项目管理基础知识ppt课件.ppt

项目管理为组织带来：,1、成功率 2、高效、有士气的团队 3、客户满意 4、执行力 5、扁平的管理架构和有效的管理,主要内容,1、项目概述 2、项目管理概述 3、项目管理中常用方法 4、项目管理的团队建设与学习行为分析 5、项目管理中的沟通管理与性格分析 6、进度管理 7、费用管理 8、项目管理的实施工具,目标,1、对项目管理有一个全面和感性的认识 2、了解项目管理中常用的一些工具和方法 3、好的结果和成绩,1、理论 + 2、方法、工具 + 3、观察、沟通、实践等 = 好的结果,1、课后的判断、单选、多选 + 2、做好常用方法的练习 =好的成绩,一、项目概述,1、定义：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,2、项目的特性： 1、时限性：是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的。 2、制约性：是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 3、独特性：属性和过程都是不同的、独特的 4其他特性：项目结果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性、项目管理的不确定性（风险性）等,3、典型的项目： 1、新产品或新服务的开发项目 2、技术改造与技术革新项目 3、组织结构、组织模式的变革项目 4、科学技术研究与开发项目 5、信息系统的集成与开发项目 6、建筑物、设施或民宅的建设项目 7、大型体育比赛项目或文娱演出项目 8、策划一场婚礼 9、组织一次同学聚会 10、进行一次旅游 11、考研和公务员 12、其他有体会的案例（讨论）,4、与日常工作的比较与成因,5、项目生命周期：,6、项目生命周期各阶段主要内容,7、项目里程碑和可交付成果,里程碑：项目中的重大事件（通常于一个主要的可交付成果完成相联系） 可交付成果：是可以核实的工作成果或事项 里程碑和可付物成果的表达：文字、图表,8、项目干系人,总经理（CEO） 各部门负责人 项目经理 项目团队 客户 供应商,9、项目出现的原因,讨论,项目的理解: 重要的工作,二、项目管理概述,1、项目管理的发展阶段： 依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（20世纪初） 运用甘特图管理项目的初级阶段（20世纪30年代初至50年代） 开发与应用网络计划技术的推广发展阶段（50年代至70年代末），在大企业和大项目中得到较好的发展 范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进成体系的成熟完善的项目管理阶段（70年代至现在），并开始在中小企业中得到比较好的应用和发展,2、项目管理的定义：项目管理就是以项目为对象,由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、控制和协调，以实现项目目标的过程。 3、管理的定义、特点与本质 4、项目管理的特点： 创造性/科学性（规范化、精细化、数据化） ，复杂性，专门的团队（项目经理）,管理本质（为什么）,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”,5、项目管理的主要内容（纵向）,时间管理,范围管理,质量管理,费用管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,整体管理,6、项目管理的工作过程（横向）,启动,计划,控制,执行,结束,主要包括：启动、计划、执行、控制和结束5个过程,7、项目管理工作过程之间的关系,小结,当将项目的管理过程和主要内容理有了清晰的梳理之后，对项目管理的复杂性、规律性就会有更加清晰的认识，只有充分认识到这种复杂性和规律性，才能重视、做好准备和精细管理，才能更好的保证项目管理的结果。,三、项目管理中的常用方法,3.1、现金流量分析判定项目是否可行的方法 3.2、进度计划编制的方法 3.3、价值工程优化费用预算的方法 3.4、盈余量比较精细控制费用的方法 工具：Excel、Project,1、组织结构： 直线制 职能式 事业部制（项目制） 矩阵制（扁平化） 2、项目团队：由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。,四、项目管理的团队建设与学习行为分析,3、项目团队的特性： 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。 项目团队是一种一次性临时组织。 项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。,4、项目团队的创建与发展,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段到解散这样五个阶段。项目团队创建与发展五个阶段的示意图如下：,项目团队的创建与发展阶段示意图,4.1、形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。,4.2、震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素,4.3、规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。,4.4、辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。,4.5、解散 项目经理表达谢意并为每一位成员提交书面的总结报告。