133.90 或 134,粗能力计划,月份 2 2 2 2 2,项目 A B C D E,数量 240 210 230 350 165,焊接车间 0.0750 0.0842 0.0500 0.0328 0.2000, ,标准小时 18.00 17.68 11.50 11.48 33.00,= = = = =,装配车间 0.1000 0.1000 0.0800 0.0650 0.3200,标准小时 24.00 21.00 18.40 22.75 52.80,= = = = =,91.66或92,138.95或139,粗能力计划,工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求，则能完成任务；如能力小于需求，则可考虑选择加班、重新分配工作中心任务、外协等调整措施。,能力计划示意图,平均可用能力,时段,小时,一般仅考虑确认计划定单，而忽略正在执行的和未完成的定单。,粗能力计划,粗能力计划同细能力需求计划的区别,对比项 粗能力计划能力需求计划,计划阶段 负荷 能力 负荷/能力关系 定单 现有库存量 提前期 批量 工作日历,MPS 独立需求件 关键工作中心 关键工艺路线 计划及确认 不考虑 前置天数 因需定量 企业通用日历,MRP， SFC BOM展开 全部工作中心 工艺路线 全部定单 考虑 开始、完成日期 批量规则 工作中心日历,主生产计划员的职责,主生产计划是由专职的主生产计划员，或称主管计划员，负责编制的。主生产计划员必须：,品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情况，了解销售合同及客户要求 知道如何建立产品的搭配组合（product mix）,以减少生产准备、合理利用资源 熟悉产 知道缩短交货期的各种有效措施 时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然 把核实和调整系统生成的MPS计划定单，作为日常工作，保证MRP能正常运行,
展开阅读全文