河科大生产运作与管理

生产计划与控制,第四讲 需求管理与生产计划,2020/9/7,第4讲,2,Contents,生产计划体系,生产能力,需求预测,需求管理概述,生产计划的制定,生产能力计划,2020/9/7,第4讲,3,案例软件项目怎么管？,王卓所在的智博公司是一家民营公司，规模不大，信息化基础比较薄弱。年初，营销总监雷啸向老总打报告，建议上CRM系统。老总很快拍了板，紧接着就是CRM选型。 作为CIO，王卓的想法是选用平台型软件，以其为工具，开发适合智博的CRM系统。 雷啸却认为王卓的“工具论”多少有些不靠谱，他更倾向于选用成熟的CRM应用软件。 CRM选型一拖就是半年多。最后，老总终于下了决心用平台软件。,2020/9/7,第4讲,4,案例软件项目怎么管？,和南方软件公司的整个接触过程非常顺畅，从看客户到软件评比、考察公司，一路很顺利地到了商务谈判阶段。 这个时候，王卓遇到了难题。 南方软件公司负责提供平台软件和培训技术人员，其它的就不管了。 用平台软件不只是要一个开发工具，而要在上面部署一个企业依赖的系统，必须有相配套的项目管理方法才行。软件公司如果没有成熟的方法，完全靠自己企业摸索，能保证最终效果吗？,2020/9/7,第4讲,5,案例软件项目怎么管？,南方软件公司给出的答复： 以平台软件为工具开发自己的软件，效果确实很好。但南方软件公司直接面向最终用户的单子还很少，配套的项目管理方法还没有成型。 在王卓的要求下，南方软件公司也同意派出项目经理帮助智博做好项目，不过目前只能按照他们ERP软件的实施办法来做 王卓对南方软件公司的平台软件很有信心，惟一放心不下的就是项目管理中遇到的具体问题。总体规划怎么做？项目阶段怎么划分？目标怎么衡量？需要什么样的资源？要软件公司做怎样的协同？这些问题是必须搞清楚的，否则项目质量的控制将是一个大难题。,2020/9/7,第4讲,6,1需求管理概述,需求 需求就是你要买衣服时要对售货员说你要多大的衣服。 需求不总是显而易见的，而且它可来自各个方面。 需求并不总是容易用文字明白无误地表达。 存在不同种类的需求，其详细程度各不相同。 如果不加以控制，需求的数量将难以管理。 需求相互之间以及与流程的其他可交付工件之间以多种方式相关联。 需求有唯一的特征或特征值。例如，它们既非同等重要，处理的难度也不同。 需求涉及众多相关利益责任方，这意味着需求要由跨职能的各组人员来管理。 需求发生变更。 需求可能对时间敏感。,2020/9/7,第4讲,7,1需求管理概述,为什么需要管理需求？ 是因为他们想让项目获得成功。满足项目需求,即为成功打下了基础。若无法管理需求，达到目标的几率就会降低。 为什么要管理需求？避免失败就是一个很充分的理由。提高项目的成功率和需求管理所带来的其他好处同样也是理由。,2020/9/7,第4讲,8,1需求管理概述,需求管理 需求管理恰如裁缝的量体裁衣，它直接关系到最终产品的成型。如果一个产品满足了客户需求，那它无疑就是成功的。 需求管理是企业生产计划与控制系统衔接市场、工厂、仓库和客户之间的桥梁。 需求管理又有更深层次的含义，是供需链管理的“龙头”。 需求管理的过程，从需求分析开始贯穿整个项目始终，力图实现最终产品同需求性的最佳结合。,2020/9/7,第4讲,9,不同生产环境下需求管理的核心任务比较,2020/9/7,第4讲,10,2需求预测,预测 预测是对未来可能发生的情况的预计与推测。 预测的分类,2020/9/7,第4讲,11,2需求预测,预测的程序 决定预测的目的和用途； 根据企业不同的产品及其性质进行分类； 决定影响各类产品需求的因素及其重要性； 收集所有可以利用的过去和现在的资料，加以分析； 选择适当的预测方法或模型； 计算并核实初步预测结果； 考虑和设定无法预测的内外因素； 对上两步进行综合考虑判断并作出结论，然后求出各类产品和地域性的需求预测； 将预测结果应用于生产计划工作中； 根据实际发生的需求对预测进行监控。,2020/9/7,第4讲,12,2需求预测,影响需求预测的因素,企业,需求,产品生命周期,竞争者的行为,商业周期,顾客偏好,随机影响,顾客的购买行为,时间,商业信誉,推销努力,广告,产品或服务的设计,信用政策,产品质量,输出,反馈,输入,2020/9/7,第4讲,13,2需求预测,常见的预测方法,预 测 方 法,定性,定量,德尔菲法,部门主管讨论法,用户调查法,销售人员意见调查法,因果模型,时间序列 模型,时间序列 分解模型,时间序列 平滑模型,移动平滑法,一次指数平滑法,乘法模型,加法模型,二次指数平滑法,2020/9/7,第4讲,14,移动平滑法,简单移动平滑法,加权移动平滑法,2020/9/7,第4讲,15,一次指数平滑法,一次指数平滑法是另一种形式的加权移动平均 计算公式为：,2020/9/7,第4讲,16,二次指数平滑法,计算公式,2020/9/7,第4讲,17,时间序列分解模型,实际需求值是趋势的、季节的、周期的、或随机的等多种成分共同作用的结果。 