人力资源管理部分文集、部分应变法规(1)

员工忠诚管理12法2011-05-04在一个普遍忠诚缺失的年代，企业想尽办法提高员工的忠诚度，以确保企业能够长久健康的发展，但是无论是员工的主动忠诚于企业，还是被动忠诚于企业，都需要企业和员工的共同努力。尽管本文提出了管理员工忠诚的十二种方法，但是最行之有效的方法应该是换位思考一下，企业和员工都需要从彼此哪里获得什么？岁末年初，都是员工的跳槽高峰期，朋友相聚，大家互相沟通“合适的工作职位”。职场跳蚤甚至成为部分青年员工的职业常态。这些热衷跳槽的员工对离职企业的忠诚度很低，那么如何增强员工对企业的忠诚度呢？辞海对“忠诚”的解释是“忠于职守，真诚待人”。“忠”指的是“坚守中心，不偏不倚”，“诚”指的是“言出必成，信守诺言”。美国经济咨询局对来自11个国家的13个跨国企业进行“员工忠诚”问题调查后发现，尽管对于“员工忠诚”的定义有很大分歧，但是有四种定义是大家一致认可的：员工很满意；员工有兴趣；员工有成就感；员工渴望贡献比企业所期望的更多成就。无论是辞海的定义，还是美国经济咨询局的调查发现，都意味着管理员工忠诚可以通过人际关系和岗位职责两条途径展开。本文综合介绍的管理员工忠诚的十二种方法，都可以归纳到这两条途径。方法1：培养企业对员工的忠诚忠诚是企业与员工之间的一种双向行为，需要双方共同承担责任和义务。企业要求员工忠诚的前提是企业首先应对员工忠诚。企业可通过以下途径对员工忠诚：树立“以人为本”的思想，设置人性化的员工行为准则，建立与员工互信的沟通机制；因人设岗与因岗设人相结合，实现人岗匹配；建立科学合理的绩效评价机制，给予合理薪酬；建立共同愿景，并融入企业理念；营造良好的文化环境、人际环境和组织环境；帮助员工进行职业生涯的规划，提升员工的可持续发展能力；建设高诚信度的领导团队；正确识别员工的伪忠诚（不可否认，确实有一部分员工只是将企业当成了“养老院”。将主业变成了副业，将副业当成了主业，从而实现“进可攻，退可守”的目的）。方法2：不到万不得已，决不裁员裁员不仅会损害企业在人才市场上的信誉，更会降低员工对企业的忠诚度。无论是被裁员工还是留职员工，都会形成巨大的心理压力。被裁员工会对企业有不满情绪，留职员工会形成焦虑情绪，对于未来不能确定。如果裁员实属万不得已，裁员前和裁员后都要和员工保持充分的沟通。无论是主动裁员，还是被动裁员，都要善待被裁员工。例如，惠普的被裁员工在接到通知后，仍有3个星期的时间可以在公司内部寻找工作或是选择离开公司。离职员工将根据其供职时间长短得到412个月的工资补偿。此外，惠普还为被裁员工提供3个月的失业救济支持。方法3：实施基于顾客满意度的员工奖励制度奖励制度的设置，应该基于消费者满意度，而不是下级的自评分或者上级的考核，更不是同事之间象征性的评分。实施基于顾客满意度的员工奖励制度的具体做法有：调查当前消费者，和在此之前的顾客的消费满意度，从而提高顾客满意度计量的准确性；通过顾客投诉、顾客期望、顾客重复购买行为等方式，间接计量顾客满意度；提供产品或服务要与企业的价值目标相结合，避免过分讨好顾客，忽视企业效益；委托中立机构协助调查，保证顾客满意度调查客观公正；高管要高度重视，形成关注顾客满意度的企业文化和制度体系；加强对员工的培训，提高服务意识和质量。方法4：实施全面薪酬全面薪酬不仅要超越传统的工资+奖金+福利的狭窄薪酬观念，还包括对员工的关怀将从企业内部延伸到企业外部。全面薪酬概念不仅包括物质的，也包括精神的。如：高于行业平均水平的工资；人性化的工作环境；鼓舞人心的领导方式；不仅关心员工个人，也关心员工家属例如，新华联集团在奖励获得各种荣誉的员工的同时，还将员工的家属邀请过来，让员工家属一同分享获奖员工的荣誉和快乐。每年春节前，公司都会向获奖家属寄送大红喜报，把员工在集团获奖的喜讯告知家属，并随信寄出一份温馨的礼品。方法5：管理好知识员工知识员工的忠诚管理措施主要有：转变观念，忠诚不等于不离开企业。企业不仅要管人，更要管心；转变传统的用人理念，信任是基础，监督是前提，制度是保障；加强用法律与协议的手段来约束知识员工；由于金钱因素对知识员工并不是最重要的，因此要重视知识员工在工作中成就感的获得，尊重他们的价值导向，满足他们自我实现的需要；实施宽带薪酬，使薪酬主要与能力而不是资历挂钩；根据知识员工的特点，系统引入人力资源开发技术体系，提升企业的吸引力与凝聚力，从根本上提升员工忠诚度。方法6：对员工进行分类管理对不同类型的员工，要采取不同的忠诚管理策略。对于80后员工来说，他们更重视就业质量，而非就业本身。有41%的80后表示，目前最迫切希望得到专业知识培训，另有28%和25%的受访者分别认为管理知识和外语最需进行培训。对于年龄超过40周岁的员工而言，80%以上更希望保留稳定的工作和薪酬。将薪酬列为留在企业的原因之一的女性员工比例要较男性员工小很多，她们更看重工作安全性以及与同事的关系。管理层员工比非管理层员工对企业的忠诚度要高，外企员工比国内企业员工对企业的忠诚度要高。管理层员工比非管理层员工更满意薪酬，且年长的员工比年轻的员工对薪酬更为满意。对于边缘员工来说，他们的物质需求要比核心员工低很多，但他们受尊敬的需求不会比核心员工低，甚至由于心底里的自卑使他们在这方面的需求更强烈。方法7：对员工进行分阶段管理对员工忠诚的管理，是一个始于员工被雇用之前，并持续到员工退休或辞职之后的全过程。一般，这一过程依时间先后可分为招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后等五个阶段。