,6、良好团队的状态 高度的相互信任 相互依赖性 统一的共同目标 全面的互助合作 平等的关系与积极的参与 自我激励和自我约束 一个检查、评判和改进团队有效性的测验,7、项目经理的角色与职责 项目经理是项目的决策人/管理者 项目经理是项目的组织者/合作者 项目经理是项目的控制者/评价者,项目经理和总经理的区别 集立法、执行、裁决于一体 项目经理是：大独裁者,8、项目经理技能要求 良好的沟通能力和人际交往能力（没有什么是不能沟通的、天下是谈出来的） 处理压力的能力（把最坏的打算写下来） 解决问题的能力（最具有挑战性的部分） 时间管理的能力（李明博的12年=24年） 区分成员的能力和较高的情感强度（如军队出身的干部） 开发和挖掘团队成员潜能 有效授权的能力（刘备与诸葛亮、授权程度、一个测验） 方法（立项）和工具（Project）,9.团队成长的动力 1）马斯洛的需求层次论 2）麦格雷戈的X理论和Y理论 3）团队的学习力建设,1）马斯洛的需求层次论,需求层次论的意义 1、从人性出发 2、不同层次需求的满足（追求）成为成长的强大动力,X理论,人性假设 1、人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作 2、 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥 3、 人天生就以自我为中心，漠视组织需要 4、人习惯于守旧，本性就反对变革 5、 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力 6、 人缺乏理性，容易受外界的影响 持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。,Y理论,人性假设 1、要求工作是人的本性 2、 在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任 3、个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾 4、 人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制 5、 大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力 持Y理论的管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。,理论贡献： 阐述了人性假设与管理理论的内在关系，即人性假设是管理理论的哲学基础；提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点，阐明了“人本管理原理”的实质 实践意义 就管理方式来讲，以加强薪酬工资、加大福利、改善工作环境、授责授权等Y理论方式做为推动员工积极主动工作的主体方式，而作为以X理论实施的监控是保障Y理论公正实施不可缺少的环节,学习模式和学习类型 1）学习模式： 感知知识：具体经验、抽象性概念 处理知识：主动实践、反思性观察 2）学习周期和类型 为什么（深度思考），具体经验/反思性观察 是什么（悟性高)，抽象性概念/反思性观察 怎么做（动手能力强），抽象性概念/主动实践 做什么（改进者），具体经验/主动实践,五、项目管理中的沟通管理与性格分析,沟通的定义 指使彼此通连，相通 沟通是一种信息的双向甚至多向的交流；是一个参与者们无一不尽己所能期望自己的信息被正确地理解同时对方的信息被准确地把握的过程。,沟通的理解,卡耐基:如何与人沟通 成功与否，与其说在于交流沟通的内容，不如说在于交流沟通的方式。要成为一名成功的交流者，取决于交流的对方认为您所解释的信息是否可靠而且适合。,（ ） 你 在 说 什 么 （ ） 你 是 怎 么 说 的 （ ） 你 的 身 体 语 言,7,38,55,注意沟通方式,印象是我们最重要的机会！,七秒钟！,无名氏 良好地进行交流沟通是一个双向的过程，它依赖于您能抓住听者的注意力和正确地解释您所掌握的信息。您给人留下的印象是一贴正确理解您信息的催化剂。犹如发酵粉能使面团发酵膨胀一样，印象是沟通至关重要的组成部分。,沟通的益处,能获得更佳更多的合作； 能减少误解； 能使人更乐于作答； 能使人觉得自己的话值得聆听； 能使自己办事更加井井有条； 能增自己进行清晰思考的能力； 能使自己感觉现能把握所做的事。,现实的困惑,研 究 表 明 ： 一 个 正 常 人 每 天 花 60 - 80% 的 时 间 在 “说 、 听 、 读 、 写 ” 等 沟 通 活 动 上。 研究表明：20%的沟通是有效的，80%是无效的 1、沟通的目的性不明确，没有正确阐述信息 2、给人以错误印象 3、没有选择合适的渠道（方式） 4、接受信息的障碍 5、沟通技巧低,沟通的核心技能,1、有效地表达（冲击） 2、积极地倾听,积极的倾听,上天赋予我们一根舌头，却给了我们一对耳朵，所以，我们听到的话可能比我们说的话多两倍；,倾听：取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。 医学研究表明：婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。,倾听是首要的 沟通工作,倾听的重要 倾听是最有效的沟通方式，但常被忽略 倾听别人的意见，比如何说话要重要得多 倾听使我们学习如何了解别人的需要 倾听，让别人知道您多么尊重他 对他人不能倾听的人，就好比表明了告诉人家，“您对我来说，并不重要”，你想结果会如何 倾听的要点 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 要有耐心听完全程,3、适当发问 开放式和封闭式 反馈时、中间休息时、思考停顿时 注意不要影响表达人的思路，不要立刻发表不同看法 不要让别人对你产生不良看法：发呆、不认真、不重要,4、回顾确认 确认你是否理解原意 确认你的建议/方案/步骤 确认下一步的关键 最好双方都作些简要的记录 能在当时就在当时,性格分类,什么是性格？