时间序列分解模型企图从时间序列值中找出各种成分，并在对各种成分单独进行预测的基础上，综合处理各种成分的预测值，以得到最终的预测结果。 时间序列分解模型应用的假设条件：各种成分单独地作用于实际需求，而且过去和现在起作用的机制将持续到未来。,2020/9/7,第4讲,18,时间序列分解模型,乘法模型,加法模型,TF时间序列的预测值 T趋势成分 S季节成分 C周期性变化成分 I不规则的波动成分,2020/9/7,第4讲,19,3生产计划体系,生产计划的概念 生产计划是任何一个企业组织生产活动的依据。是企业年度综合计划的核心，也是企业生产管理的依据。,依据,安排,规定,纲领,生产计划,生产计划,统筹安排企业的生产任务,规定企业在计划期内的产品品种、质量、数量和进度等指标。,是编造其他计划的依据,是企业在计划期内的行动纲领,2020/9/7,第4讲,20,3生产计划体系,生产计划是一个包括预测职能、需求管理、中期生产计划、主生产作业计划、材料计划和能力计划等相关职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。,2020/9/7,第4讲,21,3生产计划体系,市场营销计划,战略计划,销售计划,经营计划,财务计划,需求管理,资源计划,粗能力计划,细能力计划,年度生产计划,主生产计划,物料需求计划,生产作业计划,生产作业计划,采购计划,装配计划,中期计划,长期计划,短期计划,2020/9/7,第4讲,22,3生产计划体系,生产计划的内容 制造业的生产计划主要包括两种计划：综合计划与主生产进度计划 综合计划又称年度生产大纲，它在对计划期内需求和资源进行平衡的基础上，规定企业在计划年度内总的生产目标 主生产进度计划是综合计划的具体化，表现为按产品品种、规格规定的年度分季、分月的产量计划，实际上是对企业产品生产进度的大致安排。,2020/9/7,第4讲,23,3生产计划体系,生产计划的指标体系,2020/9/7,第4讲,24,4生产能力,生产能力是指企业的固定资产或作业人员，在一定时期内和一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。,2020/9/7,第4讲,25,4生产能力,生产能力的种类1 设备能力 设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等诸因素的组合 人员能力 人员能力是指人员数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等诸因素的组合 管理能力 管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理论、方法等诸因素的组合,2020/9/7,第4讲,26,4生产能力,生产能力的种类2 正常生产能力 正常生产能力是指设备在正常使用条件下，实现最合理最有效利用时的最大产出能力。这种生产能力是经济意义上的生产能力， 最大生产能力 最大生产能力是指设备在一定条件下能够最大限度利用时的产出能力，这种生产能力是技术意义上的生产能力。,2020/9/7,第4讲,27,4生产能力,生产能力的种类3,企业建设设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。,由企业重新调查核定的生产能力。,企业在计划年度内实际可能达到的生产能力，又可分为年初能力、年末能力、年平均能力。,2020/9/7,第4讲,28,4生产能力,生产能力的计量单位 以产出量为计量单位 以原料处理量为计量单位 以投入量为计量单位,2020/9/7,第4讲,29,4生产能力,代表产品： 选择产量与劳动量乘积最大的产品作为代表产品，将其它产品按劳动量换算为代表产品的数量。,生产能力的表示,假定产品,换算系数,假定产品的工时定额计算,具体产品（产品品种单一的企业）,多品种生产的企业,2020/9/7,第4讲,30,4生产能力,影响生产能力的因素,生产中的设备以及生产面积数量,设备工作时间,设备（生产面积）的生产率定额,生产能力,2020/9/7,第4讲,31,4生产能力,生产中的设备以及生产面积数量 设备数量是指企业所拥有的全部能够用于生产的机械设备数。