在招聘期：要设法排除跳槽倾向大的求职者，注重求职者的价值观与企业价值观的匹配程度；如实与求职者沟通，在招聘阶段就对求职者保持诚信；通过现场参观、实际工作述评（Realistic Job Preview）等技术使求职者对将要从事的工作形成一个比较准确、现实的认识；善用员工举荐制度，因为被举荐的员工可以背叛企业，但是很难背叛他的社会关系网。在员工稳定期，要提高员工的满意度和归属感，主要途径有：信息共享、增强员工参与决策、培养员工所在团队的合作。在离职潜伏期（即员工表现离职倾向到递交离职信的那段时期），要尽量挽留员工特别是关键员工，防止人才流失。综合考虑员工的离职原因的合理性（离职信中的原因往往并非真正原因）、员工类别以及企业实力等因素，制定挽留员工的具体措施（研究发现，员工离职的成本占到企业税收前收入的17%.因此，最好不离职）。在离职期（即从员工递交离职信到正式离开企业的那段时期），企业应该安排人员与即将离职的员工进行面对面的沟通，以对企业的相关措施进行验证、完善。一般来说，即将离职的员工会比较客观公正地指出企业的缺点。在员工离职后，企业还应设法与离职员工保持联系。因为这些员工并不一定对企业怀有恶意，他们形成的人际网络对于企业的发展仍然具有很大的作用。方法8：努力使员工人岗匹配美国心理学家约翰？霍兰德（John Holland）提出的个性-工作适应性理论指出，员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。当员工的个性与所选择的工作和岗位相一致时，他们就会有足够的能力和积极的情感来从事工作并取得成功，使工作满意度提高。因此，企业在安排员工的工作、岗位时，应考虑员工的气质、性格、能力、兴趣、爱好等个性特点，努力实现人员与工作、岗位的有机匹配，使员工从工作中获得内在满足。方法9：挖掘员工深层志趣美国心理学家提默锡。巴特勒（Timothy Bulter）和詹姆斯。沃德鲁普（James Waldroop）提出了深层志趣（deeply embedded life interests）的概念，指人们长期拥有的、由情感驱动的各种激情，完全超越了人们常规认识的兴趣和爱好，并与人们的性格交织在一起。与员工流动密切相关的八大深层志趣分别是：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。在不同时期表现为不同方式的深层志趣在员工心理底层驱使着职业的转换，当企业提供的工作与员工的深层志趣不一致时，员工就可能对工作不满意或不能全身心投入。长期积累不愉快会导致满意度的下降和离职的发生。深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种职业可以让人们得到并保持长久的激情和满足，这种激情和满足能转化为对工作的全身心投入。企业可以采用日常工作行为判定（主管在日常工作中关注员工对不同工作的喜好表现；让员工回忆工作中真正感兴趣的因素）和行为事件访谈法（让员工讲述真正有成就感的工作，通过专家追问的方式挖掘深层志趣）相结合的方式挖掘员工的深层志趣。基于深层志趣建立员工忠诚的要点有：根据深层志趣规划职业生涯；根据深层志趣进行工作再设计。方法10：实施全面价值观管理通过全面价值观管理来引导员工的价值观，使其对企业认同，产生心理承诺。全面价值观管理是指，把企业内引导员工价值观的各种活动构成一个有效体系，以充分发挥员工的效率来实现企业目标。具体包括以下七个要点：确立企业价值观；招聘和培训要基于价值观；绩效与薪酬体系要体现价值观；通过企业文化进行引导；管理者要以身作则；利用外部环境使价值观品牌化；对价值观管理的持续评估和改进。方法11：工作丰富化工作丰富化的程度与员工的忠诚度强烈正相关，工作丰富化是提升员工忠诚度的有效的管理工具。实施工作丰富化的过程中，应遵循以下六个原则：合理增加工作的责任和难度，赋予员工更多的责任；赋予员工自主权；将有关工作业绩及时反馈给员工；对员工进行必要的培训；把握好工作丰富的尺度，不要给员工过多的任务致使其负荷过重。方法12：增强员工可雇佣性企业做出提高员工可雇佣性的承诺，有利于提高企业战略调整的灵活性、吸引和留住人才、增强市场竞争力和树立社会责任形象。具体做法有：营造支持可雇佣性的企业理念。绝对的企业忠诚应该逐渐让位于相对的职业忠诚、专业忠诚和可雇佣性忠诚，提倡能主动提供可雇佣能力培养的企业才是好企业；采取措施提升员工的可雇佣性。帮助员工进行职业生涯规划，实施提升员工可雇佣性的发展项目，例如培训、工作轮换、职业发展双通道等；搭建交际平台，丰富员工的社会关系网络。作者: 杨俊 王圆圆来源: 中国人力资源网转自管理学家信任是最好的管管理2011-055-13笔者近日去杭州州看望一位做做服装的朋友友，我朋友在在杭州、上海海、绍兴、宁宁波分别开了了四家女装品品牌专店，而而其中沪、绍绍、甬三家店店都分别交给给曾经和她一一起打工时认认识的小姐妹妹打理，聘请请她们做店长长，全权管理理店铺的进、销销、存及店铺铺日常管理工工作。令人鼓鼓舞的是：这这三家店铺的的业绩都非常常之好，甚至至有超过我朋朋友自己打理理的在杭州的的店铺。我问问朋友：你为为何这么相信信他们？万一一他们把衣服服卖了，将钱钱卷跑咋办？或者在经济济上做手脚呢呢？这样的事事在服装终端端行业已屡见见不鲜。我的的朋友轻轻地地一句回答：我相信她们们。正是这这五个字，我我在思索：这这或许就是管管理的魅力所所在。于是我我向朋友提议议，我们开车车去看看你在在绍兴的店铺铺好吗？朋友友答应着笑着着说： “看来你这个个专家又要做做管理调查了了”。