组织与管理原则之四

第一节 组织结构设计 第二节职权关系与组织标准 第三节 人员组合与团队建设一、组织职能与组织结构设计二、组织横向结构设计三、组织纵向结构设计四、组织结构的根本形式第一节第一节 组织结构设计组织结构设计 一组织职能的概念二组织职能的根本内容三组织工作的原那么四组织结构及其设计的程序1组织的双重涵义从静态的角度看，“组织是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织是指一种实体。从动态角度讲，“组织是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织是指一种活动。2组织职能的概念从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。1设计组织结构，建立组织系统。2设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度标准体系。3科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与开展。1有效实现目标与机构精简相结合原那么。2专业分工与协作相结合原那么。3有效幅度与合理层次相结合原那么。4统一指挥与分权管理相结合原那么。5责权利相结合原那么。6稳定性和适应性相结合原那么。7择优选拔与最正确组合相结合原那么。8人才使用与人才开展相结合原那么。1、组织结构 组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原那么与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。2、组织设计的程序1确定组织总体目标和设计的原那么。2进行工作职能分析和职能设计。3设计组织结构。4设计联系方式。5制定管理标准。6人员配备与培训。7反响与修订。一部门划分的原那么二部门划分的方法1、有效性原那么2、专业化原那么3、满足社会心理需要原那么1、按人数划分部门。2、按生产经营过程划分部门。3、按产品划分部门。4、按职能划分部门。5、按区域划分部门。6、按时间、设备、效劳对象划分部门。一管理幅度与管理层次二组织的高层结构、扁平结构1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。1高层结构的特点优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升时机。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2扁平结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力、信息传输、节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。l最近一家公司的总裁感慨道：“我们对地方分权长期、坚决和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。他还说：外表上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。l请您针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。一直线制二职能制三直线职能制四事业部制五矩阵制六委员会制部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长 事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差异是什么？l就您所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。1委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的折中性；集体决策，责任不清。5适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。您愿意参加董事会吗？为什么？如果您愿意，您喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，您觉得你将最积极从事哪种类型的活动？一、职权关系二、集权与分权 三、组织的制度标准 第二节职权关系与组织标准第二节职权关系与组织标准 一职权 二职权分配 三正确处理职权关系 1职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责那么是行使权力所要到达的目的和必须履行的义务。2职权类型。管理者的职权有3种类型：1直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；2参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；3职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。1职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。2职权分配的类型。职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1建立明晰的职权结构。建立清晰的等级链明确划分权责界限制定并严格执行政策、程序和标准越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。2协调职权关系。要互相尊重职权。加强沟通与配合。一集权与分权的性质与特征二影响集权与分权的主要因素三分权的实施1集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，那么为分权。集中和分散是相对的。