包括正在修理、安装或准备修理、安装的机器设备。辅助车间所拥有的设备不能参与企业基本产品生产能力的计算。 生产面积数量是指工作地、通道、工作地旁边的零部件存放地及运输设备所占面积。 按生产面积计算生产能力时，要考虑辅助面积的大小是否与生产面积相适应。,2020/9/7,第4讲,32,4生产能力,设备工作时间 分为制度工作时间和有效工作时间 制度工作时间是指在规定的工作制度下，设备可工作的时间数。,有效工作时间 有效工作时间是在制度工作时间当中，扣除设备修理停歇时间后的工作时间总数。,Fs年制度工作时间 Dy全年日历日数 Dh全年节假日数 f每日制度工作小时数,Fe设备年有效工作时间,设备修理停工率,计算生产面积的生产能力时，用制度工作时间，而计算设备生产能力是，用有效工作时间。,2020/9/7,第4讲,33,4生产能力,设备（生产面积）的生产率定额 设备（生产面积）的生产率定额可以用设备（生产面积）的产量定额来表示，即单位设备（生产面积）在单位时间内的产量定额。也可以用产品的时间定额表示，即制作单位产品的设备台时消耗定额或制作单位产品的生产面积占用时间。 由于生产率定额受产品品种构成、产品结构、质量要求、加工工艺方法、工人业务技术水平等影响，因此也成了决定生产能力的因素中最易变化，而且变化幅度较大的因素。 根据确定不同生产能力的要求，生产率定额分为：设计定额、查定定额和计划定额。,2020/9/7,第4讲,34,4生产能力,生产能力的计算,2020/9/7,第4讲,35,4生产能力,单台设备及流水线生产能力的计算和确定,P0单台设备生产能力 Fe单台设备计划期内有效工作时间 t产品的工序时间定额,工序由S台设备承担时，工序生产能力为P0S,流水线的生产能力，在各道工序的生产能力综合平衡及同期化基础上确定。,2020/9/7,第4讲,36,4生产能力,设备成组生产能力的计算,M设备组的生产能力 Fe单台设备有效工作时间 S设备台数,t的取值为,t，具体产品的单件工时,td，代表产品的单件工时,tj， 假定产品的单件工时,2020/9/7,第4讲,37,4生产能力,人力生产能力计算,生产能力,出勤率,换算人数，不同等级的工人换算为标准技术等级表示的人数,计划期制度工作时间,间接作业率（非生产时间与T的比值）,2020/9/7,第4讲,38,5生产能力计划,制定生产能力计划的目的是为了保证生产计划的实现。 生产能力计划按计划期长短可分为：长期生产能力计划、中期生产能力计划和短期生产能力计划,2020/9/7,第4讲,39,5生产能力计划,长期生产能力计划,扩张型 一次扩张 逐步扩张,收缩型 转产 缩退,长期生产能力计划,2020/9/7,第4讲,40,5生产能力计划,中短期生产能力计划,提高设备利用率和生产效率,利用外部资源方式,利用库存调节方式,中短期生产能力计划目标,2020/9/7,第4讲,41,5生产能力计划,生产能力的综合平衡 工业企业的生产能力，是企业内部各环节生产能力综合平衡的结果。各环节生产能力的不平衡是绝对的。所以，在计算各环节生产能力后，要由下而上地逐级平衡。 通过平衡就可发现生产过程中的薄弱环节和瓶颈环节。再根据企业计划期内可以动用的资源条件，所能采取的组织技术措施，克服薄弱环节，使企业的生产能力得到充分发挥，以保证生产计划任务完成。,2020/9/7,第4讲,42,处理非均匀需求的策略 改变需求的方法 通过价格改变转移需求 推迟交货 调整能力 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变“自制还是外购”决策 这几种策略可以任意组合成无数的混合策略，混合策略一般要比纯策略效果好，究竟采用什么策略，一般要通过反复试验法。,5生产能力计划,2020/9/7,第4讲,43,反复试验法 面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法，将这种方法用于实践，取得经验，发现问题，对方法做出改进，再用于实践，如此反复，虽然不一定能得到最优解，但一定可得到可行的且令人满意的结果。,2020/9/7,第4讲,44,6生产计划的制定,制定生产计划的步骤,4,2,1,确定目标,评估当前条件,预测未来的环境和条件变化,确定计划方案,5,实施计划,2020/9/7,第4讲,45,6生产计划的制定,编制生产计划，不仅要确定全年的产量任务，而且要将全年生产任务具体安排到各个月份，这就是确定产品出产进度计划。 