一个小时时车程，我们们来到绍兴位位于胜利东路路的店铺，我我们是吃了中中餐后下午113：30到到的，这个时时候是午休时时候，店铺里里人流稀薄，我我却发现，店店员们没有一一个在休息或或睡午觉，都都在整理衣服服，清扫卫生生，擦抹橱窗窗，每个人都都忙得不可开开交。而我朋朋友特信任的的那位店长，正正忙着进行上上午的业绩统统计，还在做做报表分析，见见我们进来，才才抬起头，微微笑着走过来来：欢迎领导导光临指导！看她的微笑笑、眼神，那那个真、善、美美啊，让人如如沐春风。店店长尽管不是是漂亮型的，但但却是位能干干事业型女孩孩子，看上去去成熟、稳重重又具亲和力力，我暗暗为为我的朋友喝喝彩：找对了了人。朋友自自豪地向店长长介绍了我，并并说着快向专专家取经。接接下来，我找找那位店长聊聊天：我说：美女店长，来来这家店做多多久了？美女店店长：从开店店那天起，我我就来了，快快一年了。我：哦哦，一年了，做做得累不累啊啊？美女店店长：不累是是假的，尤其其是刚开始那那阵子，但我我享受这种充充实和累“啊？真好，看看来你是个工工作狂啊”，我惊讶着着说。美女店店长：“难得芳姐（我我朋友名）这这么信任我，我我不好好做，对对不起人家啊啊”，且目光看看向我朋友，眼眼睛里尽是感感激和真诚。我说：你说说看，芳姐怎么个信任你？美女店长：这还用说吗？这家店就好象我自己开的一样，除了资金不是我的，其他任何决定我都可以做，芳姐经常只给我参考意见，象进什么货品？如何促销？如何与VIP客户互动？都由我做决定。所以啊，我真得感谢芳姐，她让我锻炼和成长啊。我说：你为什么这么肯帮芳姐？而且如此卖力和信任她？美女店长大笑着：“是芳姐帮我，好不好”？她如此信任我，让我独挡一面，我自己以前从没单独管过一家店，现在我很有经验的啦我暗暗为朋友的用人和信任管理方式喝彩 我说：那你以后有什么样打算？美女店长：现在我只想跟着芳姐好好干，等以后本钱充足了，或许我会自己开店，也可以和芳姐合伙开店，但要等几年以后，再说吧。芳姐在服装模特出样前高兴着说：我才不会让你单干呢，我让你入股好了我说：“对的，志同道合的人走在一起，能干出大事业啊”。接下来，我和她聊了些店铺管理、员工管理的一些专业知识，也有意无意的考了考美女店长，她都能很好的，得体的回答出来，看来管理的知识真是来自于一线的实践和历炼啊！从绍兴出来，我一路对我的朋友芳美女好好夸奖了番，也肯定她的管理方式。我记得有一篇介绍日本YKK拉链的文章。文章中说到：该公司每位经理厂卡上都印着：“我们信任每位员工”字样，包括最基层的员工在内，所有员工都被称为合伙人。企业蒸蒸日上，尤其是他们的“三分五起”经营理念，非常之好。每年公司的利润1/3用于留作公司的发展，另1/3用于奖励经销商、供应商；余下1/3激励公司核心员工和管理人员。YKK的五起哲学是：创始人、领导者和员工们一起工作、一起生活、一起学习、一起成长、一起牺牲。真的是有意思的同心文化。通过我朋友的管理方式取得的成功，我认为：信任是最好的管理。我们有些企业管理者对员工信心不足、信任不够，员工稍有差错，就严加训斥处罚，全然不顾失误者的内心感受。员工心怀不满却不敢表露出来，长此以往，势必造成做事、干工作瞻前顾后，敷衍应付，与企业离心离德。这种防卫式、监控式管理容易疏远人心，使企业丧失凝聚力，缺乏战斗力和向心力。企业以人为本其实是以诚信为基础，尊重员工、信任员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将企业视为“家”来热爱。因此，信任关爱、平等、和谐才是管理的真谛。（禹志）来源: 慧聪网企业管理频道当员工不想听时时，帮助他们们去听2011-055-13变革举措的失败败，通常是由由于管理层未未能与员工进进行良好的沟沟通。但不也也完全如此，沟沟通不仅与管管理者说了些些什么有关；也与员工如如何听有关。让我认识到这一点的是一名高管。他的组织在倡导变革时遇到困难，员工不愿意接受变革。他感到员工选择了不理不睬作为一种抵制方式。这样的抵制常常会破坏管理层推行整个组织变革的极大努力。即使经理注重沟通，在沟通过程中表现活跃，也会发生这种情况。产生抵制的原因有多种：感到失去自主权、对未知的恐惧，或是不喜欢打破现状。而当讨论已久的变革发生时也许是组织变革，也许是引进新设备感到不满的普通员工抱怨说没有同他们商议，并责备管理层手段太强硬。你怎样才能避免，或至少减少这种不利局面？这需要你在进行沟通之前、之中和之后都要努力。测试变革信息。制定了变革信息之后，在员工中进行非正式的测试，可以是一对一的形式或是选一些员工开会。确保从你认为最难说服的员工那里得到反馈，征求他们改变或部分修改变革信息的建议。允许这些员工调整要旨，可以达到两个目的：第一，可以完善变革信息，让变革更可能成功；第二，让最挑剔的批评者觉得自己是沟通过程的一部分，更理想的是，让他们成为变革的使者。为沟通过程提供一些激励。不管是召开会议亲自传达信息，还是以电子或其他方式传达，总有人不参加会议或删掉你的邮件。一旦开始推出变革信息，就需要使用各种基本的激励方式促使员工去听。做成一个早餐会或午餐会，提供食物，员工更可能到场。假如你是通过邮件发送新政策，就要求阅读回执，并告诉员工，最早阅读邮件的前多少名员工有优惠券或小额礼品券（比如说，附近咖啡店的5元券）作为奖励。同时邮件含有一个简短的调查，用以测试员工的理解，并奖励回答正确的人。这些策略也许听起来没新意，但许多组织在这样做，这是让信息受欢迎、让部分员工接受信息的一种方法。这总比看着你的方案失败要好。审核结果。在沟通周期结束后还要跟进。是否有人没参加简会？与他们一对一地开会，确保他们得到信息。