,一个人尝试去适应他所居住的环境，因而显现出来的特殊作风,优柔,感性,率直,理性,和平型,活泼型,力量型,完美型,从聚会看性格,优柔,感性,率直,理性,和平型 听故事的人,活泼型 讲故事的人,力量型 产生故事的人,完美型 分析故事的人,各种性格的特点,活泼型,优点：善于劝导，着重别人关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感：循规蹈矩 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望,完美型,优点：做事讲求条理、善于分析 弱点：完美主义、过于苛刻 反感：盲目行事 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评与非议,力量型,优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心、感觉迟钝 反感：优柔寡断 追求：工作效率、支配地位 担心：被驱动、强迫,和平型,优点：恪尽职守、善于倾听 弱点：过于敏感、缺乏主见 反感：感觉迟钝 追求：被人接受、生活稳定 担心：突然的变革,应该学会说的一句话,优柔,感性,率直,理性,和平型 NO,活泼型 HOW ABOUT YOU？,力量型 I AM SORRY,完美型 THAT IS RIGHT,如何与各种性格的人沟通,清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯,与活泼型一起快乐 表现出对他们个人有兴趣,对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持 理解他们说话不会三思 容忍离经叛道、新奇的行为 要热情随和、潇洒大方一些 协助他们提高形象 细节琐事不让他们过多参与 要懂得他们是善意的,与完美型一起统筹 做事要周到精细、准备充分,要知道他们敏感而容易受到伤害 提出周到的办法具体实践诺言 更细致、更精确和理智 列出任何计划的长、短处 务实 不要越轨、遵循规章制度 整洁是非常必要的,与力量型一起行动 讲究效率和积极务实,承认他们是天生的领导者 表示支持他们的意愿和目标 从务实的角度考虑 坚持双向沟通 要具有训练有素、高效率的素质 方案分析简洁明确，便于选择 开门见山、直切主题 重结果与机会、不要拘泥于过程与形式,与和平型一起轻松 使自己成为一个热心真诚的人,要懂得他们需要直接的推动 帮助他们订立目标并争取回报 迫使他们做决定 主动表示对他们情感的关注 不要急于获得信任 有异见时，从感情角度去谈 放慢节奏、从拘礼节 积极地听，鼓励他们说,性格的复杂性,提醒大家注意：每个人的性格，可能都比自己想象的要复杂。 不同的性格在一个人身上的组合，不同性格的人在一个团队中的组合，都会产生很多有趣的事。,优柔,率直,理性,和平型,活泼型,力量型,完美型,领导者,商业人才,矛盾组合,教育家,市民领袖,感性,六、进度管理,6.1、时间计划的编制 6.2、计划的表达 6.3、计划的调整 6.4、改进措施,6.1计划的编制,1、工作结构分解（WBS） 2、确定责任矩阵 3、确定时序 4、确定工序 5、费用预算及分解 6、确定关键路径 7、计划的表达,工作结构分解（WBS）,1、分解原则： 按实施过程或工作内容进行分类 不必要考虑工作顺序 不同项目分解的层次不同，不必强求结构对称 将工作分解到最基本的单元-工作包 2、分解步骤： 项目 子项目 任务 工作包,3、工作包原则: 是可确定的、可交付的独立单元 责任人可以落实到具体的单位和人 能够确定实际的预算和资源需求 工作包的控制周期应是最短控制周期 能够明确与其他工作包之间的关系,确定关键路径,1、最早时间：最早开始时间，最早结束时间 最早开始时间ESMAX紧前活动的EF（第一个活动的ES=0） 最早结束时间EFES当前活动工期,最早时间的练习,2、最迟时间：最迟开始时间，最迟结束时间 最迟结束时间LFMIN紧后活动的LS（最后一个活动的LF=项目的工期） 最迟开始时间LSLF当前活动的工期,最迟时间的练习,3、总时差与活动时差（自由时间）： 总时差LFEF（第一个活动或最后一个活动） LSES（第一个活动或最后一个活动） 活动时差LFEF（每一个活动的） LSES（每一个活动的） 4、关键路径的确定方式 各路径中工期最长的路径 活动时差最小的活动组织的路径 5、练习,6.2、计划的表达,1、计划表 2、甘特图（Excel来实现） 3、网络图（Project来实现，另做一道Project的练习题）,6.3、计划的调整,1、关键路径的调整 2、进度计划调整的原则 3、时间-成本平衡方法的应用,当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移。例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、M,若I的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：A、B、C、D、G、J、K、L、M。,当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度 .例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变.,当非关键线路上某些活动的作业时间延长而且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，关键线路就会转移。例：非关键线路上作业E的时间由2变为12，增加了10，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D、E、I、K、L、M。,计划调整的原则与时间-成本平衡方法的应用,1、计划调整的原则 就近 就工期长 就增加费用低,七、费用管理,1、费用预算 项目立项的现金流量表 2、预算优化 砍10-30%的总预算 价值工程在费用分配与调整中的应用 3、预算分解 分解到工作包 分解每一检查期,4、费用的比较与风险 计划费用（BCWS），计划阶段得到 实际费用（ACWP），实际测量后精确得到 盈余量费用（BCWP），=计划费用*完成百分比，完成百分比实地测量后根据经验得到 成本偏差（CV ）= BCWP- ACWP 进度偏差（SV ）= BCWP- BCWS,八、项目管理实施工具,1、Excel 基本操作、公式、函数 2、Project,此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！,98,