李序蒙人力资源管理第二讲

人力资源管理,2011年9月,中国人民大学深圳研究院 “HR专业紧缺人才”教学课程,李序蒙 中国人民大学深圳研究院 北京尚恒知本管理顾问有限公司 13907313226,主讲人,第一讲 命题的本质,第二讲 人力资源规划,第三讲 人员获取与招聘,第四讲 绩效管理与考核,目录,第五讲 激励与薪酬,第六讲 培养与培训,1、孔子的观点,子曰：“才难，不其然乎？” 论语泰伯篇,2、故事：与某老板的对话,如何得到一支人才队伍？ 两个人的故事： 广东某地产公司老板：培养内部企业家千万富翁与百万富翁；火车头与护卫舰（诸侯制。） 王石：培养志同道合的职业经理团队，显著特征： 共同的追求和信仰。 战略执行单元（不断创新与变革）。,万科：“战略的变化”和“管理的创新”,2008年主题：虑远积厚守正筑坚 2007年主题：大道当然精细致远 2006年主题：变革先锋企业公民 2005年主题：颠覆引领共生 2004年主题：成就生活梦想 2003年主题：生活无限 2002年主题：客户微笑年 2001年主题：网络联盟年 2000年主题：职业精神年 1999年主题：团队精神年 1998年主题：职业经理年 1997年主题：客户年 1996年主题：质量管理年 1995年主题：资金年,80年代末：销售促进战略 90年代初：售后服务战略 90年代中：品质提升战略 当前战略：城市圈聚焦战略 精细化战略 福特计划,职业经理人团队和诸侯群体的不同之处：,对话的结尾： 做生意还是做企业,诸侯不如创源的案例。 做生意还是做企业。 对某老板的建议。,3、优秀企业（组织）的特征,文化浸润状态 战略实施状态 德鲁克：伟大的企业总是平淡无奇甚至是枯燥乏味的，没有什么惊天动地的事情发生。,4、“钢铁”是怎样练成的柯林斯的研究,柯林斯的研究目的：伟大的企业是怎样建成的？ 方法：6年研究财富500强ECO挑选18家企业“高瞻远瞩公司”同时挑选18家“对照公司”。 高瞻远瞩的公司 第一流的机构 普遍受到崇敬 为世界留下不可磨灭的影响 50年以上的良好记录 经历许多代的CEO 经历许多代的产品周期 对照公司：创立时代相同、创业时产品和市场相似、表现不差劲、受访CEO提到次数较少,5、柯林斯的发现之一,公司本身就是终极创造企业家在早期就开始重视组织建设，建立一个组织本身就是企业家的追求和梦想。 企业家的选择：报时人还是造钟人。 索尼井深大1946-05-07成立成立意向书： 如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力，那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。,惠普（休利特&帕卡德）1937创业迅速从设计产品转为设计组织、创造一个有利于产生伟大产品的环境。 “我们的工程人员一直很稳定，这是靠设计、不是靠机遇得到的。工程师是有创造力的人，所以，我们在雇佣一位工程师之前，先保证能够让他在稳定而安全的气氛下工作。我们也要保证每一位工程师在公司里有长期发展的机会；同时确保公司由适当的监督，使我们的工程师过得快乐，设计（组织）程序是我们最重要的产品之一。,万科：甚至在创业之前，王石就已经为自己未来的企业构想了蓝图规范、透明、平等的理想王国。 “自来深圳的那一天我就想：如果我能掌管一家企业，就要给年轻人充分发挥聪明才智的机会，不要像我那样经历委曲求全、十年媳妇熬成婆；要尊重年轻人的选择，机会均等，尊重个人隐私。改革开放中的年轻人应该享有尊严、荣誉、责任、理想的工作生活” 摘自王石道路与梦想 王石在广东外贸的遭遇。 青年时代接触西方人文思想的影响。,6、柯林斯的发现之二：保持核心，刺激进步,（1）保持核心：核心理念“使命价值观”不变的部分。 使命（追求）企业存在的理由和价值。回答企业是什么。 默克：保护和改善人类生活； 索尼：发展技术造福人类； 沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。 迪斯尼：用我们的想象力，给千百万人带来快乐 核心价值观（信仰）确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准 默克：社会责任；诚实和正直；利润、利润来自对人类的贡献 索尼：成为时代先锋、做不可能的事，鼓励个人能力和创造力 菲利普.莫瑞斯：捍卫个人的选择自由,（2）刺激进步：即促进不断的变革与创新,战略模式结构对策产品-技术资源配置-人力资源政策，都是可变的，而且是应该创新的。变化的源头是战略。唯一不变的是核心理念。 波音公司：“领导航空工业，永为先驱”是恒久不变的核心理念；致力于制造大型喷气式客机是创新。 IBM公司：“带动人类进步”是不变的；进入电子计算机领域是创新。 救世军：“帮助人们恢复生活希望”是不变的，“自愿过渡性安置项目”是创新。 格莱美银行：“摆脱贫困”是不变的；“灵活贷款”是创新。 万科：“建筑无限生活”是不变的；住宅工业化战略是创新。 刺激进步的驱动力：并非一种理性的认知，而是一种深入人心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力。（柯林斯） 原动力的人文历史背景：新教伦理与资本主义精神。