与所有的员工核对，询问他们对变革有没有问题、对你的沟通有没有反馈。如果组织规模较大，可以使用开放式问卷。问卷的设计，要让你了解到员工在情感上如何接受你的信息，以及他们对信息内容的理解程度。假如你不满意审核的结果，可以再做另一番沟通。最后，记得这些正式的举措不能也不应替代中高层管理人员的日常参与，需要他们定期地、非正式地亲身参与，不断传达变革的信息。说到底，进行领导的过程就是互动的过程。管理者发起变革，员工必须贯彻完成。这不仅在雇佣关系中不言而喻，这也是管理者和员工如何合作的问题。因为不喜欢就对变革故意不理不睬的员工，就没有完成好他们在协议中的任务。抵制沟通是组织职能失调的一种症状。这说明大家没有齐心协力，管理者对这些问题处理得越快，越有可能解决，并越能将员工团结起来。协调一致是变革的关键。如果大家不能通力合作，变革注定要失败，虽然这可能是那些抵制沟通的人希望的情形，允许这种抵制继续存在会招致持久的失败。作者: 约翰巴尔多尼来源: 中国人力资源网转自哈佛商业评论“小人”领导2011-055-12先学会做人，再再学如何做领领导。领导也也是人，如果果连人都不会会做，那怎么么能做好领导导呢？20110年4月，CCastall公关顾问公公司迎来了三三周年庆典。在在庆典仪式上上，Casttal董事长长兼CEO何何冰发表了热热情洋溢的讲讲话。演讲之之后，她却坐坐在台下一个个不起眼的角角落，暗自伤伤神三年了了，人来人走走， Casstal似乎乎从来都没有有留下一个员员工，公司当当初成立之时时的元老全都都走光了，如如今的员工都都是入职不到到一年的新人人。很多人事事像过电影一一样不停地闪闪现在何冰的的眼前。纵容的的苦果何冰是是典型的O型型血性格，为为人处世较为为随性，但想想象力和创造造力能力极强强。作为一位位女性董事长长，她做事爽爽快、能力超超群，在业界界小有名气。三年前创办Castal公司时，何冰经过多方调研以及审时度势，将Castal的商业模式主要定位于为知名快消品公司做品牌服务。由于其独特的细分领域以及何冰的雷厉风行，迅速铺开市场， Castal很快在国内快消品公关领域占有了很大市场份额。于是四个市场销售专员、两个新闻专业硕士、三个活动策划人员和几个后勤服务人员都成了Castal的创业元老。都说公关行业是女人的天下，Castal也不例外，团队中的十几个人中只有一位男同胞。于是，Castal的“女人”们经常畅所欲言、无所顾忌。女性居多的团队很容易在小事情上造成不必要的麻烦。慢慢的，Castal团队内部分出了两个派系，以策划总监刘欣为首的活动策划派系和以销售总监赵月为首的销售派系。何冰非常欣赏刘欣的才气。在她看来，即便对策划方案很挑剔的客户，看了刘欣做的方案也会赞不绝口。于是，刘欣以加班赶策划为由经常性迟到甚至“旷工”。对于刘欣的行为，何冰早有耳闻，只不过一直在睁一只眼、闭一只眼，她觉得刘欣总有一天会认识到自己的问题。公关公司的策划案相当于最核心的产品，何冰需要倚仗高素质的策划团队。何冰一直纵容着刘欣。而刘欣不仅丝毫没有认识到自己的问题，而且有变本加厉的趋势。2009年底，Castal为80%的员工都提升了工资，却没有给刘欣涨工资以示警告。之后，刘欣在工作上的火气越来越大，设计人员与销售人员的矛盾也不断激化。终于在2009年6月，由于一个客户对活动的执行表示不满，策划部张静娴与销售部杨莲发生了冲突，在办公室毫无顾忌地大打出手。与此同时，两人同时离职。Castal团队开始从内部瓦解。这时何冰已经不再信任刘欣，但仍然没有找刘欣好好谈过一次话。一天早上，刘欣照旧只用邮件请了一天假，而且没有任何理由。何冰多日的怒气无法再压制，在邮件中质问刘欣的种种做法。于是，两人在邮件往复中的矛盾已经不可调和。2009年8月，刘欣毅然提出辞职，同时另外一位文案策划也随之辞职。刘欣作为策划总监，她的离职对整个团队的影响非常大。为了避免团队内大家互相猜疑，何冰把她与刘欣往来的邮件有选择性地群发给大家，希望能让员工了解更多的“真相”。可是她没有想到，这一做法引起了更多的猜疑。领导的“小报告”Castal团队内部出现问题，自然而然影响到了公司的方案执行。何冰意识到她的领导出了问题。她决心重用最听话的员工，于是她从两个方面进行了改变。首先，由于多位策划人员和销售人员辞职，团队需要快速招聘一批合适的员工作为补充。何冰决定招聘一些男性工作者，从而平衡团队内部男女失调的局面。就业市场依然是“买方市场”，何冰如愿以偿地找来了四位男士，其中两位拥有硕士学历。其次，何冰在刘欣离职后，给Castal团队召开了一次纪律大会，会上她宣布，“今后大家早上要九点按时上班，请假也要当面，并且需要到人事部门登记请假事由。”纪律整顿效果明显，没有人敢再迟到早退了，工作氛围也慢慢地好起来。在新来的员工中，何冰非常欣赏孙斌。孙斌为人厚道，工作踏实认真，在同事中口碑很好。天性使然，何冰对孙斌是一百个满意，又让他买相关书籍，又不时地教他工作方法。孙斌深知何冰对他的器重，工作格外努力。不过何冰在新招聘人员的职位安排上又出现了偏差。两位硕士分别担任公司的活动主管和网站编辑职务。活动主管是一个承上启下的职位，主要是负责协调领导与活动执行人员、文案策划人员和销售人员，说白了就是一个“伺候”大家的活。而公司的网站只是服务于公司设计方案本身，没有什么需要拓展的功能，只要维持公司有个能看的网站就可以。这两个职位用硕士来任职，势必会影响他们的工作积极性和对未来职业规划的想法。孙斌是个很有抱负心的人，对未来充满了幻想，一个活动主管显然不符合他的职业规划。于是在工作三个月后，孙斌向何冰提出了辞职。何冰对孙斌非常不舍，千万百计想留下他，可孙斌始终不为所动，最终还是选择了离开。