合理安排产品出产进度可以 落实销售计划 有效运用企业内部资源，提高劳动生产率，降低生产成本。 是编制生产作业计划和其他执行计划的重要依据。,2020/9/7,第4讲,46,6生产计划的制定,生产计划的制定方法 方法根据企业所面临的市场需求变化的性质不同而有所不同 MTS，主要内容包括品种与产量的确定、产品出产计划的编制等。 MTO，接受订货决策、品种、价格与交货期的确定等内容。,2020/9/7,第4讲,47,6生产计划的制定,MTS企业生产计划的制定 品种的确定 对于大批量生产，一般没有品种选择问题。 对于多品种中批量生产，可以采取象限法和收入利润顺序法。,2020/9/7,第4讲,48,6生产计划的制定,波士顿矩阵,相对市场份额,问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。 明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务。 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。,2020/9/7,第4讲,49,6生产计划的制定,利润顺序法 是将生产的多种产品销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上。,利润大小排序,销售收入排序,B,A,H,C,F,E,G,D,处于左下角的产品应该生产。,处于右上角的产品应该作进一步的分析。若是新产品，处于导入期，因顾客不了解，则可继续生产；若是老产品，处于衰退期，就不应该继续生产。,处于对角线上方的产品，说明其利润比正常的少，是销价低还是成本高，需要考虑；对于对角线下方的产品，利润比正常的高，可考虑增加销售量。,2020/9/7,第4讲,50,6生产计划的制定,产量的确定 是在品种一定的情况下，优化各种产品的计划生产数量，使企业利润达到最大化。常用线性规划方法来优化产品产量。,2020/9/7,第4讲,51,6生产计划的制定,产品出产进度计划编制策略 大批量生产企业 均匀分配 均匀递增 抛物线递增 成批生产企业 对于订有合同的 对于产量大，季节性需求变动小的产品 对于产量小的产品 同一系列不同规格的产品,2020/9/7,第4讲,52,6生产计划的制定,MTO企业年度生产计划的制定 单件小批量生产（Job-shop production）是典型的订货型生产。 单件小批量生产仍需要编制生产计划大纲，但大纲只能是指导性的，产品出产计划是按订单做出的，因此接受订货决策是十分重要的。,2020/9/7,第4讲,53,6生产计划的制定,订货决策过程,订单处理,比较价格,产品优化组合,交货期评价系统,比较交货期,报价系统,接受订货,产品出产计划,Dc D,Pc,PminPcmax,DminDcmax,拒绝,协商,N,N,N,N,Y,Y,Y,Y,2020/9/7,第4讲,54,6生产计划的制定,品种、价格与交货期的确定 品种的确定 可采用线性规划方法确定生产的品种和数量，对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0-1整数规划来确定要接受的品种。但0-1整数规划的解法十分复杂，可考虑采用启发式算法，即：有限考虑单位时间加工时间利润最大的任务。,2020/9/7,第4讲,55,6生产计划的制定,品种、价格与交货期的确定 价格的确定 成本导向法 是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的方法。 市场导向法 是按市场行情定价，然后倒算成本应该控制的范围，并尽可能小。 类比定价法 是按过去已经生产的类似产品的价格，找出一大类产品价格与性能参数、重量之间的相关关系，来确定将接受订货的产品价格。多用于第一次生产的产品。,2020/9/7,第4讲,56,6生产计划的制定,品种、价格与交货期的确定 交货期的确定 CON（Constant）法 RAN（Random）法 TWK（Total Work Content）法 SLK（Slack）法 NOP（Number of Operations）法 对于单件小批量生产，设置交货期不仅要考虑产品从投料到出产之间的制造周期，而且还要考虑包括设计、编制工艺等活动所需的生产技术准备周期。统计方法一直是最广泛应用的方法。,2020/9/7,第4讲,57,下一讲 第5讲 库存管理,Thank You !,