,7、思考企业人力资源管理的基点：,保持“核心的不变”，即支持“文化生根”； 促进“进步的变化”，即支持“战略落地”；,最终目的是建立一个组织，一个具有强大的学习适应能力的组织。,8、HRM如何促进“文化生根”,识别与提炼 传播 实践,8-1 第一步：识别与提炼,而不是设计 福特：让造汽车的人买得起汽车 救世军：Heart to god, hand to man 长沙精神：心忧天下、敢为人先,8-2 第二步：传播（分享）,文化的培训：中共组织学习科学发展观 联想的“入模子”培训 救世军军官的2年自费全职培训 丽嘉酒店每天必训的“二十条军规” 分享：而不是宣贯；双向而不是单向,8-3 第四步：实践,经营管理过程的业务决策体现：1987默克的故事河盲症1.26亿人ivermectin-美迪善计划 管理者行为示范：万科的透明文化，王石坚决不行贿，上海、天津腐败案的处理。 管理机制（人力资源管理） 选人：是否认同企业文化（核心价值观）。 育人：培养核心价值观（IBM：不管之前你的脑子是什么颜色的，现在你肯定是蓝色了）（联想：入模子） 用人：“文化认同”作为衡量维度之一，判断“能否使用？能否重用”（GE公司的用人理念：文化认同一票否决） 考核激励：从制度上支持企业使命、目标和核心价值观，使企业文化落地生根,“一个有愿景的领导者并非四处去演讲鼓舞人群，而是在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。”第五项修炼,（三大法宝：业务决策、行为示范、管理机制）,8-4 沃尔玛的“文化生根”实践,识别与提炼：沃尔玛公司创始人萨姆沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。 传播：公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。 实践：萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划（Since1971）、雇员购股计划（低15）、损耗奖励计划（损耗率业界50）。06年同性家庭的 “家庭福利计划”。,8-5 朗讯面向“文化生根”的绩效评估,需要改进,有效,榜样,榜样,有效,需要改进,业绩产出/成果,GROWS行为,全球发展思路(G=Global Growth Mindset) 成果导向（R=Results-focused） 一心想着客户并考虑到竞争者(O=Obsessed with Customers and About Competitors) 开放的、互相支持的和具有多样性的工作场所(W=Workplace that is Open, Supportive and Diverse) 速度(Speed),9、HRM如何支持“战略落地”？,绩效的管理：通过“事”、“人”和“资源”的结合，使战略意图和目标得以实现，所谓“战略落地”或“战略执行”。 人力资源规划 人员的甄选与配置 人员的培训与培养 人员的激励,战略导向的企业人力资源开发与管理系统,使 命,目 标,企业 绩效,人力资 源能力 经验 知识 技能,人力资 源行为 行为结果 生产率 缺勤率,外部分析,战略形成,战 略 执 行,战 略 评 价,战略 选择,人力资 源规划 数量结构 技能行为,人力资源管理实践 招募 工作分析 培训 工作设计 绩效管理 甄选 员工关系 开发 薪资结构 福利,内部分析,人力资源管理职能,第一讲 命题的本质,第二讲 人力资源规划,第三讲 人员获取与招聘,第四讲 绩效管理与考核,目录,第五讲 激励与薪酬,第六讲 培养与培训,1、人力资源规划的桥梁作用,战略,绩效管理与考核,文化,人员培养培训,人员招募与配置,薪酬福利与晋升,人力资源规划,2、规划做什么？,人力资源战略规划：回答“对应于企业经营战略的人力资源开发、管理的对策是什么？” 红塔集团人力资源规划案例：,3、改善企业人力资源管理的正确思维方式,问题导向 问题的定义：理解战略、识别战略的要求，弄清楚现实与目标的差距。 反面案例：某贵金属公司的人力资源管理体系建设理念,如：某贵金属公司的人力资源管理“体系”,所有岗位进行分析测评 所有岗位的职务说明书 不同类别员工的素质模型 员工任职资格标准与职业化评价体系 定编、定岗、定员方案 制定一套科学的员工招聘及人才选拔机制 形成现代企业员工的教育与培训体系 考核评价体系（各部门绩效评估方案 ） 员工素质测评考核的方案 分类别分系列的薪酬体系、激励机制 人力资源管理诊断系统 人力资源管理信息系统 人力资源规划的系统 职类评价技术方案,该公司对人力资源管理认识的误区,一套完整的“体系”是重要的。 将人力资源与物资资源等同。 是一项专业管理职能。 倾心于技术、工具与方法，不是从目标和问题出发寻找答案。 实际的关键问题：（1）核心人才流失危机；（2）战略转型组织转型流程转型；（3）团队型组织管理模式下的HR对策复合型人才培养、团队的责权体系建立、团队绩效评价、团队的激励。,4、目标和问题导向的思维方式：其他企业的正确做法, 982001年华为人才抢夺战略。 2006利郎面向一二级市场战略的组织策略和人力资源策略。 2002正虹科技基于“深度分销”战略的人员“换血”策略。 沃尔玛“低价经营、快速扩张战略”下的员工薪酬对策。,