在辞职的最后一天，孙斌去向何冰告别，这时，何冰的“老毛病”又犯了：“孙斌啊，我特别看好你，但你执意要走，我也留不住。你看，咱们团队里，陈然是个老好人，谁也不得罪；梁中毅那么大岁数了，也就这样了；豆豆呢，总爱开小差；吴小天是新来的，可是在工作上我非常不满意，脾气还挺大；蒋建军的工作并不饱和，能力一般。”逐一点评了员工的不足。殊不知孙斌与蒋建军是非常要好的朋友，这些话很快就让蒋知道了。于是，在孙斌辞职后的一个月，蒋建军也离职了。这不难理解，既然领导对自己的能力提出质疑，谁还愿意留在这个团队中呢？领导给员工打“小报告”，着实可怕。失信必失位何冰在员工面前喜欢议论其他员工，甚至还议论大客户的不是。好像隔墙有耳一般，她认为不好的员工接二连三地离职了。但工作依然要照常进行下去。她反复思索：“到底是哪里出了问题？”公司创立时的“元老”如今已经没剩下几个人，其中就有活动部的程莉莉。一次吃午饭时，程莉莉说：“今后可不敢随便写邮件了，万一哪天犯了什么错误，何总给群发了，那多没面子。有什么话就当面说，这样就不会留下把柄。”虽然Castal公司的效益还算不错，但程莉莉早就厌烦了这里的环境。程莉莉的活动执行能力很出众，期间负责了一次惠氏牛奶的新品品鉴会，并且是全程项目负责人。在活动完成之后，何冰把程莉莉叫到办公室，说：“我们这次活动做得非常好，受到了客户肯定。由于你是主要负责人，额外奖励给你5000元。”程莉莉听后当然很高兴，但此时她已经接到了另一家公关公司的邀请，她决定换个环境。在程莉莉离职后，发邮件问5000元的活动奖金何时可以得到，何冰回复道：“因为你已经离职了，所以与你的沟通从工作层面已经结束。请直接和人事部门沟通吧。”程莉莉几次与人事部门沟通未果，又给何冰发了一封邮件，可却如石沉大海。于是程莉莉再次给何冰发了一封邮件：Castal团队的频繁人员流动与你装腔作势的小人领导方式有直接的联系！你这种用人朝前不用人朝后的态度很让人鄙视。“可能是何冰“中”了程莉莉的圈套，她把这封邮件群发了，但似乎没有什么好解释的，只是群发了，以此来先下手为强。但是，这次她错了，程莉莉早就想好了对策，或者说程莉莉事先就是这么“设计”的。在何冰群发邮件后，程莉莉给所有人发了最后一封邮件：“对于Castal的离职现象我也冷静地思考过，离职在Castal从来都是瞬间的！而且都是主动辞职。快则一晚，慢则一周。不知道大家是怎么理解所谓的不愉快离职的？”这封邮件过后，一切使然。刘欣在大家心目中也许永远留下了不好的印象，孙斌也许会庆幸自己离开了这个“是非之地”，程莉莉也许永远拿不到应得的奖金了，何冰在Castal团队中的地位也许永远也无法达到公司创立时的高度。可是，Castal公司的活动设计方案依然需要推出。（庞博）来源: 中国人力资源开发网转自新领军金融海啸背景下下企业减薪裁裁员法律策略略与实务操作作(2008-112-25 17:077:03) 转载标签： 金融风暴减薪裁员解除劳动合同经济补偿金王桦宇财经分类： 劳动法法评论 本期专稿【编者按】20008年，美美国金融海啸啸开始肆虐全全球，国际劳劳工组织预测测，在20009年年底之之前，全球失失业人口将首首破2亿。于于此同时，金金融危机对中中国实体经济济的危害也逐逐渐显露，楼楼市的低迷、原原材料价格的的高企等问题题已经使得相相关公司开始始缩减人力成成本应对“寒寒冬”。房地地产、建筑业业、汽车制造造、服务业以以及旅游业等等行业的失业业率陡增，金金融危机开始始引爆全球裁裁员降薪潮。而而此前于20008年1月月1日实施的的劳动合同同法又在较较大程度上增增加了企业用用工的成本，对对裁员、降薪薪等企业因应应行为作了相相当的约束性性规定，而进进一步提高了了人力资源运运营中的法律律风险。裁员员、降薪往往往是最易引发发劳动争议的的行为，如何何裁员，如何何最大限度降降低企业可能能承担的风险险，如何依法法有效减薪、辞辞工、裁员，是是企业HR管管理人员必须须思考的问题题。本期特别别邀请到劳动动法专家、画画雨咨询总经经理、劳动法法在线labborlawwnet.ccom首席顾顾问王桦宇先先生为企业客客户作减薪裁裁员实务操作作方面的详细细解读。金融海啸背景下下的企业用工工成本控制减薪裁员法法律策略与实实务操作王桦宇（王桦宇 劳动动法专家、武武汉大学法学学硕士、劳动动法在线首席席顾问本文原载劳资资关系20008年122月号） 最新一一段时间以来来，长三角地地区很多企业业特别是制造造性企业感到到利润下降和和成本上升的的双重压力。金金融风暴、人人民币升值、出出口减少等多多重压力使得得相当多的企企业无法正常常满额开工，而而与此同时，劳劳动合同法的的实施使得很很多企业在下下半年的感觉觉无疑是雪上上加霜。此时时，如何有效效控制企业用用工成本就成成为企业非常常关心的问题题。减薪裁员员无疑是企业业最直接也是是最容易想到到的解决方法法，但是如果果降低薪水和和裁减人员才才是法律所许许可的呢？如如果员工不同同意减薪如何何处理？企业业能否单方面面减薪？裁员员是否意味着着一笔巨额的的经济补偿金金？如何操作作？会不会出出现企业违法法降薪和违法法裁员，反而而导致更多的的补偿金和赔赔偿金的情形形呢？这也往往往是企业最最为担心的问问题。 一、企企业的选择：减薪、裁员员还是其他做做法 在金融融海啸导致的的整体经济形形势不好的格格局下，企业业可以有多种种可供选择的的应对方法。简简单归纳一下下，按照是否否受到法律的的特别约束，可可以分为两种种类型：第一一种是与法律律（主要是劳劳动法）有关关的应对方法法；第二种是是与法律关联联不大而主要要是属于企业业自主管理范范畴的应对方方法。