2集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并不利于调动下级的积极性。而分权那么正与集权相反。3决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。4应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。1组织因素2环境因素3管理者与下级因素1分权的标志 决策的数量 决策的范围 决策的性质 对下级决策的控制程度2分权的途径 制度分权 工作授权1授权的优越性。2授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权；授权必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原那么；授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。3授权的步骤锦州辽西化装品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主权，取得一定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎么办？一组织的制度标准的类型与特点二组织制度标准的制定三组织制度标准的执行四组织的制度化管理1.组织制度标准的类型2.组织制度标准的功能3.组织制度标准的特点1组织的根本制度2组织的管理制度3组织的技术与业务标准4组织中个人行为标准 标准功能 制约功能 协调功能 权威性 标准性 强制性1组织制度标准制定的原那么法制性原那么；目标性原那么；科学性原那么。系统性原那么。2组织制定制度标准的程序l企业专业管理制度的制定l部门岗位责任制的制定该项管理工作的目的、地位与意义；做好该项工作的指导方针与原那么；开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；该项管理工作的范围与内容；管理工作的具体程序、方法与手段；该项管理工作完成的时限与到达的标准；该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式等。l部门责任制l主要规定各职能部门或生产经营单位的工作范围、目标、权限、协作关系等，以保证实行科学有序的管理。l岗位责任制l主要是规定岗位主要指个人的职责、工作程序与方法、到达的标准，以及相应的奖惩等，以保质保量地完成工作任务。l生产技术标准l这是对企业产品或工程等在质量、技术、规格等方面所作的规定l生产技术规程l这是对企业的产品设计、生产制造、效劳运作、设备使用与维护等生产技术活动的程序、方法所作的规定1加强宣传教育，使制度深入人心。2明确责任，狠抓落实，严格执行。3坚持原那么性与灵活性的统一。1制度化管理的实质。制度化管理，就是倚重制度标准体系进行管理的模式。其实质就是靠由制度标准体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。2制度化管理的优越性。制度化管理的科学性；制度化管理的客观性；制度化管理的标准性；制度化管理的稳定性。3制度化管理的要求。要建立健全科学、系统的制度标准体系；要树立“法治观念，在组织内树立制度标准的权威；要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。一、人员组合二、群体管理三、团队建设第三节第三节 人员组合与团队建设人员组合与团队建设l人员组合解决人与人的配合问题l一人员组合的原理与效应l二实现最正确组合的途径l人员组合的原理l人员组合最根本的原理是同素异构原理。l技术匹配原理。l社会心理相容与互补原理。l人员组合的综合效应l(1)最正确效应组合：ZX+Yl(2)低效效应组合：Z=X+Yl(3)最差效应组合：ZX+Yl实现最正确知识、技能组合l实现最正确年龄组合l实现最正确气质、性格组合一正确处理正式群体与非正式群体的关系二群体的心理和谐三群体的心理冲突1、正确分析与对待非正式群体2、对非正式群体积极引导3、做好非正式群体核心人物的工作4、在组织上实现非正式群体与正式群体的统一l建立正确的群体目标l有效发挥群体标准的作用l适宜发挥群体压力的作用l提高群体凝聚力l教育与思想工作；建立合理的目标结构与鼓励模式；提高领导者的威信；感情融通与关系协调；善于运用外部环境压力。l群体心理冲突的作用消极作用；冲突的积极作用l分清冲突的性质，区别对待区别建设性冲突与破坏性冲突，采取不同方法l依冲突强度，采取不同的策略当冲突强度过大时；当冲突强度过小时l群体冲突的处置方法协商法；回避法；仲裁法；调节法一团队的兴起二团队的类型三团队建设的阶段四团队建设的要领l从传统的垂直式管理组织到扁平式的团队管理组织。l团队：有明确目标与个人角色定位，强调自主管理，自我控制，沟通良好，合作协调的一种扁平型组织形式。l团队的特征：团队属扁平型组织；团队有明确的目标；强调自主管理，自我控制；形成一种跨部门、交叉功能的融合体系；构建合作、协调的团体。l工作团队l主要承担企业生产经营等根本工作任务。l工程团队l主要承担某个工作工程或解决特殊问题等专题性任务。l管理团队l主要负责对下属一些部门或人员进行指导与协调。l初始阶段：按照现代团队的理念与模式进行教育与训练，逐渐地，这位监督者的职责会先被分派给某些团队成员。l过渡阶段：随着团队成员必须担负起更多与团队每日运作管理有关的职责，团队领导者的角色也逐渐由监督者变为协调者。l成长阶段：团队领导者或称协调者脱离了团队。团队成员那么担负起制定例行决策的责任。l成熟阶段：第一线的监督者角色也消失殆尽，团队成员完全负责团队的整个工作。l科学地设定目标l打造团队文化 促进跨部门整合与技能互补团队成员接受新的职责与角色，需要新的技能：技术性技能；行政技能；人际技能；决策与解决问题的技能。l维持小规模的团队l重新设计信息系统l重新设计报酬系统l确定本公司的组织结构模式和领导体制；l重新设计本公司的主要组织机构。自由讨论和答复以下问题自由讨论和答复以下问题