相对而而言，第一种种方法往往需需要满足严格格的条件并经经由特定的程程序，同时还还要满足法律律的特别规定定，方能实施施。不仅在操操作实务上有有违法律法规规的相关规定定，而且还很很有可能导致致企业承担非非常严格的法法定赔偿责任任。第二种方方法则没有此此种麻烦和需需要满足如此此众多的法律律手续。只要要公司依照正正常的商业安安排和处理措措施，即可以以据此实施经经营管理行为为，不需要特特定的法律专专业智慧支持持，而更多地地是根据企业业实际状况灵灵活操作。对对于这两种办办法是综合使使用，还是单单独使用，则则应根据企业业的实际情况况来评估和分分析，以达到到相对理想的的最终效果。 （一）与与劳动法紧密密相关的应对对策略 就第一一种方法而言言，比较常见见的做法和措措施有减薪和和裁员两种。很很多企业认为为，经济形势势不好，企业业就可以想减减薪就减薪，想想裁员就裁员员。事实上，按按照法律法规规的规定，裁裁员与减薪虽虽然关涉企业业的竞争力和和生存，但同同时也关系到到员工的就业业权利和依法法依约取得报报酬的权利。所所以，减薪与与裁员的实际际操作往往要要复杂许多。对对于减薪而言言，并不是企企业想减薪就就可以减薪。减减薪是否具有有合法性，涉涉及到企业的的薪酬结构。如如果企业薪酬酬结构比较灵灵活，则可以以在企业自主主决定的绩效效奖金、日常常奖金和特别别补贴等弹性性薪酬范围内内自行安排。如如果企业薪酬酬结构比较死死板，全部是是固定工资制制，则减薪需需要经由员工工协商一致。对对于裁员而言言，也并不意意味着经济大大环境不好，企企业就可以随随意解除员工工的劳动合同同。无论是非非过错解除还还是经济性裁裁员，都需要要满足特定的的条件，并经经由法律规定定的程序才可可以实施。否否则，根据劳劳动合同法的的相关规定，违违法解除劳动动合同的，企企业应当支付付相当于对应应经济补偿金金双倍金额的的赔偿金。 （二）一一般的企业自自主经营管理理应对策略就第二种方法而而言，企业可可以根据实际际情况具体实实施。根据企企业应对以往往经济危机的的大量经验，以以下两类措施施可以作为参参考。第一类类措施是非人人力资源类应应对措施。其其一，简化行行政程序。通通过认真检讨讨公司的日常常行政流程，看看是否有不必必要的行政程程序，并予以以删减以减少少行政成本。其其二，直接压压缩行政开支支。对一些不不必要的会议议和行政安排排进行压缩和和简化，直接接减少行政成成本。其三，改改用收费较低低的采购来源源，以控制原原材料实际成成本。其四，增增强自动化（生生产、办公、物物流等），间间接地减少人人工成本。第第二类措施则则是人力资源源类应对措施施。其一，激激励员工士气气，提高生产产力。其二，在在关联行业和和公司交换临临时性替代员员工，想不取取长补短，减减少招工量。其其三，帮助打打算裁掉的员员工设立业务务，并承诺购购买其服务，由由员工辞职后后自行创业。其其四，外包业业务改由自己己冗余的员工工完成。其五五，通过订立立短期合同招招聘临时性员员工，以防止止长期合同带带来的人工成成本。其六，新新员工（毕业业生）押后上上班，以控制制实时性的薪薪资支出。 （三）减减薪、裁员抑抑或其他方法法 对于企企业而言，经经营绩效的提提升和运作成成本的降低是是非常重要的的事情。在经经济情况出现现困难时，在在诸多方法中中，减薪和裁裁员比较能够够直接即时体体现成本控制制要求。而对对于不同的社社会主体，对对于企业应对对经济危机的的应对方法是是有不同的态态度的。就政政府而言，不不希望社会出出现大规模的的失业潮，所所以政府希望望如非不得以以尽量不要裁裁员，而以其其他诸如控制制行政成本开开支和减薪等等不解除劳动动关系的方式式处理。就员员工而言，则则即不希望裁裁员也不希望望减薪，但对对于减薪和裁裁员而言，大大部分的员工工则会选择减减薪而保住自自己的工作。作作为企业而言言，首要考虑虑的还是市场场需求对企业业的影响，如如果已经消减减了行政开支支等非人力资资源方面的成成本仍需要减减少人工成本本的，可以优优先考虑减薪薪，尔后需要要裁员。当然然，企业也可可以直接选择择裁员，或是是裁员与减薪薪并用，以化化解切实的危危机。 二、减减薪的法律策策略与实务操操作 （一）减减薪的法律规规定 相对而而言，关于减减薪的现有的的规范性法律律文件比较少少，散见于劳劳动合同法、劳劳动法、工工资支付暂行行规定法律律规章中。上上海、北京、江江苏等部分地地方制定了各各地的工资支支付地方性法法规，对工资资事项有相应应的规定，但但是对于减薪薪的具体条款款规定则并不不是很多。 劳动动合同法没没有关于减薪薪的直接规定定。劳动合合同法第44条、第299条、第355条、第855条对薪酬福福利事项的调调整、劳动合合同的履行和和变更、未依依法支付劳动动报酬的法律律责任作了相相应的规定。 劳动动合同法第第4条规定了了关于劳动报报酬等重大事事项的调整时时的民主程序序。该条第22、3、4款款分别规定：“用人单位位在制定、修修改或者决定定有关劳动报报酬、工作时时间、休息休休假、劳动安安全卫生、保保险福利、职职工培训、劳劳动纪律以及及劳动定额管管理等直接涉涉及劳动者切切身利益的规规章制度或者者重大事项时时，应当经职职工代表大会会或者全体职职工讨论，提提出方案和意意见，与工会会或者职工代代表平等协商商确定。”“在在规章制度和和重大事项决决定实施过程程中，工会或或者职工认为为不适当的，有有权向用人单单位提出，通通过协商予以以修改完善。”“用用人单位应当当将直接涉及及劳动者切身身利益的规章章制度和重大大事项决定公公示，或者告告知劳动者。” 劳动动合同法第第29条规定定了劳动合同同的履行事项项。该条规定定：“用人单单位与劳动者者应当按照劳劳动合同的约约定，全面履履行各自的义义务。” 劳动动合同法第第35条第11款则规定了了劳动合同的的变更事项。该该条规定：“用用人单位与劳劳动者协商一一致，可以变变更劳动合同同约定的内容容。变更劳动动合同，应当当采用书面形形式。” 劳动合同法第第85条规定定了企业未依依法支付劳动动报酬等的法法律责任。该该条规定：“用用人单位有下下列情形之一一的，由劳动动行政部门责责令限期支付付劳动报酬、加加班费或者经经济补偿；劳劳动报酬低于于当地最低工工资标准的，应应当支付其差差额部分；逾逾期不支付的的，责令用人人单位按应付付金额百分之之五十以上百百分之一百以以下的标准向向劳动者加付付赔偿金：（一一）未按照劳劳动合同的约约定或者国家家规定及时足足额支付劳动动者劳动报酬酬的；（二）低低于当地最低低工资标准支支付劳动者工工资的；（三三）安排加班班不支付加班班费的；（四四）解除或者者终止劳动合合同，未依照照本法规定向向劳动者支付付经济补偿的的。” 劳动动法第500条规定了工工资的支付方方式。该条规规定：“工资资应当以货币币形式按月支支付给劳动者者本人。不得得克扣或者无无故拖欠劳动动者的工资。” 工资资支付暂行规规定第122条则规定了了企业在停工工停产期间的的工资支付办办法。该条规规定：“非因因劳动者原因因造成单位停停工、停产在在一个工资支支付周期内的的，用人单位位应按劳动合合同规定的标标准支付劳动动者工资。超超过一个工资资支付周期的的，若劳动者者提供了正常常劳动，则支支付给劳动者者的劳动报酬酬不得低于当当地的最低工工资标准；若若劳动者没有有提供正常劳劳动，应按国国家有关规定定办理。” 在实务务中，一般认认为，减薪属属于企业自主主或与员工协协商确定的事事项。除非停停工停产等特特定原因出现现，企业不得得随意降低员员工的薪资。这这里需要指出出的是，在劳劳动法上，劳劳动报酬和奖奖金福利不是是同一个概念念。对于前者者而言，企业业应严格遵守守工资支付方方面的法律法法规，除非法法律规定或合合同另有约定定，不得降低低或减少员工工的劳动报酬酬；对于后者者而言，企业业则可以根据据经由民主程程序制定的内内部规章制度度灵活进行处处理，此时根根据经营状况况来对员工奖奖金福利进行行适当的变动动，并不违反反法律规定。 （二）大大规模减薪的的法律策略 对于减减薪而言，可可以区分为大大规模减薪和和小范围减薪薪。前者由于于涉及的范围围比较广，引引起纠纷的可可能性也比较较大。对于大大规模减薪，首首先应观察企企业的薪资结结构。如果企企业的薪资结结构是否比较较灵活，比如如在规章制度度中规定了或或在劳动合同同中约定了绩绩效工资、年年终奖金、福福利性补贴等等属于企业自自主决定安排排和发放的范范畴，则企业业可以根据实实际情况发出出企业全员调调整奖金和福福利的通知，实实施减薪措施施。如果企业业的薪资结构构比较死板，比比如采取的是是固定工资制制，减薪这需需要与员工协协商一致，通通常的做法是是与工会进行行沟通。如果果企业没有工工会，则应经经由民主程序序进行处理或或直接由涉及及的员工在减减薪协议书上上签字确认。 案例11：某制造型型企业大规模模减薪实施过过程 20008年10月月，为应对突突如其来的经经济危机以及及随之带来的的订单减少情情形，上海松松江某日资制制造型企业决决定对全体员员工实施全员员减薪操作。该该客户企业总总务部经理在在董事会决定定实施减薪策策略后，立即即寻求画雨咨咨询劳资团队队在实际操作作方案和流程程安排上的帮帮助。负责该该项减薪方案案的项目小组组经研究后发发现，该企业业薪酬水平相相对同行业略略高，并且员员工享受的福福利也较好。该该公司的员工工薪酬结构为为：全部薪酬酬基本工资资职等工资资年功工资资绩效工资资季度奖金金年终奖金金盈利年度度特别补贴。根根据企业薪酬酬福利管理办办法的规定，其其中基本工资资、职等工资资、年功工资资前三项为固固定发放，第第四项绩效工工资根据绩效效考核结果进进行核定，季季度奖金、年年终奖和盈利利年度特别补补贴为企业自自主核定处理理。所有员工工的劳动合同同也进行了类类似的约定。于于是，经商公公司董事会，公公司决定自110月起，暂暂停发放第四四季度奖金、22008年年年终奖金、22008年年年度特别补贴贴等三项薪酬酬福利，绩效效工资按照实实际考核成绩绩（含订单产产量因子）予予以核定后发发放。而对于于停产待岗的的部分员工，则则在10月支支付正常工资资后，自111月起按照当当地最低工资资支付劳动报报酬。整个减减薪（含待岗岗）方案由公公司发出正式式通告，并在在一周后具体体实施。 （三）特特定部门或特特定员工减薪薪的法律策略略 尽管金金融海啸给企企业带来的影影响是多方面面和深层次的的，但是也并并不是说经济济不景气给所所有企业或企企业的所有部部门带来的业业务是相同严严重的。对于于从事多元化化经营或有具具体分工业务务部门的企业业而言，对于于企业某些部部门的压力和和影响是不同同的。一个企企业面对经济济危机，对不不同部门采取取的减薪办法法也许并不一一样。很多企企业选择裁缩缩减行政人员员并降低其薪薪水，有的企企业则对生产产或施工部门门的员工进行行减薪，有的的企业甚至对对销售及业务务人员进行减减薪。但是无无论如何，减减薪应当在法法律许可的范范围内进行。如如果企业没有有施行灵活的的结构化薪资资安排，则在在具体操作过过程中应实行行民主讨论程程序并与具体体的当事部门门员工订立减减薪协议，并并采取相应的的辅助措施。 案例22：某IT企企业特定部门门员工减薪实实施过程 由于遭遭遇金融海啸啸的寒流，上上海市某ITT企业很多部部门业务骤减减，之前招聘聘的一些业务务人员也处于于无工作可安安排的境地。公公司高层相应应政府号召，决决定暂不裁员员，而以减薪薪取而代之。而而在公司全体体员工中，销销售部门的薪薪酬待遇是最最高的，而且且之前公司的的薪酬制度并并不合理，给给销售人员订订的固定工资资部分太高。销销售部较高的的固定薪酬固固然可以吸引引优秀的销售售人才来公司司工作，但同同时也给企业业带来了沉重重的负担：在在行业盈利稳稳定增长期间间没有表现出出问题，但在在行业萧条期期间打算减低低销售员的薪薪资时却发现现，单方面降降低销售员的的固定薪资会会违反劳动法法的规定。在在此情形下，画画雨咨询劳资资团队建议该该企业与销售售部门进行民民主协商，充充分说明销售售行业的特殊殊性，销售部部很多员工表表示自愿减低低固定薪资330，而公公司作为对此此的回应，同同意相应提高高每笔业务的的提成率。仅仅有少数员工工不同意降薪薪的作法。公公司对此类少少数员工采取取的对策是：在本期劳动动合同内不降降低其固定工工资部分，但但也不增长其其提成率，本本期劳动合同同到期后则按按照新的规定定续签劳动合合同。 （四）减减薪流程的实实务操作与争争议预防 减薪流流程的道理其其实并不复杂杂，不过在实实际操作中却却会遇到多种种潜在的风险险。也许这种种风险并不会会实际变成劳劳动争议，但但是如果能事事先将能预先先评估到的风风险化解掉，则则是未雨绸缪缪，有备无患患。根据实务务操作上的经经验，在减薪薪过程中尤其其应该注意以以下事项的把把握： 1、减减薪属于企业业的自主经营营权，企业可可以随意减薪薪。薪酬事项项涉及员工的的基本劳动权权益，在劳动动法上受到严严格的保护。除除非规章制度度有具体规定定，或劳动合合同另有约定定，企业不得得随意降低员员工薪资。当当然，如果企企业规定有自自主发放的奖奖金事项，则则可以由公司司根据相关规规定在公平原原则的基础上上灵活处理。另另外，在劳动动法上，企业业还应辨识本本企业实施的的减薪安排是是属于劳动合合同的“履行行”还是劳动动合同的“变变更”。如果果规章制度或或劳动合同对对于薪酬的弹弹性或企业对对薪酬的结构构性安排已有有具体的规定定和约定，则则减薪属于劳劳动合同的“履履行”，企业业减薪无需再再与员工沟通通一致，比如如绩效工资的的发放；如果果企业关于薪薪酬结构的规规定比较模糊糊或者仅仅只只是固定工资资制，则减薪薪属于劳动合合同的“变更更”，需要与与员工或工会会协商一致，这这种情况最主主要的表现是是固定工资的的调整。 2、企企业减薪不需需要事先告知知员工，当月月发放工资时时直接实施减减薪。如此前前所述，对于于工资外的奖奖金和补贴事事项，企业可可以自主决定定调整与否。对对于企业决定定调整薪资福福利特别是减减少员工的奖奖金补贴时，仍仍应经由民主主程序。即发发出公告或通通知，征求员员工意见。劳劳动合同法第第4条明确规规定了企业应应当将直接涉涉及劳动者切切身利益的规规章制度和重重大事项决定定公示，或者者告知员工。所所以，企业在在实际操作中中应特别注意意民主程序的的把握。至于于公示时间的的处理，一般般应在3到55天以上，具具体根据企业业的实际情况况来确定。需需要指出的是是，尽管公示示期间员工可可以提出意见见和建议，企企业可以予以以适当听取或或对原方案加加以改进，但但是只要企业业的减薪安排排不违反法律律规定，仍可可以自主决定定实施。 3、减薪薪经由民主程程序即可，无无需达成任何何书面协议。对对于调整固定定工资事项，需需要经过与员员工或工会进进行具体协商商，达成劳动动合同变更（减减薪）协议或或减薪集体合合同。而对于于弹性工资部部分、工资外外的奖金和补补贴部分的减减少，很多企企业在实务操操作中可能在在发出减薪公公告或通知后后，即认为减减薪的法律程程序已经全部部完成。而事事实上，企业业经由民主程程序后发出公公告或通知后后，应取得公公示或员工知知晓减薪方案案的具体证明明。这些证明明可以是工会会见证发出公公告或通知的的证明书，也也可以是工会会委员或职工工代表的阅后后确认书。 （五）减减薪之后的处处理 一般而而言，除非是是长时间的经经济萧条或行行业不景气，减减薪一般是暂暂时性的。企企业在减薪方方案实施后，应应进一步完善善企业的薪资资福利结构。按按照劳动法的的要求和公平平性原则将公公司的薪资结结构调整为复复合型薪资结结构。比如，将将员工薪资福福利区分为工工资薪酬和工工资外福利。工工资薪酬再进进一步细化为为固定工资部部分和弹性工工资部分，其其中弹性工资资部分可以与与绩效制度关关联挂钩，以以发挥激励员员工有效工作作的积极性，并并保障企业薪薪资在一定的的可控范围内内。对于工资资外福利，应应特别加以明明确为福利性性质，由公司司在公平和灵灵活的原则基基础上自主处处理。另外，对对于减薪方案案实施过程中中，部分员工工坚决抵制减减薪的，应注注意在续订劳劳动合同时要要求其按照新新的薪酬福利利制度执行。 三、裁裁员的法律策策略与实务操操作 （一）裁裁员的法律理理解 对于当当下应对金融融海啸采取应应对措施的大大不多数企业业而言，关于于裁员的理解解一般是广义义的，即包含含各种解除劳劳动合同的情情形。具体而而言，包括协协商解除（双双方协商一致致解除，依据据是劳动合合同法第336条）、过过错性解除（员员工存在违纪纪等过错时，企企业单方解除除，依据是劳劳动合同法第第39条）、非非过错性解除除（因健康原原因、劳动能能力及客观情情况变化时，企企业单方解除除，依据是劳劳动合同法第第40条）和和经济性裁员员（出现经营营困难等法定定裁员情形时时，依据是劳劳动合同法第第41条）等等情形。而在在法律层面上上，裁员通常常是作狭义上上的理解，即即劳动合同同法第411条所规定的的经济性裁员员。 从实际际效果的角度度讲，无论是是广义的集中